学员版-一线管理人员综合管理技能提升.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产力,工作室,讲师,:,张小强,一线管理人员综合管理技能提升,赢在基层-透视管理责任,一线管理者,7,大弊端,多数一线管理者往往是从基层提拔的，拥有不错的技术和工作表现，成为一线干部管理经验之缺乏成为公司发展的瓶颈，众多的一线管理者普遍面临如下现状：,1,、救火现象严重，疲于奔命，越忙越乱，越乱则越忙，运营效率低下，导致业绩不佳；,2,、一线管理者自己“日理万机”，下属却轻轻松松，但他们却并不领情，甚至还抱怨；,3,、缺乏专业的管理沟通训练，说多听少，沟而 未通的现象时常出现；,4,、下属不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给你，你只好接下来处理；,5,、问题频频，一线管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现；,6,、有能力的人浑身是刺，忠心耿耿的部属却能力平平，如何平衡与管理；,7,、未能正确做到适时、适度、适当激励下属，下属的爱岗敬业程度没能得到有效激发；,管理,执行,班组模式要切合实际！,定位错误=管理夭折！,第一部分,班组建设与一线管理者角色认知,管理者,领导者,教练,绩效伙伴,游戏规则的制定者和维护者,一线管理者角色定位,一项国际调查表明：员工的工作能力,70%,是在直接上司的训练中得到的。也就是说,70%,与你有关。,班组管理者常见角色误区,误区一：内部人控制（自我心理控制）,误区二：充当同情者的角色,是有些不近人情，其实根本不用这么严厉，大家都会比较自觉,公司新的考勤办法太不近人情了，我晚进门一分钟不到，就扣了我,30,块,一线管理者角色行为失调现象,角色行为的失调主要有以下几个方面的表现：,1,、角色不清,-,2,、角色混同,-,3,、角色冲突,-,4,、角色紧张,-,一线管理者的八大症状,一线主管,市场顾客,其他部门工作同僚,下 属,领导层,一线主管的位置,下达指示,检查工作,实施考核,工作协调,互相配合,计划来源,变更要求,审核认证,任务布置,工作指导,激励考核,“,9,型”一线管理者对照,单纯看管型：看管所在部门及人员，出现问题时向上报告,埋头苦干型：只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人,杂务服务型：干一些别人不愿意干的事，如领料、扫地、堆放等,应急救火型：专门替出漏子、出问题的补漏灭火,被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，,强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难,袖手旁观型：平时不闻不问，出了问题推三推四,圆滑应对型：有成绩都是自己的，有问题都是别人的,墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥,一线管理者,的,是,与,不是,（,1,）,是,劳心者,不是劳力者,.,（,2,）,是,领导者,不是人手,.,（,3,）,是,管理,不是做,头儿,.,（,4,）,是,团队业绩的负责人,不是只注重个人,.,一线主管的特点,小,细,全实,经典四句赞美语,1,、你真不简单,2,、我很欣赏你,3,、我很佩服你,4,、你很特别,肯定认同技巧,你说得很有道理,我理解你的心情,我了解你的意思,感谢你的建议,我认同你的观点,你这个问题问得很好,我知道你这样做是为我好,员工关系处理技巧,四句忌言,一、这件事我帮不了你,二、公司政策向来如此,三、没人像你这样抱怨,四、不高兴就另谋高就,无绩效员工管理模式,时间圆饼图,代表：,所要完成的件事情,【,自检,】,假如你遇到下面事例中的情况，会如何去想、去做？,【,事例,1,】,几个员工议论考勤。但他们几个人可能都不是经常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了。,【,事例,2】,有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的,“,闲话,”,，或者说一些明显违反原则和规范的话，管理者如何做？,如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某主管的面议论说,“,公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。,”,这时，主管如何做？,七项守则,七项禁忌,一线人员,以,身,作,则,将,心,比,心,坚,守,原,则,支,援,后,盾,赏,罚,分,明,凝聚向心力,知人善任,争,功,诿,过,吝,于,鼓,励,没,有,担,当,扼,杀,创,意,转,嫁,压,力,假公济私,口是心非,传奇足球教练希丁克,希丁克的“三个神话”：,第一个神话：,年，率队实现荷兰甲级联赛三连冠，并统帅荷兰国家队，于是年获得世界杯第名！,第二个神话：,年，率领韩国队，战胜意大利队，西班牙等欧洲强队，闯入世界杯四强，创造了足球史上的奇迹险被韩国民众推举为“总统”！,第三个神话：,年，率领澳大利亚队，让年未进世界杯的澳大利亚队首次入围，澳大利亚人疯狂了！,守则一,:,以身作则,有一个刮胡子广告,:,刮别人胡子之前先刮自己的胡子,充分说明了以身作则的重要,.,管理者如果是严以律人,宽以待已的话,底下职员一定不会心悦诚服的,管理者权威下,或许大家不敢吭声,但欲带不到底下职员的心,.,正是所谓的表面平静,而暗潮汹涌,.,管理者带头以身作则,员工们就算不认同管理者领导方式,也不致产生太大的抗拒心理,.,带人重在带心，别无他法，就是要将心比心管理者要能贴近员工的心，了解员工的真正想法与需要，管理者不能一板一眼地毫无弹性，要能容许员工犯错，也要能接受员工的合理瑕疵毕竟，人是无法十全十美不犯错误的，绝对不可以超高标准去检验员工否则，每个员工均在诚恐诚慌的环境中工作没有笑容，也就没有绩效,守则二,:,将心比心,海尔OEC模式,大王与小六,守则三,:,坚守原则,管理人员要能分清“弹性”与“原则”的分际，不伤大局的，或可弹性处理原则性的事务就要能坚持，不能牵就事实，屈服于压力而失去原则坚守原则要有一致性，可不能此一时彼一时，因人因事而有不同对待管理者最忌讳的是，制定规定的人（管理者）成为破坏（原则）的人,钟表效应,守则四,:,支援后盾,管理者是一个部门或车间的王牌，当然是不能动不动就推上前线，否则王牌出尽必定会失去处理的转折空间与弹性管理人员有如军队的主帅，不轻易上第一线战场，而员工对外沟通出现障碍时，管理人员要能挺身而出，作为员工的强力后盾，必要时，甚至要出面替员工收拾残局,英国探险队,狮子与铃羊,守则五,:,赏罚分明,赏罚分明是发挥团队力量的基本要求主管人员如果做不到赏罚分明，便无法督促职员们自我激励，谨慎行事，避免犯下不应该的错误另一方面，也没办法激励职员们主动积极，勇于行事，以好的绩效争取荣誉与奖励在执行手段上，主管或许可采取重赏轻罚的方式，扬小善，隐小恶便可激发职员的向心力,扬善与公堂，规过于暗室,奖 与 罚,守则六,:,凝集向心力,所谓“一样米养百样人”，人是自我的个性动物，每个职员的想法与认知都会有相当大的差异身为主管必须能以自己为中心来凝集所有职员的向心力如此才能发挥团队的战斗力,凝集向心力的最好方法是建立大家共同的愿景，有了共同的目标，大家才能同心协力地朝终点迈进,赛场上进球是全场名球员的功劳，丢球也是全场名球员一起丢的,打破年纪大的球员和年纪小的球员中午用餐时互相不讲话沟通的局面不沟通就没有交流,守则七,:,知人善任,主管要能了解每个职员的专长与个性，合理的分配任务给合适的人如此才能期待有较好的工作品质，也不至于延误工作时限,主管只做到知人善任是不够的，更要能发挥每个职员的潜能，给予适当的机会训练，才能培养职员的工作智能所谓兵在精而不在多，培养更多能独当一面的职员，便可轻松的迎接任何挑战,全 面 透 析,作为职业化的领导，凡事都应以身作则，处理日常工作事务时面对现状应实事求是，将心比心工作过程中坚守原则，一丝不苟，下属有难时，应全力协助，支援后盾应正面面对错误并做到赏罚分明，要知道天下没有完善之人，是人就会犯错的知错能改，方为上策，容许下属有犯错的机会，但要及时督促改正凡事公开，公平，公正才能凝聚属下所有人的向心力委派任务时要知人善任，充分授权，并及时跟进,禁忌一,:,争功诿过,主管人员要有担当,勇于承担部门成败责任,.电忌讳的是,有功身上揽，有过推下属,争功诿过的主管，必不下属职员所有耻与唾弃，更别期望职员能为自己买命了,身为主管，除应做到不争功诿过外，更应敞开胸怀，将功劳归于下属，以激励下属更加努力贡献,五指辩论会,禁忌二,:,吝于鼓励,人是需要鼓励的，赞美是职员工作的兴奋剂主管人员若能多多鼓励职员，便会发现职员工作的情绪会更加兴奋，工作效率也会更高更好然而有些主管却是吝于赞美职员，甚至是尖酸刻薄，冷嘲热讽地让职员感受到很不是滋味,吝于鼓励职员的主管，是很难期待职员能一次比一次做得更好,九牛之人,禁忌三,:,没有担当,主管人员如果高高在上，出外遇事没有担当，不敢出面与人谈判沟通这种在家一条龙，出外一条虫的主管，一定会被底下职员瞧不起的家有这种主管，底下职员便宜选择明哲保身的处事态度，凡事唯唯诺诺，不敢有担当地做任何决定，势必形成一股互相推诿的习性,法国餐厅现场,禁忌四,:,扼杀创意,主管人员最忌讳，听不进去职员的意见，要的是“书记官式”的职员，只要底下的职员按照自己的想法去执行就好了这种自以为是的主管，定会抹杀底下职员的创意，并限制职员无限潜力的发挥了创意要在开发的环境下才能发挥，身为主管凡事应先听听职员的意见，不要一开始便高谈阔论，让底下职员不敢有不同意见对职员的意见应避免正面批判，职员才会愿意长期表达自己的想法,松下先生谈“不”,牙膏的启发,禁忌五,:,转嫁压力,中国人所说：上司管下司，锄头管畚箕一个主管人员如果只知一味地将上级的压力，一股脑转压给底下职员，底下人员是敢怒而不敢言，也不可能竭诚尽力地执行工作自然也不可能交出漂亮的成绩单了,这件事情是总经理安排的，时间要一定完成你不能按期完成，责任到时就由你来承担,（如不能按期完成，责任就在于我们）,这是上面的意思，你一定要照办,你没有做好，上面要是怪罪下来，我可承担不起，到时看你怎么处理,没有做好，我要是走了，你们也不好过（,主管成了传话筒，如此主管又有何存在的价值）,禁忌六,:,假公济私,许多主管喜欢差遗职员替自己跑腿，底下职员一疏忽便严辞责骂其实，底下职员并不会排斥为主管服务，但主管本身的态度究尽是“拜托帮忙”还是“理所当然”会让底下职员心里感觉大所不同电忌讳的是主管人员差遗职员替自己办私事又滥用公司资源，如此主管，又怎么能服众底下职员的心呢？,王班长的手套事件,李班长的产能事件,禁忌七,:,口是心非,领导最忌讳的是“说一套，做一套”主管人员无法心口如一，底下职员定是上有政策下有对策，以“听一套，做一套”来回听其实，开诚布公是最好的领导政策，主管人员与部属间能充分，毫不隐瞒的沟通，让彼此的真正想法可以正确地传达主管口是心非，就一套，做一套，便无法赢得部属的信赖与支持，定会影响团队战斗的发挥领导是需要高度技巧的，领导也是一门高深的学问没有一定的模式可循，更需要能掌握基本原则，并要能因地，因时，因人制宜，随机通变才能产生良好的沟通效应,虑掩的门,小屋行动,全 面 透 析,作为职业化管理人员，凡事应实事求是，不与属下争功诿过当下属工作稍有进步时，也不要忘了给于适当物质以及精神鼓励，主管人员不要太吝于鼓励而造成团队士气低落作为管理人员，当下属有错误时，应主动为期担当责任，替属下分忧，不能凡事没有担当要不断鼓励下属的创新思维，不能一味地扼杀创意有责任时大家一起承担，甚至主管人员应主动承担，不要凡事都转嫁压力于下属身上处事公正，办事公平，不要假公济私一是一，二是二，始终保持说与做一致主管人员不要口是心非，说一套做一套如此主管又怎能服众,第二部分,日常管理与一线基础改善,一日管理的范围,工作教导,工作交接,作业指导,设备保养,工作计划,早会管理,模治具,管理,“,5S”,管理,工作报告,一日早会管理,早会宣导单,部门别,班组别,班组长,昨日,工作,回馈,总体效率达成分析,总体品质异常分析,责任人,效率最高人员,品质最好人员,“”最好人员,样品规格名称,今日,工作,安排,生产产品,安排人员,安排人员,品质重点,样品名称,其它事项,审核：宣导日期：,早会管理技术,点名考勤技术,表扬员工技术,惩罚员工技术,工作调派技术,早会抽问技术,样品宣导技术,上班前：,应提前,1530,分钟到厂,先检视部门环境卫生、,5S,状况,查看当日首先生产的产品备料状况,确认当日的生产计划,确认设备、工装是否异常,标准化一日管理初上班：,早会,(,公司级、部门 级、班组级,),议程：点名、班组长讲话、员工发言,现场知识梳理,上班中,检视机器、模具、工具是否正常使用及保养,确认所用材料状况,人员的适时调配和工作指导,生产进度控制,查看每位下属的工作有无按标准进行,产品品质确认,即将切换的生产产品的事前准备,5S,工作的保持,报表、图表的填写,下班前：,仔细检视机器的运转状况,以数值掌握不良品发生的情况,上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕,当日目标达成查核,保留适当的思考时间,次日工作计划及工作准备,下班前应检查工作环境及安全管理事项,日工作标准化,1.,查看交接班记录，与主管或调度联系,2.,查看生产现场、人员出勤和备料情况,3.,召开班前会,1.,检查生产进度、劳动纪律、质量状况,2.,处理生产、技术、质量问题,3.,检查工艺纪律执行情况,1.,设备清洁保养、场地清扫,2.,整理好材料、工装模具、卡量具,3.,切断电、水、气源，关好门窗,4.,填好交班记录,班,前,班,中,班,后,1,、品质：,A,：,按,标准作业书,的标准要求作业；,B,：,进行流程和工序诊断，预防不良发生；,C,：,尽可能改善工序流程，提高工序能力；,D,：,将以往的经验、教训，反馈到新的活动里；,2,、降低成本：,A,：,在标准工时内，完成工程进度；,B,：,减少材料、设备的库存量；,C,：,进行关键路径分析，减少工时；,E,：,杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为；,3,、确保进度：,A,：编定,进度计划,，做进度管理；,B,：适当调节进度，平衡工时，要保持弹性；,C,：确保设计方案、施工图纸、建筑材料准时到位；,一线管理的工作重心与要点,4,、确保人身安全：,A,：强调安全守则，必要时可强制执行；,B,：定期检查各种安全防护措施有无失效；,C,：万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告；,D,：照明、温湿、噪音、脚手架等符合要求；,5,、提高士气：,A,：制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议；,B,：以身作则，率先示范，发挥领导示范效应；,C,：关心下属身心健康，维系良好的人际关系；,D,：鼓励下属自修求进相互学习，并适时奖励；,E,：不遗余力推进,5S,活动；,百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：,1,、确认管理结果；,2,、可以把握真实情报；,3,、可以发现新情况；,4,、增进上下级的沟通。,经常巡视,巡视时要注意：,1,、工地巡视戴好安全帽；,2,、整洁的外表穿戴；,3,、要有问题意识；,4,、要有敏锐的洞察力；,5,、要真实地记录一切；,6,、谦逊的举止。,一线管理品质异常潜在的十大风险,实战模拟作业-案例解析,1,.,时间,:,20,11,年,8,月,X,日（星期五）,2,.,情,况,:,李强,是一家工,厂的生产班长,，早上走,到办,公,台，发现,桌上一堆和,他职责,相,关的事,件等,着他处,理：,3,.,事,件,:,.,不良,报,告通知,单,：某,订单,500,PCS，,已入,库,2,50PCS,QC,查到正在生,产,的有外,观,及尺寸,严,重不良100%,出,货,日下周一早上。,.上,级联络单,:,下周三前提出,B,产品,(,新产品,),的成本分析,，,而你,对,用料，制程工序不熟悉。,.,离职,申,请单,:,C,员工,跟了你一年，原因,栏,填,写,另有高就,，过,去,表现很,不,错,，值得挽留。,.昨天,相关单位签,送,过来,的,产,品,入仓单,5,张,。,.,会议,通知,单,:,今日下午3,:,00,5,:,00,要,参,加部,门,工作,协调会,你尚未,准备,好自己的,资,料，需要30分,钟,完成。,.邀,请,函,:,D,员工为,你得力助手,今天生日,晚上聚餐，,务,必光,临,，,缴费,50元。,.,矫,正措施要求,单,：你要修改一份作,业标准书,，要30分,钟,期限今日完成。,.有,一台今日必须生产的机,器,发生了,故障,你底下,没人会,而你熟悉,该机器,。,.欠料,报,告,单,:,一,张预,排今日生,产,的,产品，,其中,主原材料,短少,了,350,PCS。,.,联络单,:,F,客,户,下周一到,厂,拜,访会到你部,门,而,现,在你部,门内凌乱,整理要30,分钟,。,案例研讨,:,李班长一天为什么忙,?,李强正准备着手处理这些事件，老远看到,两位女工正一边检查产品,一边有说有笑讲个不停,，,便忍不住,走过去说,“,你们别说了,小心出质量事故,!,”,两位女工都挣红了脸,赶紧埋下头干活。,正准备回工作台,李强看到那台由于故障已停机的机器，于是走过去费了九牛二虎之力把机器修好。,回到座位上,李,强,见到助理班长,阿梅,马上问上个月的加班汇总表做好没有,。阿梅面有难色：,“,没有,因为我不明白,”,“,算了算了,还是我来做吧,”,李,强实在没心情听阿梅的解释,接着,李,强只用两小时就做好了加班分析报告他觉得很有成就感,，,只是想不明白,:,这么简单的工作,为什么阿梅就是做不,好,。,就这样一个上午过去了，下午一上班,员工阿萍跑过来说,A,产品欠料要停线,李强赶紧打电话追料,并跑去调整生产线。刚忙完内线电话响了，经理叫他去开会，李强看着桌面上一堆尚未处理完的工作,估计今晚会加班到很晚，现在又想到去开会一点准备都未做,不禁头上冒冷汗！李,强真是很不明白，自己,已经,很努力地工作了，为什么还是,那么忙,呢？,4,.,学员研讨,：,1).,李强为什么一天这么忙？,2).,总的来说,李强在哪些方面需要改进？如何改进？,3).,如果您是李强,您如何按次序安排这一天的工作？,案例研讨,:,李班长一天为什么忙,?,14,个一线改善案例,图片展示,第三部分,一线标准化现场作业管理,一线目视管理标准化作业,标准化,SOP,作业指导书,与,规划化作业,(,如图,4),20,个标准化优秀案例借鉴,图片展示,12,个一线标准化,整改案例,实战演练,序号,改善区域,改善点,改善对策,期望值,1,循环水冷缺塔,电机,风盖口挂风车或飘带,通过目视及时发现运行状态,2,3,4,5,第四部分,和谐班组,OJT,与员工教导演练,OJT-,工作教导,何谓,OJT:-on the job training,指在工作岗位上的培训。,何时需要培训：,新员工初次上岗时,岗位变换的时候,改变作业方法时,新产品上线时,存在安全隐患时等,谁担任指导者：,现场生产主管,技术员,工程师,有经验被认证的同事,案例,XX,公司员工技能评价表,多技能员工,工作教导的方式,教,&,导,67,下属的错误,都是上司的责任,只有不会教的上司,没有学不会的下属,将熊熊一窝,兵熊熊一个,OJT-,员工教导六步法,要 领,:,说给他听；做给他看；说给你听；做给你看；指定协助；鼓励支持。,提个醒,:,合理叫训练,不合理叫磨练。,OJT-,培训效果评估,教导效果比较表,教导方式,3,小时后,记忆保存率,3,天后,记忆保存率,单独向人讲,70%,10%,单独向人演,72%,20%,讲述加演示,85%,65%,领导就是教练；不善于教导，就不能领导,传统式领导,教练式领导,告诉,倾听,替代部下,帮助部下,指出错误,鼓励学习,分配责任,塑造责任感,过程控制,前景引导,约束,激励,教练式,OJT,领导者,为什么要沟通,沟通的潜在危机,只要求肯定自己，以自我为中心。,只想完成自己的目标，对自我施压。,牺牲别人维护“真理”，认为我就是“真理”。,沟通的障碍,地位差异 可信度 代码困难 认知偏误,过去的经验 情绪的影响 时间的压力,主管的管理风格 没有反馈 信息过滤,障碍的克服,沟通模式,公开区,盲点,隐藏区,潜能区,我知 我不知,你,知,你,不,知,改善方法,你对新计划有什么意见？,你希望我能怎么帮你？,今天的会议你有何看法？,我的工作风格你是否习惯？,我的意见是这样的,当我做这件事时，我是,这么做的,公开区,盲点,隐藏区,潜能区,提,供,分,享,邀请回馈,1,、主动报告你的工作与进度,-,让他（她）知道,与上司的沟通,2,、对上司的询问有问必答而且清楚,-,让他（她）放心,3,、接受批评,-,让他（她）省事,4,、接受任务并能不断改进,-,让他（她）赏识,一、尽量不要给上司出问答题,二、任何时间,&,任何地点,三、准备对策（答案）,四、优劣对比,&,可能的后果,与上司的沟通技巧,与下属怎样沟通？,员工知道你的意图吗,下达命令的技巧,明确,不要经常更改,正确，不要下达一些你自己都不知道答案的命令,不要为显示自己的权威而下命令,提高他们接受命令的意愿,5,W2H,的运用,表扬时要注意：,1,、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；,2,、要及时在众人面前表扬；,3,、可以借助他人来表扬；,4,、莫要夸大其实；,5,、莫要瞒上欺下；,6,、莫要哗众取宠；,褒贬部下的时机,1,、就事论事，切莫言及他人他事；,2,、批人要留“皮”，不往死里整；,3,、切忌“四”不：,批评时要注意：,一不,二不,三不,四不,激励语言艺术的三忌：,一忌任意拔高,：形成华而不实的作风，下属逆反,二忌褒一贬多,：赞扬一人，打击一片，得不偿失,三忌与下级抢功劳,：抢得功劳，降了威望,一线管理者的人格特质,样的眼睛？,样的耳朵？,样的速度？,样的力量？,