1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Swire Beverages,*,管理,技巧,培训,(1101),课程目标,督导的角色和责任,授权技巧,激励技巧,日程安排,介绍课程目标和破冰练习,20分钟,督导的角色和责任,15分钟,授权技巧,100分钟,激励技巧,80分钟,课程评估,5分钟,小组讨论,Group A:,你认为督导应该做什么？他/她的主要职责是什么？,“督导”的定义,小组讨论,Group B,督
2、导在组织架构中需要与谁沟通？请图示督导在组织中的位置。,“督导”的定义,督导,是“连接组织的,桥梁,”,授权技巧,什么是授权?,授权就是分配工作给团队的每一个成员。,高效授权是正确选择工作授权方式和授权人的一种能力。,高效授权的益处,扩展你的时间,将工作分配给最适合的个人和团队,有效利用拥有你所不具备的知识的专家,帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平,提高你的团队管理作用，改善领导才能,授权的要诀,你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。,小组讨论,讨论造成以下情况的原因：,授权不足,授权过多,小组讨论,讨论以下情况所带来的结果：,授权不足,授权过多,考虑你的工作和你的团队，如果你的,
3、授权过多或不足，有什么情况会发生：,对你,对你的团队,授权过多的原因,不可接受的理由：,不喜欢的任务,懒得去做,为证明自己的权威,认为所有的事都可以授权,不会做的任务,可接受的理由：,培训/辅导,继任计划,授权不足的原因,不可接受的原因：,懒惰的团队,不愿意告诉别人如何做,自己不知道如何完成任务，故不让其他人参与,不放心，认为被授权人没有能力,可接受的理由：,工作量太大,与团队保持联系,授权不当对主管的影响,授权过多：,引起怨恨,失去尊重,失去联系，甚至失去控制,授权不足：,自己工作过多,没有时间做计划,没有防备的方案当他缺席时,被团队轻视,被团队利用,授权不当对团队的影响,授权过多：,团队工
4、作量过多，效率低,错误增多,团队怨恨主管,员工流失率高,授权不足：,团队成员无法发展,激励不足,团队变得容易自满,团队变得不安,授权六步骤,第一步：仔细选择工作,第二步：仔细选择人选,第三步：准备人选,第四步：工作指引,第五步：确认理解,第六步：跟进,指引类型,命令,要求,建议,曲解的原因,假定,知识水平,术语,语言,指引方式,口头 和 书面,激励理论,需要层次论,双因素模式,人的需要,生理需要,自我实现需要,自尊需要,社交需要,安全需要,测试,员工的期望,双因素理论,激励因素,工作兴趣,成就,得到认同,获赞赏,责任,升职,保健因素,工作环境,薪金,公司制度,安全感,人际关系,满意区域,不满区
5、域,激励理论的应用,需要层次论,企业行动,自我实现,给予事业成长机会 鼓励创造力,鼓励成就,自尊和地位,公布个人成就 赞扬良好表现,经常给予回馈 给予更大工作责任,归属和社交,举办社交活动 组织团队,安全和保障,营造工作安全感 提供福利,提供安全的工作环境,基本生活,提供公平薪金 提供足够休息时间,提供舒适的工作环境,双因素理论的应用,激励行动,帮助员工制订事业计划,尽量放权给员工,提供员工多些训练,保健行动,委派员工各种不同工作,公正地评价表现及安排进升,就企业政策与员工沟通,改善督导技巧,维持工作安全,改善员工关系,在不泄漏商业秘密的情况下，让员工知道公司的事情,案例分析,你是张良，该怎么办？,强化员工工作行为的工具,正面强化,负面强化,惩罚,消退,激励三步曲,留意征兆,追查原因,采取行动,案例分析,李莉违规,
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