第二章 决策3.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,秋,奎,许,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章,决 策,Decision-making,学习目标,决策的含义,决策的分类,决策的程序,决策方法,一、,决策的含义,决策就是下定决心，做出判断。,决策就是对若干个准备行动的方案进行选择，以期更好地达到目标。,决策是每个人内心产生的个人事件，包括判断与直觉，正如包括情感与个人价值观系统一样。,决策指的是人类社会中与确定行动目标等有关的一种重要活动。,美国管理学家西蒙：,决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。,决策普遍性,管理实践是微分决策的积分,管理过程就是决策过程,二、,决策的分类,（一）按照决策的重要性划分,（1）,战略决策,战略决策关系到组织的生存与发展，是关于组织,方向性、,全局性、长期性的日标和方针等方面重大问题的决策。,（2）,战术决策,目的是为了实现战略决策的目标，其主要内容为组织内部人、财、物的分配、协调和控制等。,（3）,业务决策,为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策,，,重点解决如何,提高,工作,效率的,问题,。,具有,技术性强,时间,短，局部性等特点。,例如，企业中的生产任务的分配、物资采购，产品的包装装潢、运输、库存、广告选择等都属于这类决策。,（二）按照决策的重复性划分,1、,程序化决策,对于某类决策，管理者曾多次做过，从而形成相应的规则或指导原则，当同类情况出现时，可直接应用这些现成的规则或指导原则去做决策，这就是程序化决策。,2、,非程序化决策,非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。管理者在无现成可遵循的规则时，所做的决策就是非程序化决策。,6,程序化与非程序化决策 在不同组织中的例子,决策种类 问题 解决程序 例子,程序化 重复的 各种规则 企业：处理工资单,决策 例行的 标准的运营程序 大学：处理入学申请,政策 医院：准备诊治病人,政府：利用国产汽车,非程序 复杂的 创造性问题 企业：引入新的产品,化决策 新的 解决方式 大学：建立新的教学设施,医院：对地方疾病采取措施,政府：解决通货膨胀问题,（三）按照决策主体划分,1,、,组织决策,组织决策是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整。,2,个人决策,个人决策是指个人在参与组织活动过程中的各种决策。,相对个体决策，群体决策具有以下优点：,提供更完整的信息。,产生更多的方案。,提高积极性与方案的接受性。,提高合法性。,类型,效果与质量,效率,可接受性,趋势（文化）,个体,可能较差,较好,较差,下降西方文化,群体,可能较好,较差,较好,上升、东方文化,个体与群体决策比较,决策的类型与转换,决策可能有多种结果吗？,否,决策结果唯一,确定型决策,决策结果发生的可能性可以估计吗？,是,不确定型决策,否,风险型决策,是,案例：宝洁与一次性尿布,1956年，一位老人在家照看出生不久的孙子时，看着眼前一篮篮待洗的脏尿布，对家庭主妇的烦恼感同身受。他想，要是有适用的一次性的尿布不就解决问题了吗？不错，这位老人不是别人，正是宝洁公司开发部主任维克,.,米尔斯。宝洁公司最终认同了任维克,.,米尔斯这一想法，并着手研发一次性尿布。,宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的?宝洁公司新产品的开发经过了哪些主要阶段?每个阶段解决了哪些问题？,决策的程序,明确,问题,确定,目标,收集,信息,制定,方案,选择,方案,实施方案,反馈信息,监 督,决策的,过程（程序）,发现,问题,确定,目标,拟定,方案,选择,方案,执行,活动,检查,处理,问题是什么,应该做什么,准备做什么,决定做什么,实际做什么,做得怎么样,发现问题,组织内部活动或与外部环境之间是否发生了不平衡？会产生什么影响？,不平衡的原因何在？主要根源是什么？,不平衡是何种性质？需要改变组织的活动方向与内容吗？,决策的过程,确定目标,目标的作用,目标的特征,要完成的工作,保持组织的一致性；为组织资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种思想状况或组织氛围；形成一种工作核心；提供了一种控制方式,可以计量或衡量；规定时间期限；可以确定责任人。,提出目标（最低目标、理想目标）；,明确关系（明确多重、多层、多元目标之间的关系）；,限定目标（设定止损点，规定不利结果的允许水平）。,决策的过程,拟定方案,要求,做法,至少有两个以上的方案；各方案既相互代替，又相互排斥；方案之间不能互相包容。,提出设想集中、整理初步形成筛选、补充修改完善,决策的过程,决策的过程,选定方案,评价和比较的内容,做法,要处理好的问题,实施条件是否具备，需要付出何种成本？能带来什么利益（长期的、短期的）？可能遇到何种风险？失败的可能性有多大？,找出各方案的的差异，比较优劣；选出具有综合优势的方案；准备备用方案，应付环境变化,统筹兼顾,注意反对意见,具有决断的魅力,决策的过程,执,行,方,案,制定相应的具体措施,建立重要工作报告制度,方案被所有人了解和接受,运用目标管理将目标层层分解,目标落实到具体人身上,决策的过程,检查处理,及时跟踪,收集信息,发现偏离,采取措施,纠正偏差,更改目标,决策方法（,1,）,定性方法,也称决策的,“,软,”,方法，是指用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。,决策方法（,1,）,定性方法,1、头脑风暴法,（Brain Storming）,奥斯本会议四原则：勿评优劣,大胆创新,畅所欲言,集思广益,2、名义小组法,3、德尔菲法,头脑风暴法,头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本，管理者聚在一起，产生并辩论大量各种各样的备选方案，并从中做出决策的一种群体问题解决技巧。,头脑风暴法的创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：,1）对别人的意见不做任何评价，相互讨论限在最低限度；,2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；,3）鼓励独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；,4）可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具说服力。,名义小组（群体）法,在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，从而小组只是名义上的。,在问题提出之后，采取以下几个步骤：,1,）成员集合成一个,群体,，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；,2,）,所有成员开会,。,每个成员将自己的想法提交给群体,，,然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止,(,通常记在一张活动挂图或黑板上,),。所有的想法都记录下来之前不进行讨论；,3,）群体现在开始讨论，以,便,把每个想法搞清楚并做出评价；,4,）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法德尔菲法,德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。,它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。,德尔菲法的应用步骤：,（1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交各成员。,（2）每位成员背靠背地独立完成第一组问卷，提出相应的方案。,（3）将第一组问卷回收，将问卷中的想法和方案进行编辑、誊写和复制。,（4）每位成员收到壹份问卷结果的复制件。,（5）看过复制件之后，再次请他们提出方案。,（6）重复3、4、5步，直到取得大体上一致的意见。,是名义群体法与计算机技术相结合的一种方法。电子会议法的主要优势是：,匿名、可靠、迅速,。,其缺点是：打字快的人能更好的表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；不如面对面沟通所能得到的信息丰富。,电子会议法,决策方法（,2,）,定量方法,也称决策的,“,软,”,方法，是指,利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。它的核心是把决策的变量与变量之间、变量与目标之间的关系，用数学模式表现出来，然后通过计算求解，选择满意方案。,根据所选方案结果的可靠性,，,定量决策方法一般分为,：,确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法三种,。,决策方法（,2,）,定量方法,定量方法,1、,确定型决策,单纯选优,：,根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。,模型选优：量、本、利分析,经济批量法,确定型决策的例子,行动,行动的可能后果,A 在家写论文,在家写论文,B 在图书馆写论文,在图书馆写论文,既然在这种决策情境下行动的可能后果只有一个，显然我们并不需为计算期望值而费神。那么，在这情况下该以什么作为行动的准则？答案明显得很 比较各行动后果的效用而选具效用最高者而行。,风险型决策,每个行动通常也能引发若干可能后果。当决策者能评估可选择的每个行动的各个可能后果发生的机率时，我们称他面对的处境为,“,风险下的决策情境,。,举一个例子。小白正考虑选择以下哪一种赌博游戏对他最有利。,(1),掷硬币,：若投掷的硬币正面朝上，他则赢取10元，若为反面，则不能赢取分毫(假设硬币正常，故此出现正面和反面的机会各为0.5。,(2),骰子,：庄家每次掷出两枚骰子，若两枚骰子点数相同，他则赢得十元，若否，则分毫也不能获得。(我们从简单的机率计算得知，两枚骰子点数相同的机率约为0.167，点数不同的机率约为0.833)让我们假设小白的赌博本金为5,0,元。面对的决策情境将可以下图表示：,面对的决策情境将可以右图表示：,赢得10元,赢得0元,掷硬币,0.5,0.5,掷骰子,0.167,0.833,在这些情境下我们该选择哪一行动才最理性？,决策论者认为以下规则虽非毫无瑕疵，在一般情形下提供我们合理的指示：,最大化期望值或称期望效用原则：决策者应选取能给予他最大期望值的行动。,行动,期望值,掷硬币,(0.5 x 10)+(0.5 x 0)-5=0,掷骰子,(0.167 x 10)+(0.833x0)-5=-3.33,因此，最大化期望值原则告诉我们应选行动1而行。,不确定性下的决策,决策者有时可能对可供选择的行动之后果的发生机率一无所知。这种情境称作,“,不确定性下的决策情境。,假设股坛新秀方展博正欲在股场一试身手。在他脑海正盘算着四种投资策略：(1)投资$8,000，(2)投资$4,000，(3)投资$2,000，及(4)投资$1,000。方先生虽能预计各个投资策略的可能结果，却无能评估它们发生的可能性。下面回报表表示他的决策情境：,不确定性下的决策决策情境,行动,行动的可能后果,牛市,普通市,熊市,$8000,$800,$200,-$400,$4000,$400,$100,-$200,$2000,$200,$50,-$100,$1000,$100,$25,-$50,不确定型决策方法,乐观法(大中取大法),悲观法(小中取大法),平均法(等概率法),最小,后悔值法(大中取小法),折衷原则,（乐观系数法）,确定型决策,量本利分析法,又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。,基本假设,（1）只研究单一产品；,（2）产品销售量等于产量；,（3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；,（4）产品的售价不变。,基本公式,销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）,成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q*V）,V指产品的单位变动成本,利润=销售收入-成本,利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）,当利润为0时，（Q*P-Q*V）-F =0,有 Q=F/（P-V）,也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。,因此，生产产品的保本点产量为：,Q o=F/（P-V）,图形分析,收入,（R）,成本,（C）,产量,（Q）,R,C,F,Q o,亏损区,盈利区,（1）判断企业经营状况,若Q大于Qo则企业处在盈利区,若Q小于Qo，则企业处在亏损区,（2）判断企业经营安全状况,企业经营安全率=（Q-Qo）/Q *100%,安全率（%）30以上 2530 1525 1015 10,安全状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险,企业经营安全状况对应表,应 用,（3）确定实现目标利润的产量,Q=（F+Z）/（P-V）,Z：目标利润,（4）寻找提高利润的措施,应 用,确定型决策例题,某民办高校每年固定办学费用为900万元,，,每生每年的变动费用为0.7万元,，,每生每年学费是1万元。则该校保本的在读学生数应是多少？若该校要获得年利润900万元，则该校的在读学生数又是多少？,计算分析,例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：,单位：万元,状态 销路好 销路差,方案 P1=0.7 P2=0.3,建大厂 250 -20,建小厂 50 10,风险型决策例题,1,根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：,某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该,状态出现的概率）之和减去支出,解：根据期望值法，得,E建大厂=（250*0.7）+（-20*0.3）*10-500,=1690 -500 =1190（万元）,E建小厂=（50*0.7）+（10*0.3）*10-120,=380 -120 =260（万元）,因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂,2、风险型决策,期望值法,决策方法（,2,）,定量方法,2、,风险型决策,决策树法,构成（三点两枝,）：,决策点：代表最后的方案选择,状态点：代表方案将会遇到的不同状态,结果点：代表每一种状态所得到的结果,方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一,线段代表一个方案。,概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一,线段代表一种状态。,步骤：绘图,计算期望值,剪枝决策,决策树举例,风险型决策例题,2,某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：,方案一,：,建大厂投资300万元，若销路好，每年获利,100万元，若销路差，每年亏损20万元，期限10年。,方案二,：建小厂投资120万元，若销路好，每年获利,40万元，若销路差，每年获利30万元，期限10年。,方案三,：先建小厂投资120万元，若销路好，三年后,追加投资200万元，预计每年获利95万元，期限7年。,根据有关资料，可以预计销路好的概率为0.7，,销路差的概率为0.3。,1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）,基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：,（1）找出每个方案的最大损益值,（2）找出最大损益值中的最大值,（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。单位：万元,状态 销路好 销路一般 销路差 最大损益值,甲方案 60 40 -10 60,乙方案 40 30 5 40,丙方案 25 20 15 25,3、,不确定型决策,2、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）,（1）找出每个方案的最小损益值,（2）找出最小损益值中的最大值,（3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。单位：万元,状态 销路好 销路一般 销路差 最小损益值,甲方案 60 40 -10 -10,乙方案 40 30 5 5,丙方案 25 20 15 15,3、折衷原则,（1）确定乐观系数为,悲观系数，使,+=1,（2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值,（3）计算每个方案的期望值,=最大损益值*,+,最小损益值*,（4）决策。最大,期望值,所对应的方案为决策方案。,令,=0.3,=0.7,单位：万元,状态 好 一般 差 最大损益值 最小损益值 期望值,甲方案 60 40 -10 60 -10 11,乙方案 40 30 5 40 5 15.5,丙方案 25 20 15 25 15 18,方案 损益值 后悔值,状态 甲方案 乙方案 丙方案 甲方案乙方案丙方案,销路好 60 40 25 0,20,35,销路一般 40 30 20 0 10 20,销路差 -10 5 15 25 10 0,最大后悔值 25 20 35,4、最小后悔值法（或大中取小法）,（1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；,（2）找出每个方案的最大后悔值；,（3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策,决策方法,（3）,有关活动方向的决策方法,（一）,SWOT,分析法,（二）经营业务组合分析法,（,一）,SWOT,分析法,1,、要点：,正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。,主要用于事业层战略分析：,在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？,2,、分析方法：绘制,SWOT,分析图,内部,优势,（,Strengthes,）,处于有利的竞争态势,充足的资金来源,良好的企业形象,精通技术奥秘,达到了规模经济,成本优势,广告攻势强,内部,劣势,（,Weaknesses,）,设备老化,管理混乱,缺少关键性技术,科研开发工作落后,产品范围太窄,成本过高,缺乏资金,外部机会,（,Opportunities,）,打入新市场,扩大产品范围满足顾客需要,具有吸引力的外国市场壁垒下降,对手自满,市场增长速度快,外部威胁,（,Threats,）,低成本的外国竞争着进入市场,替代品产量上升，价格下降,市场增长缓慢,顾客偏好变化,经济衰退,3,、战略选择,内部优势,外部机会,内部劣势,外部威胁,增长型战略（或稳定型战略）,扭转型战略,收缩战略,多元化战略,收缩战略,1,、增长型战略（稳定型战略）,A,、,市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。,如可口可乐的零售机。,B,、,市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。,C,、,产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。,P&G,2,、扭转型战略,A,、,战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。,B,、,虚拟运作：企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去。,C,、,出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工。,A,、,收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力。,B,、,剥离战略：企业出售部分、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务。,C,、,清算战略：企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。,3,、收缩战略,儿都死了好久了，,你还死死抱着,自己亲生的，,舍不得啊！,它是企业发挥自身的优势，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营效益。多元化的主要形式有：,A,、,同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。,B,、,水平多元化，即企业利用原有市场，采取不同技术发展新产品，增加产品种类。,C,、,集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中，新产品、新业务与企业现有产品、技术、市场毫无关系。,D,、,企业自我发展的非相关多元化,4,、多元化战略,该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品一市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑：,企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位,业务增长情况。,（二）经营单位组合分析法,明星,金牛,幼童,瘦狗,清算,放弃,转变,相对竞争地位,高,低,低,高,业务增长率,企业经营单位组合,图,相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上，它决定了企业获取现金的能力和速度。,相对竞争地位,业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响：（,1,）它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降；（,2,）它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并取得可观的投资报酬。,业务增长率,BACK,“金牛”经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量现金可以满足企业的经营需要。,金牛,“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要的和所产生的现金都很多。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。,明星,“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。,幼童,“瘦狗”经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阶。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。,瘦狗,经营单位组合分析法的步骤通常如下：,（,1,）把企业分成不同的经营单位；,（,2,）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；,（,3,）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；,（,4绘制企业的经营单位组合图；,（,5,）根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。,经营单位组合分析法的步骤,销,售,增,长,率,高,10%,低,相对市场占有率（竞争地位）,大,0.5,小,企业经营单位组合,图,市场增长迅速,象限,象限,1,、市场开发,1,、市场开发,2,、市场渗透,2,、市场渗透,3,、产品开发,3,、产品开发,4,、横向一体化,4,、纵向一体化,弱,5,、剥离 清算,5,、横向一体化,强,竞,6,、同心多元化,竞,争 争,地,象限,象限,地,位,1,、同心多元化,1,、集中多元化,位,2,、横向多元化,2,、横向多元化,3,、集团多元化,3,、集团多元化,4,收缩,5,、剥离 清算,市场增长缓慢,经营单位战略选择,金牛,瘦狗,幼童,明星,该法由荷兰皇家一壳牌公司创立。顾名思义，政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。,（,三,）政策指导矩阵,市场前景,吸引力强,吸引力中等,吸引力弱,经营单位的竞争能力,强,中,弱,1 4,2,3,5,6,9,8,7,政策指导矩阵,市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三种；,相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能 力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种。,管理者可根据经营单位在矩阵中所处的位置来选择企业的活动方向；,处于区域,1,和,4,的经营单位竞争能力较强，市场前景也较好。应优先发展 这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。,处于区域,2,的经营单位虽然市场前景较好，但企业利用不够,这些经营单位的竞争能力不够强。应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。,处于区域,3,的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰，这是由于企业资源的有限性。,处于区域,5,的经营单位一般在市场上有,2,4,个强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。,处于区域,6,和,8,的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力（企业对这些经营单位进行了投资并形成了一定的生产能力）但市场吸引力较弱。应缓慢放弃这些经营单位，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的经营单位。,处于区域,7,的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。,处于区域,9,的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些经营单位，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。,