第五章 决策7.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,第五章 决 策,管理的核心是决策。正确的决策,决胜千里；错误的决策南辕北辙。,三国演义,-,隆中对,自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。,隆中对,诸葛亮,世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，,1979,年,9,月亏损达到,7,亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。,决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。,决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。,在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，,掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。,3.1,决策概述,实际工作中存在的问题,在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。,基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。,在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。,典型的问题,决策速度缓慢,：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。,决策失误增多,：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。,问题在于：组织目标不清、职责不明,通常的对策,加快决策速度措施,下放权力,制度化,避免决策失误的措施,集体决策,多方论证,结果,失控,协调工作量大增,迟迟不能决策,无人负责,结论,组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。,要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。,关键在于掌握科学决策的理论与方法,梦溪笔谈,记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。,他离任后，海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。,决策的故事,一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上，结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。这样的例子可以说是数不胜数。,作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。,3.1,决策概述,决策是管理的核心，它贯穿于管理的全过程。,西蒙“管理就是决策”。,决策既是计划职能的一部分，也是领导职能的一部分。,一、决策理论的演进,古典决策理论（,20,世纪,50,年代以前）,行为决策理论（,20,世纪,50,年代以后）,当代决策理论（,20,世纪,80,年代以后）,Herbert A Simon,管理就是决策,简介：,生平：美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于,1943,年获得博士学位。自,1949,年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得,1978,年诺贝尔经济学奖。,主要著作有：,管理行为,（,1945,）、,公共管理,（,1950,，与史密斯伯格等合写）、,人的模型,（,1957,）、,组织,（,1958,，与马奇合写）、,经济学和行为科学中的决策理论,（,1959,）、,管理决策的新科学,（,1960,）、,自动化的形成,（,1960,）、,人工的科学,（,1969,）、,人们的解决问题,（,1972,，与纳斯维尔合写）、,发现的模型,（,1977,）、,思维的模型,（,1979,）等。,理论要点,管理就是决策。,“管理人”代替“经济人”。,决策满意化与次优化。,决策是一个过程。,程序化决策与非程序化决策。,决策中的价值要素和事实要素。,“管理人”代替“经济人”,。,“理性”的“经济人它可以在复杂的现实世界中，从各种备选方案中找出最有利于自己经济利益的最优方案。,“有限理性”的“管理人”，,其一,它用满意原则来代替最优原则，其二，它在决定自己行动时，不考虑真实世界的全部关联和现象，只考虑那些自己认为最要紧的、最关键的因素。,“管理人”在决定是否从事一项行动时，很大程度上不依赖于理性分析，往往受心理因素的影响：,学习。得到知识和经验，不需要对每个备选方案进行逐个检验。,记忆。可以节约时间和精力，利用过去解决问题的相关信息。,习惯。对类似的刺激产生类似的反应，节省脑力资源。,符合目的的人类决策行动有两类：,踌躇,选择型，刺激,反应型。,一个完整的决策包括：,决策者；,至少两个以上的可供选择的方案；,存在决策者无法控制的若干状态；,可以测知各个方案与可能出现的状态相对应的结果；,衡量各种结果的价值标准。,二、决策的概念和特征、在管理中的地位和作用,（一）概念,决策,就是组织或个人为实现某一特定目标，借助于一定的科学手段和方法对未来一定时期内的有关活动的方向、内容及方式的选择或调整，从两个或两个以上的方案中选取一个最满意的方案，并组织实施的全部行动过程。,决策是一个过程，从认识论上考察，决策过程就是一个主观反映客观的动态认识过程，是从实践中获得规律性认识并形成概念，在从抽象到具体形成决策以付诸实践的过程。,实践既是决策的起点有是它的终点。“谋”与“断”。,（二）决策的地位和作用,决策理论弥补了古典管理理论、人际关系理论的不足。,科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求。,现代决策理论的应用越来越重要。,（三）决策的特点,目标性 可行性 选择性,满意性 过程性 动态性 分析判断,决策关系到组织生存与发展,决策失误三种类型：其一是“三拍”决策，“决策前拍脑袋，决策中拍胸膛，决策后拍屁股”；其二是盲目决策，不调查研究，不按计划、不遵循程序，不听专家意见，草率上马；其三是不按客观规律决策，为了“政绩工程”，从主观愿望出发上项目，群众称为“三边”项目，即“边勘测、边设计、边施工”，结果变成了“边建、边拆、边改”，浪费了人力、财力和时间。决策者凭空大笔一挥，“撂”进去的是国家财富，人民的血汗。,三门峡水电站,三门峡水电站是黄河中游大型水电站之一，在三门峡市和山西平陆县之间。它是黄河干流上开发的第一座大型水利枢纽工程。,1957,年,4,月动工，,1960,年,9,月建成。因泥沙淤积严重，,1965,年开始改建，,1975,年,12,月完成。改建后的三门峡水利枢纽工程，在防洪、防凌、灌溉、发电等方面都更能发挥其综合水利效益。,“三门峡是决策失误。”三门峡刚刚修好，蓄水刚刚超过潼关一点，移民就受不了。故土难离，陕西出了一本书,黄河大移民,，他们从富庶的关中迁到土地贫瘠的甘肃，过不下去就回来，回来之后得不到安排又迁回去，有的来来去去有,4,次之多有的人两边生活上没着落。但他们和逃难的不一样。他们本身祖祖辈辈就生活在关中平原，而且生活还过得去。不管有没有明确表态，后来三门峡的功能几次改变，三门峡几次改建，这本身就说明是错了。,要杜绝决策失误使国家免交冤枉的“学费”，核心是要,实行决策负责制，最后拍板的决策人应对自己的行为,负责，让他们个人也为决策失误交出“学费”，追究其,责任，严肃处理，而不是只由国家和百姓付出代价。,增强决策者的责任心，把决策的失误减到最小，类似,的学费才能少交。,只有完善了法律监督机制，才能真正建立起一套与市场经济体制相适应的国企领导和政府官员决策监督与约束机制。同时，通过取消不适当的行政项目审批制度，确立“谁拍板谁负责”的原则，实现权力与责任对等，最终使国企和政府的经济决策走上良性循环的轨道，也就指日可待了。,有效决策的十个关键环节,1,、对问题进行定义,2,、明确问题的限定条件,3,、判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受,4,、搜集有意义的资讯,5,、在制定决策时将实施行动考虑在内,6,、考虑各种可能的解决方案,7,、仔细评量筛选出的选择方案,8,、决定最佳的方案,9,、拟定行动计划，确实执行,10,、执行后不忘检讨成效,行 业：保险业,主 题：经营决策；创业,中国平安保险公司广州分公司（寿险）,1997,年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。,2001,年,10,月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。,2002,年,1,月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。,3,月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！,分析：赵亚平应该怎么办？,经营决策,案例：新任厂长的产品决策,某工具厂从,1990,年以来一直经营生产,A,产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，,A,产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿,50%,的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。,新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品,B,产品是成功的，于是决定下马,A,产品，改产,B,产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。,后来市场形势发生了巨大的变化。原来的,A,产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复,A,产品的生产。与此同时，,B,产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来抓,A,产品，担一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。,讨论题：,1,、你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。,2,、如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？,三、决策的类型,程序化决策和非程序化决策,战略性决策与战术性决策,定量决策与定性决策,确定性决策、风险性决策和不确定性决策,单项决策与序贯决策,单目决策与多目决策,高层决策、中层决策和基层决策,初始决策与追踪决策,个体决策与群体决策,决策类型：确定型,/,非确定型决策,决策目标明确，问题,熟悉，与问题相关的,信息易于获取,新的决策问题，结果,难以估计，与问题相关,的信息模糊，不易,获取,确定型决策,非确定型决策,决策类型：程序化,/,非程序化决策,程序化决策：经常出现的决策，以至于可以制定相应的决策规则。,决策规则：告诉决策者在决策情形特征基础上如何进行决策（从不同方案中进行选择），如决策标准，各个决策标准的权重等。,非程序化决策：不常出现的决策，没有先前建立的决策规则可以利用。这个类型的决策需要解决问题。,解决问题：这是一种决策形式，其中的问题是独特的，可选行动方案必须在没有程序化决策规则的帮助下提出并进行评价。,例子：金融危机下的企业经营策略等。,程序化和非程序化决策比较,特征,程序化决策,非程序化决策,决策类型,结构化很强,结构化很差,频率,重复的、日常的,新的、不经常的,目标,清楚、明确,模糊,信息,容易得到,不易得到、渠道不明确,结果,不很重要,重要,组织的层次,低层,高层,解决时间,短,相对较长,解决的基础,靠决策规则、流程,靠,判断力和创造力,四、决策的影响因素,环境,决策者的素质和作风,组织文化,过去的决策,时间,3.3,决策过程,一、决策的一般过程,（一）调查研究，提出问题,（二）系统分析，确定目标,（三）收集信息，科学预测,（四）拟定方案，采取对策（设想阶段、精心设计）,（五）全面比较，评价方案,（六）总体权衡，选出方案 最关键的一步,（七）进行试点，检验决策,（八）实施决策，控制反馈,识别,问题,确定,决策,标,准,给,标准分配,权重,拟订,方,案,分析,方,案,选择,方,案,实施,方,案,评价,决策,效,果,二、正确决策的基本要求,要把握住问题的要害,要明确决策的目标,至少要有两个以上的可行方案,对决策方案进行综合评价,敢于冒风险,把决策过程看作是一个学习过程,关于如何界定问题的性质,例,1,：海尔销往四川农村的洗衣机返修率高的问题,原因是农民用洗衣机洗地瓜。,三种界定问题的思路,三种界定问题的思路,属于农民的不当使用，不承担维修费用,属于农民的不当使用，承担维修费用，但同时告戒农民不要再用洗衣机洗地瓜，否则费用自负,海尔：农民有用洗衣机洗地瓜的需求，相应地存在着市场。据此，开发出既能洗衣服，又能洗地瓜的“大地瓜洗衣机”,弗雷德,道森利用他在辞去一家大型工业公司总工程师职位时所获得的大笔支付金于,1979,年创立了,LAP,公司。,LAP,从第一年的,7,个员工发展到,1989,年的,800,多名员工。公司为很多工业工具和机械生产气体的（,1986,年以来）水力控制系统。除了生产标准的系统外，公司还向大客户和其他愿意为此支付的客户提供定做设计和开发服务。,60%,的员工在总部工作，他们主要负责生产、设计开发、营销、会计、人事和其他中心服务。其他员工几乎是平均分布在,7,个地区部门，每个部门由一名地区经理负责。这,3,个区域的职能首脑在总部工作，而所有的地区员工则受地区经理领导。,工程师们根据客户的要求工作，或是独立完成或是与一位同事合作，地区的工程主管给工程师作业表，工程师则要向主管汇报工作。大多数工作是常规性的，创新的机会不多。,案例,3,：航空工业用品公司（,LAP,）,过去的,10,年是公司飞速发展的一段时期，在可预见的将来，这一趋势将继续下去。弗雷德,道森意识到，组织体系与结构以及管理才能的发展是基于生产能力和对产品的需求。他在不停寻找组织内的雄心勃勃之士，那些表现出了能力和才智的人当然会有提升的机会。支付制度也很特别，存在多种级别的报酬并根据与职工最接近的一线管理者的推荐和地区经理的支持（对地区员工）来发放每年的贡献奖。,1988,年末，弗雷德交给约翰,卡特一项任务，让他领导一个专门的客户支持部，向,LAP,设备的用户和潜在买主提供建议和解决问题的服务。该部门的成员有在总部工作的约翰和两个开发工程师以及每个地区的一个高级工程师，由约翰负责向总工程师汇报情况。这些地区的工程师除了履行他们在本地区的责任外，还要对该支持部负责。每位工程师都有自己的专长，或是气动学或是水力学。选择,7,个人是为了对不同的系统和装置提供尽可能多的经验。,该部门成立后没几个月，约翰和他的小组就忙于工作了。通过有关的地区经理向约翰传达寻求建议的请求（有时客户直接与约,翰联系），于是，决策和采取行动的建议就原路返回了。但约翰对客户从该部门获得服务的质量并不满意。开发工程师向他报告说，有些地区经理似乎讨厌他们的建议，希望将多种才能集中起来以团队形式解决问题的情况并未发生。在一次月度管理会议上，两个地区经理强烈呼吁他们人手不够，将他们最好的工程师抽走解决其他地区客户的问题是不公平的。,为了使小组更紧密地合作，约翰在总部举行了为期两天的研讨会，安排对最新设备的讲座和对解决技术问题的方法进行评估。令他扫兴的是，有一位地区经理拒绝让他的工程师参加研讨会，理由是工作压力；有两个工程师第一天上午就迟到了，还有一个说第一天结束后必须赶回去安装本地区的设备。约翰备感失望和沮丧，他要求与弗雷德,道森紧急会唔，“你必须采取措施”，他说，“成立客户支持部的想法行不通,”,问题：（,1,）叙述本案中的决策问题2,）该公司是如何解决的？,（,3,）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？,3.4,决策的原则与方法,一、决策的原则,经济性原则,是研究决策所花的代价和取得收益的关系，研究投入与产出的关系。,系统性原则,也称为整体性原则。,预测性原则,预测是决策的前提和依据。,可行性原则,要进行全面性、选优性、合法性的研究分析。,方向性原则,信息性原则,决策是靠信息来制定的，信息是决策的基础，信息的质量决定着决策的质量。,民主性原则,科学性原则,科学性原则是一系列决策原则的综合体现。,3.4,决策的原则与方法,二、决策的方法,（一）主观决策法指用心理学、社会学的成果，采用有效的,组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，,根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方,法，并做出评价和选择。,头脑风暴法,德尔菲法 也叫专家预测法,名义群体法,电子会议法,歌顿法,淘汰法,环比法,1,、,头脑风暴法,(Brain storming,）,是一种产生新思想、拟定备选方案的方法。把一些专家集中在一起，由主持人阐明问题，所有专家围绕问题自由发言、畅所欲言，在发言过程中需遵守以下规则。,人数：,6,12,人,四条原则：,不允许批评，也不允许下结论,自由思考，思路愈广愈受欢迎,追求数量,多多益善,寻求意见的改进与联合，允许补充,2,、,德尔菲法 也叫专家预测法,（,Delphi Technique),是一种对方案进行评估和选择的方法，其目标是通过综合专家们各自的意见来对方案做出评估和选择。,步骤：明确问题匿名填写问卷提出方案回收整理问卷分发整理结果看结果并再次提出方案再回收整理分发再提方案。一般重复,35,次之后，使专家们有机会修改他们的观点并说明修改的原因，最终使专家们的意见趋于一致。,3,、名义群体法,(,nominal group technique),第一步，成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立的写下对问题的看法。,第二步，经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。说明想法并记录下来。,第三步，群体讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价第四步，每一个群体成员独立的把各种想法排出次序，最后的决策结果是综合排序最高的想法。,（二）计量决策法,建立在数学、统计学等基础上的决策方法。核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，然后根基条件，通过计算求得答案。,盈亏平衡分析法,决策树法,边际分析方法,博弈论法,概率论法,现值分析法,期望值法,线性规划法,1,、盈亏平衡分析法,也叫量本利分析法、体系分析法，是通过分析销售量、成本、利润三者间的关系，掌握盈亏变化的规律，直到企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。,销售收入,=,产量*单价,生产成本,=,固定成本,+,变动成本,=,固定成本,+,产量*单位产品变动成本,固定成本包括生产这种产品所需要的管理费用、工人基本工资、设备的折旧费用等，这部分费用基本上是恒定的，不随产量的变化而变化。,变动成本包括原材料费用、能源费用等，这部分费用与产量成正比例关系。,式中：,P,是销售单位；,V,是单位变动成本；,E,是盈亏平衡点。,例：某企业生产某产品的总固定成本为,60000,元，单位变动成本为每件,1.8,元，产品价格为每件,3,元，假设某方案带来的产量为,100000,件，问该方案是否可取？,2,、决策树法,决策树实质上是导致做出某项决策的问题或数据点的流程图。,决策树是决策过程中的一种有序的概率图解表示。,决策树法适用于决策过程中带有不确定性的风险型决策问题的决策分析。,1,2,3,决策结点,方案枝,状态结点,状态枝,收益值（损益值）,例：某,厂,研制出一种新产品（预期销售生命为,7,年），并拟定了三种备择生产方案。一是大规模生产，二是小规模生产，所需一次性投资额以及以后每年赢利如下表所示。估计该产品前两年销路好的概率是,0.6,；若前两年销路好，则后五年销路好的概率为,0.9,，否则后五年销路好的概率为,0.2,。第三种方案是前两年先小规模生产，然后再决定后五年是否追加投资,30,万元以便大规模生产。该厂应如何决策？,（万元）,20,4,10,小规模生产,50,-5,30,大规模生产,销路好,销路差,一次性投资（万元）,状态,盈利,方案,1,2,4,3,5,8,7,6,10,9,13,14,12,11,132.5,10,47,26,102.5,26,30,5,-5,5,30,5,-5,5,30,5,-5,5,30,5,-5,5,10,5,4,5,10,5,4,5,10,5,4,5,10,5,4,5,0.9,0.9,0.9,0.9,0.1,0.1,0.1,0.1,0.8,0.8,0.8,0.8,0.2,0.2,0.2,0.2,132.5,47,10,26,0.6,0.4,0.6,0.4,0.4,-,30,-,30,+2,30,+2,（,-5,）,+2,10,+2,4,+2,4,+2,10,0.6,115.5,87.1,53.8,-,50,-,20,-,20,65.5,67.1,33.8,67.1,案例,:,有一项引进的工程项目,某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种,调研发现,:,若开办而不出险,每年可获保费收入,5,万元；若开办后发生了责任事故,则将给保险公司带来,100,万元的赔偿损失；若不开办，无论出险与否，保险公司都要付出调研费,5000,元。根据过去不完全统计资料，预测承保后不出险的概率为,0.96,，出险的概率为,0.04,。,在此种情况下，保险公司对工程项目承保还是不承保，试决策之。,第一步：根据题中条件，列出保险公司决策损益表（单位：元）,自然状态,不出险,出险,概率0.96,0.04,方案：承保,50000,-1000000,方案：不承保,-5000,-5000,8000,-5000,第二步：计算各方案收益期望值,第三步：选择方案,开办此险种,1,2,3,开办,不开办,不出险,0.96,出险,0.04,0.96,0.04,-5000,-5000,5000,1000000,保险公司决策树,某轻工机械厂拟定一个有关企业经营发展的规划。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟定出,3,个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资,100,万元；第二方案是新建一个工厂，需要投资,200,万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包需投资,20,万元。企业经营年限为,10,年。据市场预测和分析，,3,种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，试据之做出决策。,自然状态,销路好,销路一般,销路差,销路极差,概 率,0.5,0.3,0.1,0.1,扩 建,50,25,25,45,新 建,70,30,40,80,合同转包,30,15,5,10,某工厂为推销甲产品，预计产品售价为,1200,元，单位可变成本为,700,元，固定成本为,1800,万元。试问：,（,1,）盈亏平衡时的产量是多少？,（,2,）当企业现有生产能力为,50000,台时，每年可获利多少？,（,3,）为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本,400万元，同时可节约可变成本每台,100,元；为扩大销路，计划降低售价,10,，问此方案的盈亏平衡时的产量是多少？,王厂长是某饮料厂的厂长，四年前王厂长决定购买二手设备,(,国外淘汰生产设备,),的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。,今天王厂长又通知各部门主管及负责人在厂部会议室开会。晚上,8,点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起,4,年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想，为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，,4,年前我们不就是这样做的吗,?,现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。,4,年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近,70%,成员反对，即使后来王长厂谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，,10%,的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近,70%,的人投了赞成票。,【,思考题,】,1.,王厂长的两次决策过程合理吗,?,为什么,?,2.,如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作,?,3.,影响决策的主要因素是什么,?,