第五章 决策8.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,第五章 决 策,决策概述（概念、原则）,决策的类型,决策的理论,决策的过程,决策的方法,2,第一节 决策概述,一、决策的定义,“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、,内容及方式的选择或调整过程”,周三多等,1999,“,管理者识别并解决问题以及利用机会的过,程,”,路易斯、古德曼和范特,（,Lewis,Goodman,and,Fandt,）,本书对决策的定义：见教材,P93,面。,二、决策的地位和作用,（一）决策关系到组织的生存与发展,（二）决策是管理工作的核心,（三）决策是各级管理者的主要职责,4,三、决策的原则（教材,P94,面）,(,一,),满意原则,原因：,组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息,只能收集到有限信息,制订的方案数是有限的,对有限方案的认识是有局限性的,例,：（掰玉米）,（二）整体优化原则,（三）灵活性原则,（四）集体决策与个人决策相结合,（五）定性分析与定量分析相结合,6,四、决策的特点,a.目标性,b.可行性,c.选择性,d.满意性,e.过程性,f.,动态性,7,第二节 决策的类型,一、战略决策、战术决策、业务决策,按决策的重要性划分,1.,战略决策：,是关于组织全局性、长期性的目标和方针等方面重大问题的决策。主要由组织的高层领导做。,2.,战术决策：,是在组织内部有关战略决策的,贯彻和执行,的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。,由组织的中层管理者来做。,8,3,、,业务决策（作业决策）,是指在日常工作中为提高效率而做出的决策。一般由组织中的基层管理者来做。,财务决策,人事决策,生产决策,销售决策,.,9,二、集体决策和个人决策,从决策的主体看可划分为集体决策和个人,决策,1.,集体决策,（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明、不易达成一致）,2.,个人决策,（需要有人敢于负责，抓住机会，当机立断，提高决策效率）,10,集体决策与个人决策,集体决策的优点,集思广益,有利于决策的执行,更能承担风险,集体决策的缺点,决策速度慢,责任不明,少数人对群体的操纵,个人屈服于群体的压力,三个臭皮匠顶个诸葛亮,三个和尚没水喝,11,三、程序化决策与非程序化决策,按决策所涉及的问题划分,1.,程序化决策：,常规决策，处理,例行,问,题,2.,非程序化决策：,非常规决策，处理,例,外,问题,赫伯特,A.,西蒙（,Herbert,A.Simon,）,12,四、确定型决策、风险型决策与不确定型决策,按决策问题所处的条件划分,1.,确定型决策：,在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）。,如：定货程序、银行利息,2.,风险型决策已知各种自然状态及其发生概率,如：新产品竞争性价格,3.,不确定型决策：,不稳定条件下进行的决策,如：股票投资,13,确定型决策,决策影响因素肯定,自然状态明确,方案的结局可预期,非确定型决策,决策影响因素多种,自然状态多种,决策的结局不能肯定,概率不可预知,风险型决策,决策影响因素多种,自然状态多种,决策的结局不能肯定,概率可预知,确定型决策、非确定型决策与风险型决策,14,第三节 决策程序,赫尔伯特,西蒙划分的四个阶段,1.,情报活动,2.,设计活动,3.,抉择活动,4.,实施活动,15,一、发现问题,从数据、数据处理、信息中去伪存真、去,冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题忌：信息不足、质量低下,信息扭曲,态度、情感、经验和动机等的局限,16,二、确定目标,目标体现的是组织所想要的结果。,目标的层次性、网络性、多样性，决定了目标不止一个，且有轻重缓急之分，对不同的目标应赋予一定的权重。,企业常见的目标：,利润与社会责任,产品研发、市场拓展、资金筹集、投资,企业走向世界的战略目标,长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、,日、班、个人,17,三、拟定备选方案,管理者提出达到目标和解决问题的,各种,方案,管理者的个人知识、经验、经历、能力,内部员工的沟通、社会有关部门的沟通,征询专家、学者的意见,形成可量化或用其它方法可评价的方,案体系,18,四、评估备选方案,评估备选方案,综合评估：优选出最佳方案,单项或有限项评估（敏感项）,五、选择方案,根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,19,六、方案的实施,（,1,）选择相应的具体措施,（,2,）确保有关指令为有关人员所接受,（,3,）将目标分解到每个单位和个人,（,4,）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制,20,七、检查和评估,内外环境变化,多阶段时间节点的目标控制,T,、,Q,、,C,、,S,发生偏离的协调,寻求新机遇、新目标、新方案,对决策实施结果进行评估,对员工的绩效进行评估,21,第四节 决策的方法,一、定性决策方法,1.,头脑风暴法（,5,6,人，,1,2,小时）,头脑风暴法的创始人奥斯本（,A.F.Osborn,）提出一种能够保证群体决策的创造性、提高决策质量的方法。,头脑风暴法针对所要解决的问题，邀请相关人员或专家，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，集思广益，进而寻求多种决策思路。,Brain Storming,的流程,确认要讨,论的问题,准备,会场,组织,人员,宣布,主题,Brain,Storming,整理问,题，找出,重点问题,会后,评价,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段,介绍问题,如组员感到困惑，可做一简单练习,指定一人在看板记录所有见解,鼓励组员自由提出见解,会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解,也可以让另一组人来评价,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,不许评价！,要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问,皱眉 咳嗽,冷漠 叹气,规则一,创造性见解,评 价,异想天开！,说出能想到的任何主意,规则二,规则三,越多越好！,重数量而非质量,见解无专利！,鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,集思广益，团队的叠加性！,Brain Storming,之后,合并问题的同类项,对问题进行排序,组合问题,评论问题，认证问题的可行性,四项原则：,（,1,）敞开思路，自由发表见解。创造一种自由的气氛，激发参与者瞬间灵感的发挥。,（,2,）不相互批评，不争论。即要认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。,（,3,）鼓励每个人积极思考、广开思路，提出多种不同方案。参与者不必深思熟虑，想法越新颖越好。,（,4,）可以补充和完善已有的建议。除提出自己的的意见外，鼓励参加者对他人已经提出来的设想进行补充、改进和综合。,30,2.,德尔菲法（专家问卷法）,由美国兰德公司提出，借助专家的力量，但又为避免专家们的集体讨论中屈从于权威，或盲目服从多数的弊端而提出的一种集体决策方法。,要点：,（,1,）匿名、反复、函讯,（,2,）选择好专家,（专家之间不发生横向联系）,（,3,）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为,45,60,人）,（,4,）拟订好意见征询表,（,5,）做好意见甄别和判断工作,3.,哥顿法,美国人哥顿于,1964,年提出。与头脑风暴发类似：,主持人先笼统介绍决策问题，再自由讨论，再提出具体问题，深化讨论，最后决策者吸收讨论成果进行决策。,32,二、定量决策方法,实质是活动方案经济效果的评价,1.,确定型方案的选择,a.,线性规划：,在一些线性等式或不等式,的约束条件下，求解线性,目标函数的最优解。,决策步骤,：,确定影响目标的变量；,列出目标函数方程；,找到实现目标的约束条件；,求得最优解。,图解法,（,P71,）,代数法,33,b.,量本利分析法,又称为,盈亏平衡分析法,，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,成本,利润,销售收入,总成本线,变动成本线,固定成本线,盈亏,平衡点,销售量,0,盈亏平衡点销售量,亏损区,盈利区,盈 亏 平 衡 图,35,2.,风险型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是,决策树法,。,36,决策点,决策分枝,状态点,状态分枝,50,-10,-1,0.5,开工,不开工,3,2,天气好,0.2,天气好,0.2,天气不好,0.8,天气不好,0.8,1,例,1,：,37,3.,不确定型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,38,Max=240,Max=16,a.,乐观原则（大 中取大法）：,新建生产线,b.,悲观原则（小中取大法）：,协作生产,39,C.,遗憾原则（见教材,109,面例题）,（最小最大后悔值法）,计算每种状态的遗憾值,确定各方案的最大遗憾值,选出最大值中的最小值,选择改进生产线,（本章结束）,