第四讲 管理决策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四讲 管理决策,决策的基本问题,决策的几种工具,决策的基本问题,管理的关键是决策,有限理性与满意原则,程序化决策与非程序化决策,决策是一个复杂的过程,决策与管理,决策理念,决策过程,决策类型,一、决策与管理,决策是人们为了实现一定目标,根据特定环境条件寻找、拟定、分析、比较可能的行动方案，并做出选择的过程。,管理的,关键是决策,决策是管理者的重要职责,二、决策方式,完全理性假设,有限理性假设,直觉,1.完全理性,假设,完全理性决策基础,经济人假设,完全理性假设,确定性假设,最优,决策原则,2.,有限理性,假设,决策者,的,知识、能力是有限的，,环境的不确定性和复杂性及个人价值观的干扰使理性受到限制。,满意原则,以追求“最优”的精神，运用科学理性的方法，在主、客观条件约束下,以“满意”为标准,做出决策,。,艾森豪威尔的最后决定,1944年6月，盟军集中兵力，即将开始规模宏大的诺曼底登陆战役。登陆战役预定在某日发动，为保证登陆的成功要求气象、天文、潮汐这三种自然因素都具备非常良好的条件。联合气象组对该日天气做了较为详细的预报：上午晴天，夜间转阴。这种天气并不是登陆的理想天气，但能满足登陆的起码条件。盟军司令艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”,理性决策模式,明确界定决策的目标确认所有相关的影响因素，并依其重要性给定权重。,拟定出所有具有可行性的方案。,分析和预估每一方案可能的结果。,在评估、比较的基础上，给出不同方案各影响因素的分值。,计算出各方案的分值并排出高低顺序。,选择分值最高的方案。,有什么问题？,3.直觉,基于情绪,基于价值观,基于经验,直觉,基于认知,基于潜意识,三、决策过程,识别决策问题,确定决策标准,为标准分配权重,拟订备择方案 评价决策效果,分析备择方案,选择方案,实施方案,四、决策类型,个人决策与群体决策,战略决策与战术决策,确定型、风险型与不确定型,程序化决策与非程序化决策,1.个人决策与群体决策,个人决策,：,效率高，责任明确；,受个人有限理性影响。,群体决策：,集思广益,增加对最终决策方案接受性,提高决策的透明度和科学化程度,效率较低、时间长；责任不清；,存在群体压力和权力影响,在实际管理工作中，应怎样利用这两类决策？,2.战略决策与战术决策,战略决策,有关组织未来生存与发展的决策,旨在使组织与外部环境保持动态平衡,战术决策,有关组织资源运作方式的决策,旨在提高组织运作效率,战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程；战术决策的实施是对已形成能力的运用过程。,3.确定型、风险型与不确定型,确定型决策,：,条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策。,风险型决策：,方案的结果不确定，但各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值可以较准确地估计。,不确定型决策,：,指方案的结果不确定而各种自然状态的概率也无法估计。,4.程序化决策与非程序化决策,程序化决策,：,常规问题,有例行程序和现成模式,非程序化决策：,非常规问题,没有例行程序和现成模式,意义何在？,两类决策与组织层级的关系,非程序化决策,程序化决策,不良结构,问题类型,低层,组织层次,高层,结构良好,实例,有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的 40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有36个会计向他汇报。,公司制定了一份多达400页、且不断更新的会计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问题。,当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。,总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。,远大公司的制度化管理,远大有一个独立的制度化统筹委员会，负责涉及日常管理方面的各类规章制度的编写，同时每一位员工都直接或间接地参与制度的编写、修订和执行。,远大多达,7000,余款、,50,多万字的制度已经细致得基本上把企业活动所有方面进行了规范、量化和程序化。,远大制度文件的推行模式是表格，每个员工在企业里的每一项活动都有相应的表格指导你执行。车间有工位告示牌，标明工作流程。担负的责任、需要完成的任务。如果要出差，一份有几十项目录的表格会一一注明你需要带什么东西、做什么事情、需要汇报什么。,有什么问题？怎么办？,决策的几种工具,确定型决策工具,风险型决策工具,不确定型决策工具,（一）确定型决策工具,线性规划,量本利分析,边际分析,1.线性规划,主要解决：,在有限资源条件下，对能够实现目标的多个可行方案进行选择，以保证资源分配合理、实现目标优化的问题。,前提,：各变量之间呈线性关系；问题的目标可用数字表达；达成目标有多个可行方案；达成目标的约束条件能以不等式描述,。,例：,某企业生产、两种产品，都需,A、B,两种原料。在原料供应量限制下，、两种产品各生产多少利润最高？,（公斤）,（公斤）,原料限量,A,9,4,36,B,4,5,20,利润（百元/公斤）,7,14,设：,、两种产品分别生产,x,1,、x,2,公斤，,Z,为利润。,A：9x,1,+4x,2,36,B：4x,1,+5x,2,20,x,1，,x,2,0,MaxZ,=7x,1,+14x,2,x,2,x,1,Z,A,B,（0，4）,2.量本利分析,通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的平衡点而进行选择的方法。,基本模型,盈亏平衡点,基本模型,QP,F+Q C,V,F,Q,成本,收入,E,Q,0,Q,0,P,R=QP（F+C,V,Q）,R：,销售利润,Q：,销售量,P：,售价,F：,固定成本总额,C,V,：,单位产品变动成本关于,F,和,C,V,的特别说明,盈亏平衡点,Q,0,=F/（P C,V,）,S,0,=Q,0,P=F/（1C,V,/P）,P,C,V,：,边际贡献,1,C,V,/P：,边际贡献率,只有大于,Q,0,的销售量和大于,Q,0,P,的销售收入才能产生利润,某种产品必须达到一个起点规模才具有经济合理性,3.边际分析,边际分析考虑的不是总量状况和平均量状况，而是考虑每增加一个单位投入所带来的增量变化。,假定：生产某种产品的其他要素不变，只改变一种可变要素投入量。,只要增量收入超过增量成本，增加产量就能增加利润，就可以继续追加投入。,当收入增量等于投入增量时应果断地停止投入。,（二,）,风险型决策工具选优标准：最大期望值,将各方案的损益值乘以其概率后分别加总即为该方案的期望值。,E（X）=P,j,X,j,P,j,=1,决策树,用树形图描述方案未来损益计算、比较及选择方案的方法。,0.2,123,274,方案分枝,概率分枝,自然状态点,损益值,期望值,决策点,-20,应用步骤,绘制决策树,计算期望值,剪枝决策,应用举例,单级决策,多级决策,例1：,某企业拟订发展规划，有三种方案可供选择，服务期均为10年,销路好,0.5,销路一般 0.3,销路差,0.2,扩建（100万）,100,60,-10,转包（40万）,50,30,0,新建（200万）,100,60,-40,例2：,某公司为产品需求设计了两个方案：一是新建一个大厂，投资额为300万，使用10年。另一是新建一个小厂，投资额为140万，若头3年产品销路好，再考虑是否扩建；若扩建，需再投资200万，可使用7年，每年盈利情况比建大厂少10万。根据市场预测，头3年销路好的概率为0.7，差的概率为0.3；后7年的情况是：若头3年销路好，则后7年销路好的概率为0.8，差的概率为0.2；若头3年销路差，则后7年销路也肯定差。两方案损益表如下表。,方案,投资额（万元）,前3年利润（万/年）,后7年利润（万/年）,好0.7,差0.3,好0.8,差0.2,建大厂,300,100,-20,100,-20,先建小厂,后扩建,140,200,40,30,90,-20,（三）不确定型决策工具,小,中取大,大中取大,折衷,后悔值,1.小中取大,首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，从中选择收益最大的方案。,2.大中取大,首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，从中选择收益最大的方案。,3.折衷,乐观系数：0,1,期望收益值=,最高收益+（1,）最低收益,选择最大,期望收益值,的方案。,4.后悔值,首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益），找出各方案的最大后悔值，,从中,选择最大后悔值最小的方案。,例：,各方案在不同情况下的收益表,销路好,销路一般,销路差,A,改进生产线,180,120,-40,B,新建生产线,240,100,-80,C,与其他企业协作,100,70,16,决策支持系统,决策支持系统是由软件和硬件支持的数据、系统、工具和技术相协调的集合。一个组织可以通过它收集和解释经营及环境中的相关信息，并将之转化为组织活动的基础。,工具：多元回归、判别分析、因子分析等,模型：马尔克夫过程模型、排队模型等,思考题,1.你同意“决策与管理同义”的观点吗,?,为什么,?,2.,比较完全理性与有限理性假设下决策的特点？,3.你怎样看待程序化决策的优势与问题？,