什么是企划、计划.ppt

按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,A-1,什么是企划,/,计划,一、艾森豪威尔名言,Plans Are Nothing,计划书是狗屎,Planning Is Everything,做企划是万能。,二、盘算,=Planning,，盘算什么？,1,、目标订定合理,3,、政策原则限制,2,、资源检核要求,4,、方向角度大小,三、确定方针二方向十重点,1,、,Goal,方向目标,国际化,2,、,Objective,具体标的,开发三个国家,四、可行性分析,Feasibility,1,、市场可行性,3,、预算可行性,2,、技术可行性,4,、获利可行性,1,A-2,工作计划,一、企划,=,可由内外设法创造资源,计划,=,有限资源下规格的细部设计,二、年度计划,1,、,Task,任务工作,2,、,Time,时间排序,三、简易甘特表（直式,/,模式）,四、尺标式,/,箭头式行动计划表,Time,任务,3/15,2,A-3,年度工作计划,指导原则,一、整年,4,季,/12,月做单位,二、先由,CEO,高阶上级先做方针,/,政策,1,、,Define,界定方向,+,重点与大中小角度,2,、,Opportunity,评估市场机会与执行难易度,3,、,Goal,订定方向目标与具体小标的,三、,CEO=Chief Executive Office,如何订定大原则,1,、扫描大环境,PEST,政,/,经,/,社,/,科,2,、竞争者情报,CIS Competitor/Intelligence,3,、经营的重点,PA-DM,问题分析与研判决策,4,、市场变化度,MXP,市场产品关系,3,A-4,市场预测,/,趋势分析,一、质化式询问专业人员（业务人员,/,供应商,/,客户）,Delphi,德尔菲方法,二、上,/,平,/,下选择,5%10%15%20%,百分比选择,个别关系度,1 2 3 4 5,评价小项目,三、大方向设计,以,Motorola,手机为例,四、,1,、小角度,NPD,新产品更新,New Product Design,2,、中角度,6 Sigma,现代组织效率,3,、大角度,不再投资半导体事业,五、学习策略分析,安索夫第一策略,M1,M2,P1 P2,450,GAP,差距,400,4,A-5,年度目标订定,一、,LIM,模式,1,、,Like,喜欢,挑战目标,2,、,Intend,想要,水平目标,3,、,Must,必须,容忍目标,二、量化目标与质化目标,1,、年生产量,8000,万（量化）,2,、推动,6 Sigma,专案管理（质化）,3,、开发,3,个新的外国市场（量质化）,三、学会四大意识,1,、目的意识,3,、成本意识,2,、目标意识,4,、问题意识,5,A-6,目标设定与执行,一、,设定任何量化,/,质化目标时要反问为什么,Why,？,1,、目的,节省成本,2,、目标,省下,15,万,二、目标提出时同时要考量成本,1,、要多少人,/,钱,/4M/6M,模式,2,、学习二种基本成本模式,TC/BEP,三、最后是问题意识,PASS,1,、问题,Problem,2,、分析,Analysis,3,、解决,Solving,4,、策略,Strategy,6,A-7,方向目标化成具体标的,一、方向目标,Goal,由,CEO,上级提出，例开发国,外新市场。,二、具体目标,Objective,由中级主管提出，,2006,年开发三个国家占,25%,营业额。,三、说具体目标又要切成给不同产品,P-Product,与,不同市场对象,M-Market,。,四、借用安索表第一策略模式,P,1,P,2,Pn,M,1,M,2,Mn,，对每一小方格订定目标,Cell,。,五、再对每一小方格内今年业绩做全面检讨。,六、范例：各位今年业绩提升,20%,？,7,A-8,年度工作目标必须附有策略,一、策略,Strategy=,对策,Act+,布局,Deployment,二、策略不等于计谋,/,小点子,Tactics,三、策略即是方法,Method=4M,人,/,机,/,料,/,法,四、上级必须提示：方向目标,+,策略方法,+,政,策限制,Constraint+,资源支援,五、中级必须体验：具体标的,+,执行流程,+,规,格幅度,+,弹性幅度,六、上下认识正确后才可开始着手年度工作,计划。,8,B,-,1,年度工作计划的对错模式,一、一般的传统模式,年度工作计划表格发给各,部门一级主管，填写后汇总即结束。,二、正确的专业模式,先由少许几个核心人员开,会协商，再逐步展开扩大。,三、神,电脑模式,Step 1,：,CEO,总裁指示,V.P(M)+VP(P),Step 2,：,V.P(M),V.P(P)+P.M,产品经理,Step 3,：,V.P(P),P.M+MFG.M+,二助手,Step 4,：,MFGM,物料,+HRM+,其他,Step 5,：各部门主管和属下研讨,9,B,-,2,CEO,执行长应指示什么？,一、要求,CEOS,办公室研讨市场趋势。,二、邀请行销,V.P,做主力竞争者分析。,三、聆听生产,V.P,做生产能力报告。,四、点名顾问专家做,BCG/GE,现在,未来定位分析,HH,LH,HH,LH,H,L,HH,：现在市场在,/,未来有发展,（,Hold,掌握）,LL,：,小,/,无,（,Divest,削去）,HL,：,大,/,无,（,Harvest,收成）,LH,：,小,/,有,（,Ruled,建设）,未来,10,B,-,3,CEO,执行长的年度工作计划,一、检讨公司定位是什么有问题？应不应该做小小的,修正。,二、指示各,V.P,的方向目标,例如，国际化,/,绩效化,/,品,质化,。,三、提供,B2B,可以合作的可能性,1,、,JV,投资共担风险,Joint Venture,2,、,MA,购并扩大,Merge Acquisition,3,、,SA,策略联盟合作,Strategic Alliance,四、新政策指示,Policy/,有哪些限制,Constraint,。,五、,说明董事会期望的成长目标获利目标与净利目标。,六、补充可行的策略。,11,B,-,4,借用,BSC,平衡计分卡导引深化,一、,BSCBalanced Score Card,平衡计分卡意思是有财务目标但亦应有非财务目标,Non-monetary Target.,二、,BSC,四向度深入,1,、财务获利,2,、顾客满意,3,、运作效率,4,、学习成长,三、上级订定的策略必须由下到下贯彻。,四、各级订定的目标必须由下到上整合。,五、新发明技术,策略地图,Strategic Map.,财务面,业务面,生产面,人事面,运作面,12,B,-,5,CEO,藉策略与各部衔接,一、过去认为,CEO,上级以目标值和各部门衔接,因此有许多无法量化的周边部门则不太,参与，只是形成压力键，并没有真正形成,目标键，一但目标未达成也只是做些写些,找藉口的报告而已，或是主帅下台以示负,责。,二、,CEO,应提出策略方案，以策略分析,/,形成,/,执,行来和各部门衔接，如果策略是正确的，则,这有力的策略键自然可以导引目标键的完,成，而不必使用压力键来达到目标。,三、,CEO,要求各部门必须,SWOT,策略分析检讨。,13,B,-,6,SWOT,策略的真谛,一、,SWOT,又称第三策略，意义是：优,/,缺,/,得,/,失,1,、对内做,S/W,优,/,缺点分析,2,、对外做,O/T,机会,/,风险分析，即得,/,失分析,二、,SWOT,不能在没有目标下去做纯分析。,三、,SWOT,在行销方面是,OT/SW,，应先外再内。,四、,S/W,分析是对某种目标做自我,/,部门,/,产品,/,技术,/,公司上的优,/,缺点分析。,五、,O/T,分析是对某种对策做成败的机会分析与研,判可能的风险威胁。,14,B,-,7,CEOS,策略要向下落实,一、CEO,说：提升竞争力,1,、财务：竞争式获利,%,增加。,2,、采购：对,SCM,供应商要求低成本,/,高品质零件。,3,、,RD,：研发单位必须设计,SCM,的产品合理规格。,4,、,MFG,：,制造单位以,CA/CP/CPK,值反应高绩效作业。,5,、,TEST,：测试单位可建立良好可靠度。,6,、,DRP,：运输出货单位的最佳化调配。,二、,CEO,的策略往往就是下级的目标。,15,B,-,8,中阶年度工作计划启动三角度,一、目标,/,策略,/,做检讨,年度工作计划三宝,二、为什么要,SWOT,及它索夫,PM,格式做检讨,1,、知悉应有水平,修正全年额值,2,、解决技术缺失,合理修订目标,3,、估算成功机率,落实上级要求,三、附属单位不用量人目标而使用重点专案项目,目标。,1,、藉用由策略地图由上到下导引出来。,2,、使用,N3,关连图技术来辅助。,四、此时可将原有的概略目标修正成精准目标,/,可,行目标，并再切小成每季,/,每月,/,每周。,16,C,-,1,目标确定才有预算,一、传统式：依去年预算做修订,加减乘除。,二、目标式：预算,Budget,是依有哪些工作任务才能编拟出来。,三、,Budget=,节省，可在各方面检讨预算是否符合市场价格及需求。,四、,BEP,模式,Break Even Point,损益二平点,五、传统式预算订定细节（略）,SC,VC,FC,FCFixed Cost,固定成本,VC=Variable Cost,变动成本,SC=Sales Curve,销售曲线,17,C,-,2,由获利,/,市场,/,检讨,/,导向的年度工作计划,一、获利,Profit/,市场,Market/,检讨,SWOT,。,1,、有些,CEO,强力要求,Profit,例,GE,公司总裁杰克,伟尔许,Jack Welch,即在年度计划中将公司转型,。,2,、台商中小企业无法快速转型只能做市场导向,例某台商生产电脑桌去上海开发，又例：华,美月饼开发上海市场（开发型年度计划因平日,行销素养不行，而往往胎死腹中）。,3,、正规式应该用,SWOT,策略做全单位检讨后再做,工作计划。,二、上级,CEO,的决策模式与三轮式企划观念（说,明）。,18,C,-,3,年度工作计划的正规作业流程,一、,CEO,流程,二、,C,级模式,借用四大意识模式,1,、目的,为什么做这些,Why,？,2,、目标,具体达成水准,Objectives,？,3,、成本,会有哪些花费,Cost,？,4,、问题,克服瓶颈困难,Problem,？,三、,C,级模式,医生看病模式,诊断,处方,服药,单位,检讨,市场,趋势,内部,产能,（方针）,量化,目标,强化,重点,政,策,布,局,会,议,业务,主帅,管理,部门,生产,总监,拟定,原则,方向,订定,目标,规格,LOOP,修正,19,C,-,4,各部门如何做年度检讨工作,一、,XX,式,找一些说词藉口，,X,说,X,道。,二、,PA,式,绩效考核式（,PA=Performance Appraisal,）,1,、,BSC/KPI,式有太多缺点不能随便再使用下去。,例：寮步某大电子，随便使用,KPIKey,Performance Indicator,来考核,HRM,及老师。,2,、,TPSTotal Performance Scorecard,全面平衡计分卡。,三、,6 S,式,6,标准差模式（又称新目标达成式）,1,、用,CA/CP/CPK,值做,KPI,2,、以,PERT/IE,做流程再设计,BPR,四、检讨小技术,1,、,KJ,法,2BS,法,3,、,SD,图,20,C,-,5,企划力必须来自团队,一、创意三宝,KJ,亲和图,/BS,脑力法,/SD,系统图。,二、企划必须要集思广益,由下到上,1,、联想法,3,、焦点法,5,、潜识法,2,、迸思法,4,、拆解法,6,、九宫法,三、企划是学习型组织,不可否定,1,、更新,Innovation,由,S/W,优,/,缺点中改进,2,、创意,Creativity,由创新中发挥,四、企划必须要专业模式,MRP-I,物料需求计划,1,、,MPS,主生产排程,4,、,Order,订单,2,、,Forecast,预测,5,、,Inventory,库存,3,、,Capability,产能,6,、,BOM,物料清单,21,C,-,6,行销企划必须有,STP,一、,STP,已是十分专业化名词,1,、,SSegment,市场区隔,/,客户分类,2,、,TTargeting,目标锁定,/,找下手点,3,、,PPositioning,产品定位,/,包装修饰,二、,STP,亦执行六步骤,1,、,S1,用何种标准来分类,2,、,S2,区隔客户有何特色,Profile,3,、,T3,自我检讨分析局势何者是对象,4,、,T4,订定至力客户并结算占有,%,5,、,P5,公司应如何修正调查,6,、,P6,用,4P,手法推展入市场,三、,4P,产品,/,订价,/,通路,/,促销,1,、,Product 2,、,Pricing 3,、,Placing 4,、,Promotion,22,C,-,7,年度工作计划结合专案计划,一、,Project=,专案,/,项目,1,、,PPlanning,企划设计规格,2,、,RResource,资源检核运用,3,、,OObjective,目标具体可行,4,、,JJoin,参与寻找对策,5,、,EEvaluate,评价成败机率,6,、,CCost,考量节省成本,7,、,TTime,建立工作时序,二、中阶主管的年度工作计划即是专案计划,三、,P.M,强调执行力,1,、,What,实践诺言,/,达到目标,/,完成任务,2,、,How,找对人,/,用对方法,/,做对步骤,23,C,-,8,HRM,人事年度工作计划,一、三大方向,人力盘点,/,绩效考核,/,强化培训,二、,HRM,培训计划如何做,1,、缘由目的,4,、整体分析,2,、现况检讨,5,、课程规格,3,、资源检核,6,、作业方式,三、介绍认识十大常用课程（略）,四、结论：三种计划,原则,大,方法,中,技术,小,经营计划,策略计划,行动计划,24,