管理就是决策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 决策,管理就是决策。,赫伯特西蒙,(H.A.Simon),本章参考资料,高层决策者 吕旭 光明日报出版社 2001年1月,决策闪电计划颠覆 福布斯百万富翁研究,民主与建设出版社 2000年1月,决策技巧 罗伯特赫勒 上海科学技术出版社,2001年3月,完美的决策安德鲁利 湖南人民出版社 2000年8月,制订管理决策教程斯蒂文库克 华夏出版社 2000年1月,一、决策的概念和地位,（一）决策（,Decision Making),的概念,狭义：决策就是在几种行动方案中进行选择。,即：人们为了达到一定目标在掌握充分的信息和有关情况进行分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。,广义：还包括在作出选择之后采取行动的一切活动。,决策定义：指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。,管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。,即：决策的主体是管理者。,决策的本质是一个过程。,决策的目的是解决问题或/和利用机会。,决策的结果是选择一个满意的方案,。,决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。,（二）决策的地位,没有决策就没有合乎理性的行为，从这个意义上说，管理即是决策，管理的核心是决策，管理的首要职能也是决策。,决策渗透于管理的所有职能中。,管理中的决策问题,什么是组织的长远目标？,采取什么策略来实现组织目标？,组织的短期目标是什么？,组织资源如何配置？,如何对待积极性不高的员工？,在一定的环境中采用何种领导方式为好？,需要招聘多少人员？,工作如何分配？,权利如何分配？,采用何种组织形式？,组织中哪些活动需要控制？,如何控制这些活动？,偏差多大时才采取纠偏措施？,出现重大失误时怎么办？,正确的决策：一是深思，二是学识,。,过去我认为决策叫咱说了算，实际上不那么简单。,决策是指一个人或组织为了达到某一目标或目的，在众多方案中选择一个满意的方案或策略并加以实施的过程，是充满权力运作、人际角力、文化差异、历史积淀的复杂过程。,英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对“智力”和“效益”的测定数据表明：企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；而增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。,一个调研结果,二、决策理论,完全理性与有限理性假设,主要涉及：决策的标准问题（最优？满意？）,主要理论：古典决策理论、行为决策理论,完全理性,经济人,最优决策,理性限度,知识,能力,资源,时间,有限理性,管理人,满意决策,完全理性假设,能获悉与决策有关的全部信息。,其决策不受成本和时间限制。,找到所有备选方案及其所有可能结果。,了解所有的评价标准，且这些标准和重要性不随时间改变。,完全具备分析和评估备选方案的能力。,决策的目的始终是获得最佳经济效益。,有限理性假设,人的理性是一种有限理性。,在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。,决策方案的合理性是相对的（因为不可能了解全部备选方案）,决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益。,只求满意结果，不费力寻求最佳方案。,决策是一种文化现象（文化不同，决策者对决策不确定性的认识和判断也不同。）,完全理性与有限理性的局限,完全理性,抽象掉了理性的时间差异,抽象掉了理性的个体差异,抽象掉了理性的环境差异,有限理性,否认最大化行为的存在，走向另一个极端。,有选择理性：,有时是完全理性，有时是有限理性,1.既考虑了人类的理性方面,又考虑了人类的感性方面.,2.承认个人在通常情况下的有限理性,又不否认在个别情况下的完全理性.,3.承认个人选择理性的程度将随时间、地点和条件的不同而有所不同。,按决策的重要程度分,：,可分为战略决策、管理（战术）,决策和业务决策三类。,战略决策：,关系企业或组织未来发展方向与远景的全局性、长远性的施政方针方面的决策。,管理决策：是执行战略决策过程的具体战术决策。重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题。,业务决策：指日常业务活动中为提高工作效率与生产效率，合理组织业务活动进程所做出的决策。,三、决策的类型,企业中不同层次管理者所承担的决策任务,高层管理者,中层管理者,基础管理者,战略,决策,管理决策,业务决策,决策影响的时间,决策者承担的责任,风险,战略决策,管理决策,业务,决策,不同决策者的责任、风险及不同决策影响的时间,按决策目标的性质不同：,可分为,规范性决策和非规范性决策 （程序化决策与非程序化决策）规范性决策：在管理活动中重复出现的、例行的决策。,先例,规则,政策,非规范性决策：在管理活动中首次出现的或偶然出现的非重复性决策。,。按决策期限的长度：可分为长期决策和短期决策,三、决策的类型,确定型、不确定型和风险型决策,按决策时已具有的条件和可靠程度：,可分为,确定型决策、不确定,型决策和风险型决策,确定型决策：指在决策所需要的各种情报资料完全掌握的情况下所做出的决策。,不确定型决策：决策时所需的各种情报资料无法加以具体掌握，而客观形势同时要求必须做出决定的那些决策。,风险型决策：决策时只掌握了部分决策必须的情报和资料，介于确定型决策与不确定型决策之间的一种决策。,。按决策目标和决策变量等能否用数量表示：,可分为,定量决策和定,性决策,。按参加制定决策的人数：,可分为,个人决策和群体决策,三、决策的类型,定量决策和定性决策,定量决策：,决策目标和决策数量等应该用且可以用数量来表示的决策。,数学化,模型化,计算机化,定性决策：,决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策。,经验思维法,逻辑思维法,直觉思维法,个人决策和群体决策,个人决策：又称首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最后做出决定的一种决策形式。,决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个人的主观能动性。,受领导个人自身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约。,个人决策和群体决策,群体决策：指由两个或者两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。,每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了解它的意见。,每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。,每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方案中的角色许下承诺。,群体决策的效果受群体大小的影响。,群体决策的优缺点,优点,提供更完整的信息,产生更多的方案,增加对某个解决方案的接受性,提高合法性,缺点,消耗时间,少数人统治,屈从压力,责任不清,群体决策的效果与效率,有证据表明：群体能做出比个人更好的决策。,效果以,速度,来定义，个人决策较优越。,效果以,创造性,程度来定义，群体决策较优越。,效果以,最终决策,的接受程度来定义，群体决策较优越。,从消耗的,工作时间,来讲，群体决策的效率低。,决策是否采用群体决策时，主要考虑的是效果的提高是否能弥补效率的损失。,如何进行有效的管理决策？,四、决策的要素与步骤,决策的构成要素,1.决策者,2.决策目标,3.自然状态,4.备选方案,5.决策后果,6.决策准则,决策的基本步骤,决策程序,发现问题 拟订方案 分析方案 选择方案 执行方案,确定目标,目,标,实,际,差距,备择方案,评估方案,选择,方案,满意,1.发现问题、确定目标,问题是现状与期望状态之间的差异。,有些问题很明显，有些问题不明显，这就需要我们寻找问题的原因。,问题识别是主观的。,问题与目标有关：当我们发现在现有目标层次上解决问题有困难时，从更高的目标层次上考察问题就可以发现新的备选方案，从而绕过原有问题，从更高目标层次解决问题。,公司利润最大化,进行烟草广告,促进销售,在香烟上赚取更多利润,烟草公司的手段目标链,方案,C：,多角经营,方案,B：,用公共关系手段促销,方案,A：,劝说政府同意烟草广告,2.分析方案,陷阱！,方案游戏,分析停滞,忠 告精力集中在标准上，,而不是备选方案上。,3、选择方案,决策者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险达到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我们所做的是“平衡”的选择，而不是“完美”的选择。,决策所造成的影响有好有坏，坏影响永远比好影响更令人瞩目，因此，在做出最后的决定之前，我们需要彻底探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果，那将是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯一机会。,陷阱！,万事俱备以后才行动,因为恐惧迟迟不采取行动,尽力改善、做一个改革者,积极主动、义务工作,忠 告！,4.执行方案,决策方法,定量决策方法,1.稳定条件下的决策方法,（盈亏平衡分析法）,基本条件：要有两个以上的决策方案，,未来的自然状态是确定的，各种方案的益,损值是可以计算的。,（1）盈亏平衡分析图,五、决策方法,亏损,利润,总收入,总成本,固定成本,盈亏平衡点,产销量,Q,O,C,费用,变动成本,盈亏平衡分析图,安全边际,Q,O,（,2）盈亏平衡点的确定,*产量法,盈亏平衡点应满足：,销售收入（,S）=,销售成本（,C）,其中：销售收入（,S）=（1-i%）WQ,O,i,税率；,W,销售价格；,Q,O,销售量,销售成本（,C）=F+CrQ,O,F,固定成本；,Cr,单位变动成本,例:,已知,A,产品资料,解：产量法盈亏平衡点产销量为：,2.风险条件下的方法,条件：（1）要有,m,个方案2）每个方案都有,n,个结果；,（3）未来的各种自然状态是不确 定的，但其发生的概率是已知的。,决策树法,决策树的构成：,决策点一般用符号 表示；状态点一般用符号 表示；从决策点引出的分枝叫方案枝,从状态点引出的分枝叫状态枝。,决策树图,1,2,3,方案枝,决策点,状态点,状态 枝,损益值,损益值,损益值,损益值,状态 枝,状态 枝,状态 枝,决策树分析法的程序：,1.,绘制决策树图形,由左向右顺序展开,2.,计算每个状态点的期望值。计算公式为：,状态点的期望值（损益值概率值）经营年限,3.,剪枝，即进行方案的选优。计算各方案的最终期望值。,计算公式为：,方案最终期望值该方案状态结点的期望值该方案,投资额,然后,比较各方案的最终期望值,选取最大者,并将,数值标在决策点的上方。其余方案枝一律剪掉,。,教材,P73,例4-3,某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：,方案一，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。,方案二，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。,方案三，先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。,问哪种方案好？,1,1,2,3,2,3年,7年,销路好 0.7,销路差 0.3,销路好 0.7,销路差 0.3,销路好 0.7,销路差 0.3,扩建,不扩建,100万元,20万元,40万元,30万元,95万元,40万元,30万元,4,5,340,230,359.5,465,280,方案一：建大厂的期望收益,结点 ：1000.7+(-20)0.310,300=340万元,1,方案二：建小厂的期望收益,结点 ：(400.7+300.3)10,140=230万元,2,方案三：先建小厂，后扩建的期望收益,结点 957200=465万元,结点 407=280万,元,决策点 465280，选扩建。,方案三的利润：,结点 (4030.7+4650.7+30,0.3 10)140=359.5万元,决策点 ：359.5340230，,选择方案三,期望收益值为,359.5,万元。,4,5,3,1,H,3.不稳定条件下的决策,条件：,(1)决策时要有,m,个方案；,(2),每个方案都有,n,个可能结果；,(,3),未来的各种自然状态是不确,定的，但其发生的概率是不可知的，而可,凭经验设定某种决策的判定原则，供决策,时参考。,例：某工厂成批生产某种产品，批发,价为50/个，成本为30元/个。这种产品,每天生产，当天销售。如果当天销售不,出去，每个损失10元。已知这个工厂每,天可生产0、1000、2000、3000和4000个。,试分析工厂应该如何决策安排生产？,方法一：悲观决策法,收益矩阵 单位：万元,方法二、乐观决策法,收益矩阵 单位：万元,方法三,、,最小后悔值法,后悔值：每个方案,A,i,在结果,R,j,下的最可以收,益与现收益的差叫后悔值。,具体步骤：,（1）在收益矩阵中，从每一列中找出最大,值；,（2）计算后悔值，构造后悔值表；,（3）在每一方案中选出最大的后悔值；,（4）在选出的后悔值中，再选出最小值。,收益矩阵 单位：万元,后悔值表 单位：万元,群 体 决 策 方 法,1.头脑风暴法（,Brain Storming Method）,邀请专家、内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。,规定：,鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见）。,意见和建议越多越好。,不批评和反驳别人的意见，也不要对别人的意见作结论。,可补充和发展相同的意见。,优点：,鼓励创新、集思广益,2.名义小组技术,（,Nominal Group Technique）,被接触的人事前不接触而事后接触的方法。先写出书面意见，然后分组按次序每人发表意见，在此基础上对提出的全部备选方案进行投票，赞成人数多的备选方案为所要方案。,优点：,可以毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。,3.德尔菲法(,Delphi Method,),由,美国兰德公司于20世纪50年代发明,最早用于预测,它是专家会议的另一种发展,是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。,优点：背靠背，可以毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。,步骤:,1.拟定决策,提纲,确定目标,2.专家选择:,10-15人,3.提出预测,和决策,4.修改决策:整理归纳,再反馈,给专家,一般为三轮,5.确定决策结果:,确定出专家趋于一致的意见,第五节 企业决策常见病,1.独断决策,2.急进决策,3.跟风决策,4.空想决策,5.经验决策,6.迟滞决策,7.感性决策,自我决策能力评估,每一次都做出正确的决策实际上是不可能的。然而，采取正确的方法、技术以及正确的工具可以增加你做出正确决策的机会。下面的自测题帮助你评估自己的决策能力。答题时应尽可能地客观：如果你回答“从不”则选择1，回答“有时”则选择2，回答“经常”则选择3，回答“总是”则选择4。将你的得分加起来，并根据最后的分析来判断你的决策能力。用这些自答题来确定你需要改进的方面。,选项：（1）从不（2）有时（3）经常（4）总是,1、,我及时地做出决策，并及时地实施它。,2、决策前我仔细且全面地分析了情况。,3、我把不必自己亲自做出的决策授权给下属去完成。,4、我将理智和创新结合起来做出决策。,5、我在开始具体的决策前分析决策的类型。,6、根据自己对企业文化的理解来获得同事对决策的支持。,7、作决策时，将影响决策的因素按优先次序区分开来。,8、对战略性决策我花大力气对待。9、决策过程中我最大限度地寻求别人的参与。,10、完成一个正确决策的过程中，我向合适的人选咨询以获得他们的帮助。,11、对自己以及竞争对手的机会、威胁、优势和劣势进行全面分析。,12、我用具有挑战性的、创新性的方法来剔除陈旧的观点。,13、我鼓励大家团结协作而不是各自为战。,14、我在会议前认真地准备方案，也鼓励其他人这样做。,15、我根据最终的目标客观地分析和评估所有可选方案。,16、我尽可能地从公司内部和外部收集各种有用的信息。,选项：（1）从不（2）有时（3）经常（4）总是,17、我考虑实施决策的计划及决策的效果。,18、在分析结果时，我客观地判断每种方案成功的可能性。,19、在合适的时候，我应用计算机帮助我进行决策。,20、我努力降低风险，但是在有把握的时候冒点风险也是必要的。,21、我采用不同的情景设计来完善预测，并测试计划的可行性。,22、我实事求是地决策，而不考虑决策提出者与自己的利害关系。,23、在整个过程中，我仔细寻求他人的支持。,24、在制定行动计划时，我要求所有的人都参与进来。,25、我指定一个特定的人选对某个具体的行动负责。,26、我与同事们公开地、真诚地并尽可能及时地交换对决策的看法。,27、我努力鼓励他人对决策提出反对意见。,28、我在适当的地方设置监督系统，并利用他们来监测进展的情况。,29、在一个项目完成之后，我回顾行动过程以期发现和吸取经验教训。30、我将决策解释清楚，并努力使其他人理解它。,31、我对自己招聘的人的行为负全部责任。,32、我努力使每一个会议都有明确的结论和决策。,选项：（1）从不（2）有时（3）经常（4）总是,分 析,现在你已经做完了上面的自测题，将各题的得分加起来，根据下面的描述你将知道你的决策能力。不管你获得什么样的分数，或者你具有获得最高分数的潜力，总是有进一步提高的余地。认清自己的弱点和不足，采取相应措施来改善和提高你的决策能力。,3263分 你的决策能力差，须下大力气来提高。,6495分 你的决策能力不错，继续提高。,96128分 你有很强的决策能力，但是不要自满，仍要不断提高。,本章学习难点、要点,1.决策的概念与地位。,2.完全理性假设与有限理性假设。,3.决策的类型。,4.决策的程序。,5.决策方法的适用条件和选择。,本章复习思考题：,1、什么是决策？决策在管理中的地位是什么？,2、什么是完全理性与有限理性假设？为什么决策标准有最优与满意的区分？,3、简述决策的程序。,4、什么是常规决策和非常规决策？如何区分这两种决策？,5、什么是确定型决策、风险型决策和非确定型决策？划分这些决策类型的标准是什么？,6、简述德尔菲法的概念和步骤。,