第六章 决策9.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 决 策,第一节 决策概论,一、决策的定义及特征,（决策的重要性）,二、决策的依据和原则,三、决策理论,第二节 决策的类型,一、按决策的重要程度,战略,/,战术,/,业务,二、按决策的重复程度,程序化,/,非程序化,三、按参与决策的人数,群体,/,个体,四、按决策的可控制程度,确定型,/,风险型,/,非确定型,第三节 决策程序及影响因素,第四节 决策方法,定性方法：头脑风暴、德尔菲,定量方法：,确定活动方向的分析方法,波士顿矩阵、,SWOT,分析法,确定活动方案的评价方法,确定型决策、风险型决策、非确定型决策,一间老年浴室的开设,上海某街道健身广场，有,5,位下岗工人，一边锻炼身体，一边议论再就业问题。,A,女士讲：“我今年只有,40,来岁，身体健康，下岗后呆在家真没劲，很想找份工作。”,B,先生讲：“对，我也有同感，,50,多岁的男同志，坚持上班没问题，可惜文化程度低，再找工作不容易。”,C,先生讲：“各级政府对我们这些年龄大，文化程度低的下岗工人再就业中的困难是了解的，专门设立了,4050,工程项目，帮助我们再就业。”,D,女士讲：“在等待组织介绍工作的同时，我们自己也应主动想想办法。”这一提议得到了大家的响应，他们约定另外找个时间好好议议。,过了几日，大家又聚在一起，认真地探讨再就业构想。,A,女士首先发言，她建议开个理发店，“因为启动资金少，不要太高的技术。”,D,女士讲：“目前开理发店的多数是年轻人，他们理出来的发式比较新潮，有吸引力。”,E,先生补充说：“我们小区已有三家小理发店，再开新店，生意会好吗？我建议开饮食店，家常小炒，面条饺子，我们都内行。”,B,先生讲：“周围大小饮食店五六家，加上临时流动点心摊，还有多少市场空间？加上办饮食店，要定期做身体检查、消防检查、治安检查，手续麻烦，营业时的食品卫生也极重要。”,D,女士建议办一个面向中老年人的浴室，她胸有成竹地讲：“我经过仔细观察，这几年人们住房条件改善，洗澡也不难。可是老年人的洗澡仍是一个社会难题。老人特别是有病老人，自己单独洗澡有困难，小辈甚至钟点工、保姆不会耐心负责地帮助老人洗澡，有的老人一提洗澡就发愁。”,B,先生立即支持，说：“我家老爸洗澡就是困难，我一个人搬不动，老婆女儿帮不上忙，去年一年只洗了两次澡，说来真不好意思。如果我们办一个面对中老年人的浴室估计是一个受欢迎的项目。”,大家你一言我一语，最后比较一致的意见是发挥“,4050”,群体肯吃苦有爱心的优势，在小区内办一个小型浴室。推选,D,女士和,B,先生作进一步调查，一周后拿出一个方案来。,一周后，,5,位下岗工人又聚在一起开会，,D,女士和,B,先生将他们调查到的情况以及初步设想向大家作了报告。,D,女士说：“本小区共有,4000户，,60,岁以上老人,1800,人，调查问询时，老人和小辈都表示支持办浴室，并提出两点建议：在退休者中聘请,1,2,位医务工作者，将洗澡、推拿、按摩、医务咨询等结合起来，更受欢迎；面向老人，服务态度一定要好，要确保老人安全。”,B,先生讲：“经过市场摸底，目前洗澡设备有三种类型：燃气装置、电热水装置、太阳能装置。三种设施各有利弊，本人建议采用燃气装置。”（三种装置投资的具体数据略）,经过分析讨论，大家认为选择燃气装置比较合理，预计投资费用,12,万元，每年运营成本,8,万元，估计,4,年能收回投资，每年净收益,4,万元,C,先生表示，他的女儿在财经大学读,MBA,，,可以请她女儿帮助做一份详细的可行性研究报告，特别是净现金和盈亏平衡分析。,他们主要做了什么？,他们的决策大概经过了什么程序？,第一节 决策概论（定义、原则）,一、决策及其特征,（一）决策定义,1.,狭义的表述,选择方案的活动或领导的行为或,“,拍板,”,2.,广义的表述,管理者识别并解决问题以及利用机会的过程,为了实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理或满意方案并采取行动的分析判断过程。,3.,决策概念内涵的理解,a.,有明确的决策目标,b.,若干可行的备选方案,c.,方案的评价和比较,d.,决策结果合理或满意,e.,决策的主体是管理者,f.,决策是一个分析判断过程,（二）决策的特征,1,、预测性2,、目的性,3,、时效性,4,、优化性,5,、可行性,6,、选择性,7,、动态性,决策是面向尚未发生的事件,化解矛盾,or,把握机会,or,利用资源,任何决策都要在问题解决之前来进行,寻找更“好”方案,物美价廉,省时省力省钱,资源限制性。,要考虑限制条件。,不具有可行性的方案不能作为备选方案,决策必须在两个以上方案中选择一个。尽可能的多。,“决定”与“决策”,适应、调整,修正、完善,（三）决策与管理：决策的重要性,管理的关键是决策,决策是管理者的重要职责,国家审计署审计长李金华近日披露，原国家电力公司领导班子决策失误造成重大损失。在审计署抽查该公司的投资、借款、担保、大额采购和重大股权变动等,6818,个项目中，有损失或潜在损失的项目,631,个，金额达,78.4,亿元，而其中因个别领导人违反决策程序或擅自决策造成损失或潜在损失有,32.8,亿元，占,42,。,管理的关键是决策,对于主管人员来说，决策是最重要、最困难、最费精力和最冒风险的事情。国外曾有人做过调查，“每天花时间最多的在哪些方面？最重要的事情是什么？在履行职责时感到最困难的是什么？”大多数主管人员的回答是决策。,在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误。掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。,决策是管理者的重要职责,二、决策的依据和原则,依据：适量的信息,原则：满意原则,三、决策的理论,古典决策理论：完全理性决策,行为决策理论：有限理性决策,回溯决策理论：基于感知,/,直觉的决策,合理化,第二节 决策类型,按照不同标准可以分为如下主要类型,1.,按决策影响持续的时间长短，可分为长期决策、中期决策和短期决策,2.,按决策的重要程度，可分为战略决策、战术决策、业务决策,3.,按决策所要解决的问题的重复程度来划分，可分为程序化决策和非程序化决策,4.,按决策的主体划分，可分为群体（集体、组织）决策和个人决策,5.,按决策问题的可控程度来划分，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策,战略决策,高层管理者：,新产品的开发、新项目的建立、新的市场领域的开拓,战术决策,中层管理者：,既定新产品（项目）的设计研发、营销思路、物流准备,业务决策,基层管理者：,产品的卖场、生产线管理、库存管理、客服管理等,一、,按决策的重要程度,二、,按决策的重复程度,程序化决策,（结构良好的决策）,重复出现的、日常的例行事务,Eg,:,企业,处理工资单,大学,处理入学申请,医院,准备诊治病人,非程序化决策,（结构不良的决策）,一次性、新出现的、偶然发生的问题,Eg,:,企业,引入新的产品,大学,建立新的教学设施,医院,对地方疾病采取措施,只要有可能，管理决策都应该程序化！,有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的,40,多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有,36,个会计向他汇报。,公司制定了一份多达,400,页、且不断更新的会计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问题。,当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。,总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。,远大公司的制度化管理,远大有一个独立的制度化统筹委员会，负责涉及日常管理方面的各类规章制度的编写，同时每一位员工都直接或间接地参与制度的编写、修订和执行。,远大多达,7000,余款、,50,多万字的制度已经细致得基本上把企业活动所有方面进行了规范、量化和程序化。,远大制度文件的推行模式是表格，每个员工在企业里的每一项活动都有相应的表格指导你执行。车间有工位告示牌，标明工作流程。担负的责任、需要完成的任务。如果要出差，一份有几十项目录的表格会一一注明你需要带什么东西、做什么事情、需要汇报什么。,两类决策与组织层级的关系,战略决策,战术决策,业务决策,非程序性决策,程序性决策为主,程序性决策,高层,中层,基层,三、,按决策的参与人数的多少,群体决策,个体决策,时任,IBM CEO,的郭士纳在,1992,年为了挽救亏损达,50,亿美元的,IBM,时，就是更多地依赖个人决策和强势管理，对,IBM,进行大刀阔斧的改革，最终扭转了,IBM,的局面。在那样的危机关头，缓慢的群体决策显然派不上用场。,塔斯马尼亚岛原来并没有狐狸，但是却有一帮非法之徒协带狐狸入境，由于没有天敌，这些狐狸对岛上的羊羔和鸡仔构成了直接威胁。清醒地认识到生态危机的环保主义者请求政府赶快将狐狸赶尽杀绝，否则等到六月狐狸的繁殖期来临麻烦就大了。一旦狐狸产仔并且分散开，则将会给岛中的畜牧业带来严重后果。不幸的是塔斯马尼亚政府辩论来辩论去，直到,6,月才拨款,100,万美元剿杀狐狸，但为时已晚。政府官员的决策滞后使他们面对一个耗资更大的灭狐行动。,群体决策,个体决策,果断性（作出决断的速度）,差,佳,责任明确性（对决策后果承担的责任）,差,佳,决策成本（所耗费的时间与经费）,高,低,决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）佳,一般,一贯性（不存在前后矛盾）,佳,差,可实施性（执行的难易程度）,佳,一般,开放性（不受个人偏见支配的程度）,佳,差,个体决策与群体决策比较,1.,确定型决策：,在稳定条件下进行的决策（条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策）,2.,风险型决策：,已知各种自然状态及其发生概率（方案的结果不确定，但各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值可以较准确地估计）,3.,不确定型决策：,不稳定条件下进行的决策（方案的结果不确定而各种自然状态的概率也无法估计）,四、按决策的可控制程度,（决策问题所处的条件）,第三节 决策程序及影响因素,赫伯特,西蒙划分的四个阶段,1.,情报活动,2.,设计活动3.,抉择活动,4.,实施活动,决策方法,外部环境,识别问题，提出目标,内部条件,确定决策标准及其权重,拟订可行方案,分析、评价各方案,选择方案,制定实施方案，并组织实施,审查、评价决策结果,决策过程示意图,决策的前提：,事实前提,价值前提,影,响,因,素,教材,P.212-214,决策的事实前提,回答,“,是什么,/,有什么,”,的问题,包括的内容有：,经济条件,/,环境,技术条件,/,环境,社会条件,/,环境,自然条件,/,环境,人口、文化等条件,/,环境,决策的价值前提,回答,“,值不值得,”,的问题,即决策的价值观，表现为主体与客体之间关系的处理。,以有效实惠和物质享受为中心的经济性价值观,以权力地位为中心的政治性价值观,以信仰为中心的宗教性价值观,以形式调和为中心的美学价值观,以群体他人为中心的社会性价值观,以知识真理为中心的学术、理论性价值观,影响决策的主要因素,环境,时间,组织文化,伦理,管理者态度,过去的决策,教材,P.215-217,第四节 决策方法,定性的决策方法,：用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。,定量的决策方法,：是建立在数学、统计学等学科基础上的决策方法。是决策中的“硬技术”。,头脑风暴法,德尔非法,一、定性决策法,（一）头脑风暴法,也叫思维共振法，是通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。,决策分为三个阶段：,（,1,）,对每一种设想进行质疑，并在质疑中产生新的设想，同时着重研究有碍于设想实现的问题。,（,2,）,对每一种设想编制一个评价意见一览表、一个可行性设想一览表。,（,3,）对质疑过程中所提意见进行总结，以便形成一组最终设想。,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。,后来，电信公司经理应用,奥斯本,发明的,头脑风暴,法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员。,与会者被要求必须遵守以下原则,：,一、自由思考,。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言。,二、延迟评判,。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。,三、以量求质,。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。,四、结合改善,。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大、周期长，一时难以见效。,那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在,头脑风暴,会中得到了巧妙的解决。,头脑风暴法,优点,：独立思考，激发创造性,缺点,：方案被管理者否决的话，影响人们的积极性。,向本领域权威的专家征询意见，最后获得决策结论的一种方法。,由美国著名的兰德公司首创，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织专家小组（,10,15,人）对每一轮的意见进行汇总整理后，作为参考再发给各位专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见已经渐趋一致，最后供决策者参考。,特点：,匿名性、多轮反馈、统计性,（二）德尔非法,基本步骤：,确定预测题目；,选择专家；,制定调查表；,预测过程；（多轮反复）,作出预测结论。,用德尔菲法对一专著销售量进行预测,该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。,将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。从调查结果中看出，在得到第一次预测的汇总结果后，专家们在第二次预测中都做了不同程度的修正。,重复进行。在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。专家意见收集过程在第四次后停止，最终结果为最低销售量,26,万册，最高销售量,60,万册，而最可能销售量,46,万册。,专家是,面对面,发表意见,两种方法的最大区别是：,专家是,背对背,发表意见,头脑风暴法,德尔菲法,（一）确定活动方向的分析方法,战略业务单位组合分析（波士顿矩阵）,SWOT,分析法,（二）选择活动方案的评价方法,确定型决策（确定型评价）,风险型决策（风险型评价）,非确定型决策（不确定型评价）,二、定量决策法,战略业务单位,组合分析,由美国波士顿管理咨询公司和哈佛大学共同开发。,该方法将企业的所有业务划分为若干战略业务单位（,SBU,），,并按各业务单位的市场占有率和销售增长率构建一个,波士顿矩阵,。,波士顿矩阵（,BCG Matrix,）,又称市场增长率,-,相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人,布鲁斯,亨德森,于,1970,年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。,这种方法的,核心,在于,-,如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,-,只有这样，企业的生产才有意义。,“波士顿矩阵”则,更多地应用于产品的市场定位,。,明星,瘦狗,金牛,问题,（幼童）,转变,放弃,清算,高,高,低,低,10%,业务增长率,相对竞争地位,矩阵中有四种不同性质的产品类型,销售增长率和市场占有率,“,双高,”,的产品群,发展趋势预测,：这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。,采用的,发展战略,是：,发展,积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。,明星产品,(stars),现金牛产品,(cash cow),销售增长率低、市场占有率高的产品群，,又称厚利产品,此类产品已进入,成熟期,。,财务特点：,销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。,发展趋势预测：,这一象限内的大多数产品的市场占有率持续稳定或开始下跌,采用的,发展战略,是：,维持、稳定战略,A.,对于这一象限内的销售增长率,仍有所增长的产品,，应进一步进行,市场细分,，,维持,现存市场增长率,或延缓,其下降速度。,B.,对已经呈现,下降趋势,的产品采取收获战略，即所投入资源以达到,短期收益最大化,为限。,把设备投资和其它投资尽量压缩；,采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多,利润，为其它产品提供资金。,问题,/,幼童类产品销,销售增长率高、市场占有率低的产品群,高增长率,说明市场机会大，前景好,低市场占有率,说明在市场营销上存在问题,财务特点：,利润率较低，所需资金不足，负债比率高。,【,例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因,未能开拓市场局面的新产品即属此类问题产品,】,发展趋势预测：,经过改进可以转变成为,“,明星,”,or,无发展空间，放弃,采用的,发展战略,是：,选择性投资战略（发展或放弃）,首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成,“,明星产品,”,；,对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。,瘦狗类产品,销售增长率和市场占有率,“,双低,”,的产品群，,也称衰退类产品,财务特点：,利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。,发展趋势预测：,市场需求萎缩，产品进入衰退期,采用的,发展战略,是：,撤退战略（放弃）,首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰；,其次是将剩余资源向其它产品转移；,第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。,明星,瘦狗,金牛,问题,转变,放弃,清算,高,高,低,低,10%,业务增长率,相对竞争地位,中国电信主要经营以下几种业务：,固定电话业务,宽带业务,天翼移动业务,IP200,等业务。,请思考,以上四类业务分别属于,BCG,矩阵中的哪类业务？,固定电话业务属于现,金牛,，这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，能为企业提供大量资金,宽带业务属于,明星,，这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，,“,明星,”,业务在增长和获利上有着极好的长期机会。但它们是企业资源的主要消费者，需要大量投资,天翼移动业务属于,问号,，这类业务通常处于最差的现金流量状态。企业需要大量的投资支持其生产经营活动，但能够生成的资金很小。因此，企业在对于,“,问号,”,业务的进一步投资上需要进行分析和选择。,IP200,等业务属于,瘦狗,，这类业务竞争激烈，可获利润非常低。如果这类经营业务还能自我维持，就应当缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，就应及早清理业务或退出经营。,课堂练习,华东某糖果企业，产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况为：,产品,销售额（万元）,相对市场份额,同比增长率,鲜奶糖,1500,1.3,20%,喜糖,800,0.3,1%,喉糖,500,0.5,15%,咖啡糖,1000,1.2,8%,水果糖,2500,1.5,5%,软糖,4000,2,12%,明星,瘦狗,金牛,问题,转变,放弃,清算,高,高,低,低,10%,业务增长率,相对竞争地位,水果糖,咖啡糖,鲜奶糖,软糖,喉糖,喜糖金牛类：水果糖、咖啡糖,这两种产品市场增长率不高，但是市场相对占有率较高，可以为企业提供较好的利润来源，这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投入，其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费，产品的自然流动性较好，但是这类产品要随时注意竞争者的动态，以竞争为营销策略的导向；,明星类：鲜奶糖、软糖,这两种产品处于高速增长期，需要企业投入较大的资源去扶持和提升，这类产品通常会有两种情况，一种是产品随行业性普遍的增长而增长，俗语说是,“,搭了顺风船,”,，第二种是行业性没有增长，而本企业产品在高速成长。两种不同的增长必定是采用不用的营销策略的，所以必须要分清楚。,对于奶糖这个品类的增长是行业性的增长，那么奶糖的竞争相对来说较弱，资源投入也可以相对较小些，可以做些普通的促销推广工作就可以了；,而软糖这个品类是企业产品的增长，而非行业性增长，那么这个增长意味着,A,企业需要从竞争对手处抢夺市场份额，则资源投入相对来说要大得多，而能否保持持续增长也并不只是取决于,A,企业自身的市场资源投入，同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场的投入情况。,所以该企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流，而软糖则是需要投入大量的资源，为企业贡献的现金流和利润相对来说就小很多了。所以对于这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重点培养的产品，而软糖则是应该是费用控制型的产品。,问题类：喉糖,这个产品有较高的市场增长率，但是市场占有率很低，通常这种增长更多的是行业性的增长，所以对于该企业来说，喉糖是一个机会，但是这个机会大小取决于竞争对手实力的强弱，资源投入的大小。企业在喉糖的营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提下重点投入，有效投入。,瘦狗类：喜糖,对于,该,企业来说，喜糖是一个相对市场占有率很低，市场增长率也很低的产品，对于这个产品，,该,企业进行资源投入的成效也不大，所以喜糖这个产品对于,A,企业来说应该放弃。,该,企业产品规划,对该企业来说，产品规划大致需要做好这么几件事情,A.,对于喜糖，进行详细的财务分析，在亏损的前提下将其淘汰；,B.,如何提高喉糖的市场占有率，将其从问题产品转变为明星产品；C.,对于软糖和鲜奶糖，应该在稳定竞争的前提下将降低费用率，使其能为该企业提供较好的盈利能力；,D.,该,企业问题产品太少，无法支撑企业的长期发展，必须尽快的研发新产品上市，使产品的更新换代可以更加及时。,SWOT,分析法,何为,SWOT,S -Strength,强项,优势,W-Weakness,弱项,劣势,O-Opportunity,机会,机遇,T-Threat,威胁,对手,SWOT,分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在,80,年代初提出来的,主要是分析组织,&,个人内部的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁，制定未来发展策略。,何时要用,SWOT,分析,SWOT,是一种分析手法,制定公司发展战略,竞争对手分析,市场定位,个人生涯规划,SWOT,的作用,了解与您企,业有关的外,在环境,了解您企,业本身的,内在环境,指出您的,企业应该,走向何处,指出您的,企业能向,何处发展,SWOT,矩阵图,优势,Strength,劣势,Weakness,机会,Opportunity,威胁,Threat,内部环境,外部环境,SWOT,分析,步骤,罗列：,-,组织的内部的优势和劣势,-,外部可能的机会与威胁,优势、劣势与机会、威胁相组合,形成,SO,、,ST,、,WO,、,WT,策略,对,SO,、,ST,、,WO,、,WT,策略进行甄别和选择,确定组织目前应采取的具体战略与方针,制定具体行动方案,构造,SWOT,矩阵,SWOT,分析实例,优势与劣势分析,(SW,内部环境分析,),内部优势和劣势,是指那些,组织,通常能够控制的內部因素,诸如,组织的使命、财务资源、技术资源、研究发展能力、组织文化、人力资源、产品特色、行销资源,竞争优势：是指一个企业超越其竞争对手的能力,做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业,与竞争对手做详细的对比,影响竞争优势的因素,1.,建立这种优势要多长时间,?,2.,能够获得的优势有多大？,3.,竞争对手作出有力反应需要多长时间？,获利率,市场占有率,产品品质,研发能力,服务水准,品牌形象,制程能力,成本优势,根据,SW,分析，公司建立并维持自身的竞争优势,通过一定努力，建立自身竞争优势,引起竞争者注意，开始作出反应,直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略,竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势,机会和威胁分析,(,OT,外部环境分析,),环境发展趋势分为两大类：,环境威胁,环境威胁指的是环境中一种,不利的发展趋势所形成的挑战,，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的,竞争地位受到削弱,。,环境机会,环境机会就是对公司行为,富有吸引力,的领域，在这一领域中，该公司将,拥有竞争优势,。,机会和威胁分析,(,OT,外部环境分析,),这些,外部因素,通常是组织,无法加以控制,的，但却对组织的营运有重大的影响,如：竞争、政治经济、法律、社会、,文化、科技、人口环境等等,2,种常用分析法,:,PEST,分析法,麦可,.,波特,五力分析法,经济周期,GNP,趋势,利率,货币供给,通货膨胀,失业率,可支配收入,能源供给,成本,政治法律,:,经 济,社会文化,技 术,垄断法律,环境保护法,税法,对外贸易规定,劳动法,政府稳定性,人口统比收入,分配,社会稳定,生活方式的,变化,教育水平,消费,政府对研究的,投入,政府和行业对,技术的重视,新技术的发明,和进展,技术传播的,速度,折旧和报废,速度,PEST,分 析 法,PEST,为一种企业所处宏观环境分析模型,所谓,PEST,，即,Political,（,政治）,Economic,（,经济）,Social,（,社会）,Technological,（,科技）,这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，因此这些因素也被戏称为“,pest,（,有害物）”,波特五力模型,本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系,竞争者,供应商,客户,替代者,新,进入者,进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？,购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？,供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本,行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度,构造,SWOT,矩阵,S,：,优势,1.,擅长什幺？,2.,组织有什幺新技术？,3.,能做什幺别人做不到的？,4.,和别人有什么不同的？,5.,顾客为什么来？,6.最近因何成功？,W,：,缺点,1.,什幺做不来？,2.,缺乏什幺技术？,3.,别人有什幺比我们好？,4.,不能够满足何种顾客？,5.,最近因何失败？,O,：,机会,1.,市场中有什幺适合我们的机会？,2.,可以学什幺技术3.,可以提供什幺新的技术,/,服务？,4.,可以吸引什幺新的顾客？,5.,怎样可以与众不同？,6.,组织在,5-10,年内的发展？,T,：,威胁,1.,市场最近有什幺改变？,2.,竞争者最近在做什幺？,3.,是否赶不上顾客需求的改变？,4.,政经环境的改变是否会伤害组织？,5.,是否有什么事可能会威胁到组织的生存？,构建矩阵时可以思考的问题,构造,SWOT,矩阵,在构造,SWOT,过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。,例：,1997,年香港邮政对特快专递业务单元做的,SWOT,分析,S,W,T,特快专递服务推出较早,技术支持较强（如电子追踪服务,以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广,O,特快专递”过去的形象不太好,认知率不高,可靠性与速度不及私营公司,私营速递公司多以大公司为主要客户,中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场,香港近年经济不太景气，外部环境不利,速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复,形成,SO,、,ST,、,WO,、,WT,策略,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。,WT,对策,最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。,悲观,WO,对策,最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。,苦乐参半,ST,对策,最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。,苦乐参半,SO,对策,最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。,理想,小,大,大,小,S,W,O,T,劣势,-,威胁（,WT,）,策略,状态：,外部有威胁，公司有劣势。,策略：,减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。,举例：,商务通在掌上计算机低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低文件产品，从中高端产品（,WINCE,）,切入（获利），然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）,劣势,-,机会（,WO,）,策略,状态：,存在一些外部机会，但公司有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机会。,策略：,利用外部资源来弥补公司内部劣势。,举例：,联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。,优势,-,威胁（,ST,）,策略,状态：,外部有威胁，公司有优势。,策略：,利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。,举例：,90,年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（,E,、,G,、,P,系列机型），四次降价等措施，,96,年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。,优势,-,机会（,SO,）,策略,状态：,外部有机会，公司有优势。,(,任何公司都希望自己处于这种状态,),策略：,充分发挥公司内部优势，抓住机遇。,举例：,Internet,时代，信息服务业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑,FM365,的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。,策略选择比较,WT,对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策,WO,对策和,ST,对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策,SO,对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策,制定行动计划的基本思路是,：,发挥优势因素，克服弱点因素；,利用机会因素，化解威胁因素；,考虑过去，立足当前，着眼未来。,案例续,香港邮政对特快专递业务单元做的,SWOT,分析,通过,SWOT,分析，香港邮政明确了“特快专递”的市场地位，也找到了努力的方向，即抓住机会、发挥优势（,SO,策略）。,由此，香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户，向他们提供价格适宜的邮政服务；同时，将此次推广活动的目标设为：树立品牌形象，提高“特快专递”的认知率，扩大顾客基础，提高市场占有率。,S,W,T,特快专递服务推出较早,技术支持较强（如电子追踪服务,以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广,O,特快专递”过去的形象不太好,认知率不高,可靠性与速度不及私营公司,私营速递公司多以大公司为主要客户,中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场,香港近年经济不太景气，外部环境不利,速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复,香港邮政采取的是“补缺策略”,通常，在成熟的市场上，会有几家巨型企业服务于大部分市场，以规模经济取胜；而同时存在的若干拾遗补缺者则凭专业化优势在较小的细分市场上获得溢价。,大公司,中小公司及个人,一方面，香港邮政推出了面向中小公司及个人的价格低廉的速递服务；另一方面，在服务质量上也没有放松：,提供电子追踪服务，让顾客随时,掌握邮件运送的情况,备有各种大小的特快专递箱，满,足顾客不同的需要，且收费低廉,取件及收件处工作的一线人员个,个礼貌热情，服务细致耐心,增加业务查询，不失时机地向客,户作些宣传,同时，香港邮政于,1997,年,10,月开始了题为“分秒显优势”的整合营销传播计划，多种营业员销工具同时使用，无孔不入的接触大大提高了“特快专递”的认知率，整合营销传播强有力的攻势成功改变了人们心目中特快专递的形象。,案例续,行,动,计,划,案例续,香港邮政的特快专递业务单元骄人业绩,业务量：虽然香港经济不是很景气，但特快专递的邮件处理总量仍有所上升。,客户数：实施推广计划的头,5,个月内，新开立帐户客户人数立即上升,60%,。,认知率：对于“特快专递”是国际速递业务，未开立帐户的顾客群体中的认知率从,11%,上升到,30%,，在已设帐户的客户群体中则从,36%,上升到,50%,，“特快专递已在香港成功建立起品牌。,满意度：对顾客满意程度的独立研究显示，客户对特快专递服务各程序的满意程度有所上升,个人创业计划,赵威大学毕业后没有去政府分配的单位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店当上了副理，原来他曾在大学四年级时，利用假期和社会实践的机会在肯德基快餐店打工，这是他第一次告诉家里，没想到他当乡镇企业经理的父亲得知这个消息后非常支持他。一年后他很快升为经理、地区督导。,最近，他发现省城商业街有一店面要出售，这个地点位于商业闹市区附近的主要街道，交通流量大，写字楼也很多，赵威以为这是一个很难得的快餐店地点，于是他决心自己创业。家里表示支持，但要求他认真规划，不要盲目蛮干，多几个方案才好，有备无患。,赵威觉得自己创业的愿景，将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机构，不愿成为肯德基、麦当劳或其他快餐店的加盟连锁店。,他很顺利地办好注册，资金也很快到位，房子的产权也办理了过户。不久，赵威发现自己的店和他在肯德基看到的加盟连锁店有很大的不同。他必须自己动手，从无到有办理任何事情。比如，要亲自参与店面装潢设计及摆设布置、自己设计菜单与口味、寻找供应商、面试挑选员工自己开发作业流程以及操作系统管理。,他觉得需要找来在企管专业学习的同学好友帮忙一起创业，假如赵威选择的就是你，请你利用,SWOT,模型帮他做一个创业的战略规划，请试试看。,SW,分析,相对优势,S,曾经在著名的西式快餐店工作过，有相当的经验，对于西式快餐店的经营模式、生产方式及经验管理都有相当的了解；,经营的地点有很大交通流量，是一个理想的快餐店设立点；,财务方面，有来自家庭的支持。,相对劣势,W,对于菜单的设计、分析消费者对快餐的需求、生产流程规划，可能无法有相对的经验与优势,在原材料供货商方面，也无法像大型竞争者那样节省大量的进货成本。,OT,分析,相对机会,O,由于快餐文化追求效率，使得他们在产品上无法满足顾客饮食的差异化。,产品的广度与深度是目前竞争者比较缺乏的，不过要达到较佳的广度和深度，可能与快餐追求快速有所抵触，这是一个值得考虑的问题。,目前竞争者喜好推出的套餐组合，对于某些食品并不可以替换。如不喜欢吃薯条的人就不能要求换取等值的产品。我们无法提供大众差异化产品，但可以按照消费者的需要进行产品组合。,目前国内对健康日渐重视，而西式快餐又最常被人们以为热量很高，是垃圾食品等问题，这也是一个从事新式快餐店设立产品种类的考量点。,OT,分析,相对威胁,T,目前市场中的主要竞争者众多，而且藉由大量的媒体广告，已经使得快餐产品和这些厂商相联系。,在替代品方面，快餐产品如烤香肠