第四章 零售学.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,零售学,（第二版）教学课件 广东商学院 肖怡 制作,零售扩张战略,第四章,零售扩张战略组合,1,商圈分析,2,商店位置选择,3,两种具体的选址方法,4,本章主要内容,第一节,零售扩张战略组合,当零售商在自己国家的零售市场上不断扩张并达到基本饱和时，要保持原先的扩张速度，它会面临两个选择：,向其他领域进军，谋求在一个崭新的领域再实现自己的成功,向其他国家的零售市场进军，不断扩大自己的零售空间版图,区域性集中布局战略,一、地理战略,这是指在一个区域内集中资源密集开店，形成压倒性优势，以达到规模效应目的。,优点：一是可以降低连锁企业的广告费用。在一个区域内开店越多，广告费用越低。二是可以提高形象上的相乘效果。在同一个地区开设多家店铺，会很容易树立该零售商的形象，提高知名度。三是节省人力、物力、财力，提高管理效率。总部管理人员可以在各个店铺之间合理分配时间，不必担心由此所带来的不便和往来费用，在同样的时间内增加巡回次数，对每家店铺的指导时间增加，便于对各店铺的管理。四是可以提高商品的配送效益。为了使各店铺的存货降至最低，通常要求配送中心必须采取多种类、小数量、多批量的配送方式。这样在同一地区店铺越多，分摊到各店铺的运输费用也越低。,零售商在考虑网点布局时，先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径向外扩张。这种战略与上面所述的集中布局战略有些近似，但更注重配送中心的服务能力，以求充分发挥出配送潜力。配送中心的辐射范围一般以配送车辆每小时,60-80,公里的速度，在一个工作日（,12,小时,/24,小时）内可以往返配送中心的距离来测算。零售商在配送中心的辐射范围内不断开设新店，可以合理规划运输路线，统一采购，集中配送，在削减车辆台数的情况下，也能集中资源按时配送。对店铺而言，可以尽量缩短订货到送货的时间，提高送货效率，防止缺货，提高商品的新鲜度。这种布局战略对要求商品配送快捷高效的零售业态如标准超市、便利店等尤为适用。,物流配送辐射范围内的推进战略,这是指零售商优先将店铺开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的地区，以避开强大竞争对手，站稳脚跟。较偏远的地区，或城市郊区，往往被大型连锁零售商所忽略，那里租金低廉、开店成本低，商业网点相对不足，不能满足当地居民的需要，零售商在该地区容易形成优势，取得规模效益，以便后来居上。沃尔玛创业初期即采取这种布局战略，从而有效地避开了与竞争对手正面冲突。采取这种战略的零售商要充分考虑自己物流配送的能力，如果店铺之间跨度太大，企业物流配送跟不上，难以满足各店铺的配送需求；同时，由于不同地区的市场差异性太大，企业难以根据不同市场的要求选择适销对路的商品，满足消费者的需要。,弱竞争市场先布局战略,跳跃式布局战略,这是指零售商在主要的大城市或值得进入的地区分别开设店铺。这种战略往往是零售商希望占领某个大区域市场，先不计成本，不考虑一城一池的得失，而是先考虑网络的建设，对有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入。这实际上是对未来行为的一种提前。对这些地区，零售商以后一定会进入，而由于各种竞争关系，未来的进入成本必然高于目前。,案例：沃尔玛的网点扩张,在沃尔玛创业之初，山姆沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大,的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在,60,年代，,美国的大型零售公司根本不会在人口低于万人的小镇上开分店，而山,姆沃尔顿的信条是即使是,5000,人的小镇也照开不误，而且山姆对商店,选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心,600,公里辐射范围内，把小,城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，这样正好使沃尔玛避,开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到,凯玛特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并,开始向大城市渗透。,二、扩张路径,滚动发展战略,指通过自己投资，建立新的零售门店，逐步发展壮大。这种扩张路径可以使新门店一开始就能按企业统一标准运行，有利于企业一体化管理，原先的经营理念和模式也能得到充分检验。但这种方式前期投入大，且零售商对新区域的市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新进入者。,收购兼并战略,指采用资本运营方式，将现有的零售企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。这种战略比较容易进入一个新市场，然而，兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本。,零售业是一个进入和退出壁垒相对较低的行业，由于零售商相互之间容易模仿经营手法，如果一种经营模式要等到完全成熟，零售商才考虑扩张，也许会因为等待得太久而有被他人抢先的可能，从而失去竞争优势。而且，零售业也是一种规模出效益的行业，这些都决定了零售商会尽力拓展自己的事业，加快开店步伐。然而，没有基础的盲目扩张有时会适得其反，出现欲速而不达甚至不堪设想的后果。所以说，以何种速度进行扩张，需要零售商在扩张之初就列入发展战略规划中。,二、扩张速度,扩张速度取决于三方面：,管理基础、资源条件和市场机会,。一个零售商的管理层在管理,10,家连锁分店时，可以应付自如，管理十分到位。可是当他们管理,100,家甚至更多的商店时，就可能束手无策，漏洞百出。因为当企业发展壮大时，对管理的要求不一样了，组织机构需要重新设计，信息管理系统需要进行修正和扩容，仓储和配送能力也要跟进。当这一切尚未准备好时，盲目的扩张会带来不良的后果。其次，零售商还要考虑各种资源状况，包括资金实力是否雄厚，人力资源是否足够，信息资源是否充足等，这些因素都会制约扩张步伐乃至以后的经营业绩。,最后，扩张速度还取决于机会本身，如果市场机会转瞬即逝，或是错过了一个店址机会将损失巨大，或者与竞争对手抗衡，时间是最重要的，零售商也许会冒进前行，因为对它而言，为了不丧失或许是千载难逢的机会，即使是牺牲眼前的利益或是股权被稀释也是值得的。当然，盲目冒进和谨小慎微的保守做法都是不足取的，零售商惟一可行的是在稳打稳扎、步步为营以降低风险和孤注一掷以获取跳跃式增长之间权衡利弊，从中找到一个最佳的扩张速度。,扩张速度,资源条件,市场机会,管理基础,四、多元化扩张,多元化扩张是指零售商进入一个全新的领域，试图在这一领域再一次演绎成功。零售商多元化扩张可以选择向商品供应链前一环节扩张，从而进入企业的供货领域。,这种选择往往出于以下考虑：一是企业的供货方不可靠，货源成为制约企业快速发展的瓶颈，企业涉足供货领域可以获得稳定可靠的货源；二是供货成本太高，企业涉足供货领域可以有效地降低供货成本，从而稳定其商品价格；三是现在利用的供货商利润丰厚，这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。,另一种选择是投资到完全新的、与原有事业不相关的产品和服务领域。,五、国际化扩张,两种国际化扩张战略：,全球化战略,多国化战略,第二节商圈分析,商圈（,trading area,）也称零售交易区域，是指以零售商店所在地为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围。简言之，就是零售商吸引其顾客的地理区域，也就是来店购买商品的顾客所居住的地理范围。,一、商圈构成及影响因素,商圈构成：,主要商圈：,最接近商店并拥有高密度顾客群的区域，,约包括,55%-70%,的顾客,次要商圈：,位于主要商圈之外、顾客密度较稀的区域，,约包括,15%-25%,的顾客,边际商圈：,指位于次要商圈以外的区域，在此商圈内顾客分布最稀，商店吸引力较弱，规模较小的商店在此区域内几乎没有顾客。,约包括,5%,的顾客,影响商圈形成的因素：,商店规模,经营商品的种类,商店经营水平及信誉,促销策略,家庭与人口因素,竞争对手的位置,交通状况,雷利法则,雷利认为，商圈规模由于人口的多少和距离商店的远近而有不同，商店的吸引力是由最邻近商圈的人口和里程距离两方面发挥作用。,在两个城镇之间设立一个中介点，顾客在此中介点可能前往任何一个城镇购买，即在这一中介点上，两城镇商店对此地居民的吸引力完全相同，这一地点到两商店的距离即是两商店吸引顾客的地理区域。,ab,b/,a,ab,:,表示城镇商圈的限度（以沿公路到城镇的里程衡量）,a:,表示城镇人口,b:,表示城镇人口,:,城镇和的里程距离,二、商圈划定方法,案例,:,假设：城镇人口,9,万人，城镇人口,1,万人，距,20,公里。,20,ab,15(,公里,),1,1/9,20,ba,5(,公里,),1,9/1,15(,公里,)5(,公里,),*,中介点,图：,A,地区大概的商圈,赫夫法则,赫夫法则是从不同商业区的商店经营面积、顾客从住所到该商业,区或商店所花的时间及不同类型顾客对路途时间不同的重视程度这三,个方面出发，来对一个商业区或商店的商圈进行分析。,S,j,/T,ij,P,ij,=,n,S,j,/,T,ij,j=1,式中：,P,ij,：,i,地区的消费者在,j,商业区或商店购物的概率；,S,j,：,j,商店的规模（营业面积）或,j,商业区内某类商品总营业面积；,T,ij,：,i,地区的消费者到,j,商店的时间距离或空间距离；,：,通过实际调研或运用计算机程序计算的消费者对时间距离或,空间距离敏感性的参数；,S,j,/T,ij,：,j,商店或,j,商业区对,i,地区消费者的吸引力；,：同一区域内所有商业区或商店的吸引力。,案例,:,一个消费者有机会在同一区域内,3,个超市中任何一个超市购物，已知,这,3,个超市的规模和,3,个超市与该消费者居住点的时间距离如表所示。,表：,三个超市的规模和与该消费者居住点的时间距离,商 店,时间距离（分钟）,规模（平方米）,A,40,50000,B,60,70000,C,30,40000,如果,=1,，每个超市对这个消费者的吸引力是：,A,的吸引力是：,50000/40=1250,B,的吸引力是：,70000/60=1166.67,C,的吸引力是：,40000/30=1333.33,该消费者到每个超市购物的概率分别是：,到,A,的概率,=1250/,（,1250+1166.67+1333.33,）,=0.333,到,B,的概率,=1166.67/,（,1250+1166.67+1333.33,）,=0.311,到,C,的概率,=1333.33/,（,1250+1166.67+1333.33,）,=0.356,实验法,实地调查,电话询问,邮寄问卷,提供服务,三、商圈分析的要点,人口统计分析,这是对商圈区域内人口增长率、人口密度、收入情况、家庭特点、年龄分布、民族、学历及职业构成等方面的现状和发展趋势做调研。通过这些统计资料调查，有利于把握商圈内未来人口构成的变动倾向，并为市场细分和企业定位提供有用的第一手信息。有很多渠道可以收集这些人口变动信息，如我国每,10,年进行的一次人口普查，普查结果以各种形式发行。,上面除了对每个家庭进行基本的人口统计外，还对一定比例的家庭进行深入的问卷调查，这就意味着可以通过计算机统计有关区域家庭住房情况、家庭财产、就业情况和家庭收入等。但是，人口普查每,10,年才进行一次，而且不能及时公布，因而很难满足商圈分析的需要。此外，零售商也可以从各地的统计年报中得到一些相关信息，也可以请专门的市场调研公司帮助收集相关信息。需要注意的是，在商圈分析中，要注意分析有没有人口增加的潜在趋势。一个人口逐渐增加的新区开店较易成功，在一个人口逐渐减少的老区开店较易失败。,经济基础和购买力分析,在进行商圈分析时，零售商应该考察以下一些经济因素：各行业或各类行业从业人员的比例，运输网络，银行机构，经济周期波动对地区或行业的影响，某些行业或企业的发展前景等。在分析中，一个有关需求的指标尤其应引起重视，这就是购买力指数。比较不同商圈的购买力指数，可为发现潜在的消费市场提供依据。,经济基础和购买力分析,购买力指数,=A*50%+B*30%+C*20%,其中：,A,：,是商圈内可支配收入总和,B,：,是商圈内零售总额,C,：,是具有购买力的人口数量,竞争状况分析,商圈饱和度,是判断某个地区商业竞争激烈程度的一个指标，通过计算或测定某类商品销售的饱和指标，可以了解某个地区同行业是过多还是不足，以决定是否选择在此地开店。通常位于饱和程度低的地区，商店的成功可能性较高度饱和地区的商店要大，因而分析商圈饱和度对于新开设商店选择店址很有帮助。,资料：根据人口数量的网点设置和业态业种选择,按照国外的经验和我国城市发展的实践，一般按照人口的数量规模和集聚程度进行零售商业和服务网点的配置：,（）,5000,以下居民：应设置小型超市、生鲜食品店、普通饮食店、书报亭、医药店、肉菜市场、服务类商店（如美容美发、照相冲印、洗衣、家电钟表及日用品维修、代理购票送票、影碟影带出租等）等网点，满足居民的日常需求。,（）达到,2,万居民：应增加设置中型超市、超值折扣店、各类专业店（如服装店、医药店、家电店、书店等）等购物网点；餐饮店、咖啡屋等餐饮网点；影剧院、文体设施等文体娱乐场所。,（）达到,10,万居民：应增加设置大型超市；百货商店；儿童游乐园，中大型书店、银行、邮局等。,（）达到,50,万居民：应增加设置区域购物中心；超大型超市（货仓式商场）；商业街；各类中高档食肆酒楼、宾馆酒店等餐饮住宿网点；图书馆、博物馆、体育馆、大型文体娱乐设施等文化、体育、娱乐场所。,（）达到,100,万居民：应增加设置大规模的购物中心，内设有,2,个以上大型超市或百货店、,150,个以上中型专卖店和专业店、,30,个以上餐饮店及,20,个以上室内室外娱乐休闲场所；大型百货商厦；高级酒店等。,商圈饱和指数：,（,C,）,（,RE,）,IRS=,RF,IRS,：,某地区某类商品商业圈饱和指数,C,：,某地区购买某类商品的潜在顾客人数,RE,：某地区每一顾客平均购买额,RF,：某地区经营同类商品商店营业总面积,一家经营食品和日用品的小型超市需测定所在地区商业圈饱和度，假设该地区购买食品及日用品的潜在顾客是,4,万人，每人每周平均购买额是,50,元，该地区现有经营食品及日用品的营业面积为,50000,平方米，则商圈饱和指数计算为：,40000,50,40,50000,案例：,基础设施状况分析,区域内的基础设施为商店的正常运作提供了基本保障。连锁经营的零售企业需要相应的物流配送系统，这与区域内交通通讯状况密切相关，有效的配送需要良好的道路和顺畅的通讯系统。此外，还与区域内软性基础设施有关，包括相关法律、法规、执法情况的完善程度等，都需要认真分析。,第三节商店位置选择,一、商店选址的原则,方便消费者购买,方便货品运送,有利于竞争,有利于网点扩充,这是指商店独立开店，不与其它竞争对手比邻相设。,优势：无竞争对手；租金较低；具有灵活性；开店费用低；能见度高；有选择和扩大规模的潜力；有利于顾客一站式购物或便利购物；,劣势：如果商店规模不大，不易吸引远方顾客，商圈较小；广告费可能较高；在多数情况下，建筑不能租用而必须新建；通常情况下，顾客更愿意去多功能的商业中心区购物。,二、商店位置类型的设计,孤立店,经规划的购物中心,这是经过仔细规划设计并集中管理的商店群，通常是由房地产公司事先规划设计，兴建完工后再把各铺面出租或出售给零售商等。一个典型的购物中心有一家或一家以上的主力商店，及各种各样较小的商店，还包括餐馆、快餐店、邮局、银行以及一些游乐场所，适合家庭购物及闲游。,优势：协调规划，商品和服务品种组合合理，拥有完善的设施，宽敞的停车场，各具特色又统一规划的购物中心形象，有较大的商圈，适合家庭购物及消闲。,劣势：这些地方通常租金较贵，营业管理易受限制，竞争也较激烈。,自然形成的商业中心,中心商业区,（,central business district,，,CBD,）,是一座城市商业,网点最密集的购物区，吸引着来自整个市区的消费者，包括所有阶,层的人。,次级商业区,（,secondary business district,，,SBD,）,是分散在一座,城市的多个繁华程度较低的购物区域，通常位于两条主要街道的交,叉路口。,邻里商业区,（,neighborhood business district,，,NBD,）,是为了满,足住宅区居民购物和服务方便而自发形成的一个小型商业区，主要,由若干小商店组成。,专业一条街,（,string,）,是由若干经营类似商品的商店聚集在一起形,成的一条商业街。,这是指未经规划自然发展起来的商业中心。,三、位置选择因素分析,客流规律,l,客流性质l,潜在固定顾客,l,流动顾客,周边商店聚集状况,l,异种零售业的聚集,l,有竞争关系的零售业的聚集,l,有补充关系的零售业聚集,l,多功能聚集,竞争对手分析,对竞争对手的分析主要包括以下内容：,l,竞争店与所开设新店的距离，以及在地,理位置上的优劣势；,l,竞争店的销售规模与目标定位,l,竞争店的目标顾客层次特点；,l,竞争店商品结构和经营特色；,l,竞争店的实力和管理水平。,交通地理条件,l,交通的便利性。,l,街道特点。,l,地形特点。,周围环境,物业成本,城市发展规划,四、店址评估,新店营业潜力,新店营业潜力可通过预测商店销售额来确定。这种预测可以根据过去在类似环境中的经验，同行业的一般水平，或者经过调查后采用统计分析方法计算出来。有一种测算方式比较简单易行，即根据已知的商店商圈内消费者的户数、离店的远近、月商品购买支出比重及新商店在该区域内市场占有率四个因素来估算。,假设新开超级市场的商圈有三个层次，第一层次主要商圈内的居民户数为,2000,户，第二层次即次要商圈内的居民户数为,4000,户，第三层次边际商圈内的居民户数为,6000,户。若平均每户居民每月去商店购买食品和日用品为,500,元，则：,主要商圈居民支出总额：,500,2000=100,万元,次要商圈居民支出总额,:500,4000=200,万元,边际商圈居民支出总额,:500,6000=300,万元,据调查分析，新开超级市场的市场占有率在主要商圈为,30%,，在次要商圈为,10%,，在边际商圈为,5%,，则：,主要商圈购买力为：,100,30%=30,万元,次要商圈购买力为,:200,10%=20,万元,边际商圈购买力为,:300,5%=15,万元,该新店营业潜力可估计为：,30+20+15=65,万元,开店投资与经营费用测算,通过商圈调查可以估算新店的营业额，但该新店是否值得经营，还必须把营业额与投资额相比较，评估出损益状况。,损益平衡点分析,损益平衡点销售额,固定费用,毛利率变动利率,开店前期投资预估,开店后经营费用预估,五、选址分析报告,商店选址分析报告的内容：,新店周围地理位置特征表述（附图说明）；,被选店址周围商业环境和竞争店情况；,新店址周围居民及流动人口消费结构、消费层次；,新店开业后预计能辐射的范围；,新店的营业面积和商品结构；,新店的市场定位和经营特色；,新店址经营效益预估；,新店未来前景分析。,第四节两种具体的选址方法,一、市场需求与供应密度分析方法,这种选址方法是通过对一个区域市场的零售潜力（需求密度）状况，再结合当地已有的零售商店情况和可供选择的店址（供应密度）进行综合分析，最后在合适的商圈确定可选用的合适店址的一种选址方法。该方法相对简化了商圈分析内容，对大型商店的选址较为适用。,确定可变因素：,假设：中等的家庭收入超过,40000,元,每平方公里的住户数超过,2000,户,最近三年人口平均增长率,2%,以上,需求密度,2,多因素组合分析法,这种方法是先确定影响商店位置的各种因素及其重要程度，然后对各个备选店址进行评分，最后确定最佳店址的方法。,案例：下他图中有个区（、）符合所有三个条件；只有四,个区（、）符合三个条件中的两个；个区（、,、）只符合其中的一个条件；个区（、,、）一个条件也不符合。,二、多因素组合分析法,一、判断并说明理由,零售商最佳的扩张路径最好是滚动发展战略。,零售商的竞争优势来源于规模，所以零售商的扩张速度越快越好。,大部分零售商在国际化扩张中采用的是标准化的全球化战略。,零售商的商圈一旦形成，便不会轻易变化。,雷利法则和赫夫法则是零售商进行商圈分析的两个主要方法。,根据商圈饱和度指数计算的结果，指数越高则开店的成功可能性越大。,大多数超级市场的选址主要选择在经规划的购物中心。,零售商的选址要尽量避免有竞争关系的零售业聚集区。,商店选址原则不仅要考虑顾客的购买，而且要考虑有利于竞争和商品配送。,10,本身客流是零售商的主要客流，也是零售商成功的基础。,二、问答题,零售扩张的区域性集中布局战略能有哪些好处？,试分析两种不同的零售扩张路径的利与弊。,零售商的扩张速度取决于哪些因素？,全球化战略与多国化战略有何区别？,影响商店商圈形成的因素有哪些？,零售商圈的大环境分析主要分析哪些因素？,商店位置类型有哪些？各有什么优势和劣势？,三、论述题,零售扩张战略中的地理战略有哪些模式可供选择？试分析这些模式的优点及使用范围。,零售商新开商店的商圈分析要分析那些具体因素？,百货商店、超级市场、专业店、便利店各种业态的店址主要选在哪些地方？为什么要选在这些地方。,四、案例分析,肯德基快餐店选址分析,1986,年,9,月下旬，肯德基快餐店开始考虑打入人口众多的中国市场。他们面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策对将来肯德基在中国市场的进一步开拓至关重要。现在有三个地点可供选择：上海、广州、北京。,上海。上海是中国最大的市场，有,1100,多万居民、,19000,多家工厂和中国最繁忙的港口，上海是中国最繁荣的商业中心，其优越的经济地位在国内显而易见。上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应，通过兴办合资企业，泰国的正大集团已经在东南亚地区建立了,10,个饲料厂和家禽饲养基地，可以为上海供应肉鸡。肯德基的东南亚办公室与正大集团有着良好的关系。虽然上海一向是主要的商业中心，但改革开放初人民收入水平增长不快，能否迅速接受西方快餐文化还是个疑问。而且它的噪音和污染令旅游者感到沮丧，西方游客不多。,广州。广州是可供选择的另一个方案。它位于中国东南部，离香港很近，作为中国,14,个沿海开放城市之一，广州与,1984,年成为优惠外资的经济特区，这样，广州在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权，而且广州人的收入水平近几年增长很快。广州是西方商人经常光顾的地方，同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。广州与香港相距不到,120,公里路程，公路铁路交通都很便利。在广州做买卖很容易得到肯德基香港办公室提供的服务。另外，广东地区的中国人也更熟悉西方管理惯例和西方文化。广东和香港讲同样的粤语，差别不大，初步调查表明找到一个充分供应肉鸡的来源也没有什么困难。,北京。北京是中国的政治文化中心，这里有,900,万居民，人口数量仅次于上海。北京的外来人口数量众多，有潜在的消费群体。北京是中国的教育中心，是高等学府的聚集地，所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的。北京是那些向往故宫、长城、十三陵的西方游客的必到之地，这意味着肯德基将会有一个稳定的外汇收入。因此，如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明政府的赞同态度，这将有助于今后往其它城市的进一步发展。调查也表明，北京城郊有好几个家禽饲养基地。然而，从政治方面说，外商在北京经营更容易招致政府的直接干预。,问题：,（,1,）肯德基在中国选择第一家店址时主要考虑了哪些因素？,（,2,）如果你是肯德基的决策者，你会选择哪座城市作为首次进入的目标？为什么？,1987,年,11,月,12,日，北京前门附近，热闹非凡。,不是什么重大活动，许多人只是在往路口的一座三层小楼里挤。这是一家刚开业的餐厅，挂着大大的红牌子：“美国肯德基家乡鸡”。,旁边还要另外挂一块小牌子，也是惹眼的红色，提醒客人这里是“美式快餐”。,除了可乐一类的饮料，这家餐厅只卖,4,种食物,:,原味鸡、鸡汁土豆泥、菜丝沙拉、面包。一块原味鸡售价,2,元,5,角，在,1987,年的中国，是不折不扣的高消费，国家干部和大学教授的月薪也不过六七十元。,Thank You!,