第八章薪酬系统运.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 薪酬系统运行管理,薪酬制度建立之后，薪酬系统运行的管理就成为整个薪酬管理的一项重要和长期的工作。薪酬系统的运行管理目的是为了保证薪酬系统的正常运行，及时发现和解决薪酬系统存在的问题，协调和平衡薪酬关系，处理装置内部薪酬分配的各种矛盾，以更好的贯彻薪酬管理战略，实现组织战略,薪酬系统的监控和诊断,薪酬系统的监控和诊断，是指对薪酬系统的运行状况和效果进行测试、信息采集、分析研究、从中,发现问题,，为薪酬系统的调整完善和改革,提供依据,。,一、薪酬系统监控和诊断的任务和要求,（一）任务：,（,1,）薪酬系统设计的目标是否合理，是否符合组织目标,（,2,）考核薪酬系统是否产生预期效果,（,3,）当组织内外部环境变化时，为薪酬系统的完善提供依据,（二）要求,1,、真实性：数据真实可靠；,2,、制度化和规范化：,3,、持续性：不仅发现问题，又要解决问题,4,、灵敏性和前瞻性：,二、薪酬系统监控和诊断的主要内容,（一）薪酬目标和战略的监控和诊断,（二）薪酬结构的监控和诊断,（三）薪酬水平的监控和诊断,（四）薪酬支付和晋级的监控和诊断,三、薪酬系统监控和诊断的方法,（一）薪酬系统运行状态识别：,1,、薪酬系统运行的测试：,信息的采集,2,、对组织薪酬系统运行的评价：,三种观点：立场不同,标准化观点：经营管理者的角度,预测性观点：人力资源管理者的角度,操作性观点：员工从其工作角度出发,（二）薪酬问题及其诊断和解决途径,1,、薪酬问题的分类：,2,、薪酬问题的诊断：,3,、薪酬问题的解决途径：,薪酬调整,一、调整的原因和原则,（一）导致薪酬调整的因素,1,、组织外部因素,（,1,）劳动力供需和市场工资率变化,（,2,）竞争对手薪酬变化,（,3,）社会宏观经济环境变化：,物价，政策,2,、组织内部因素：,（,1,）组织经营战略、结构、生产流程、业绩等方式变化，要求调整；,（,2,）薪酬结构发现问题，要调整；,（,3,）员工的表现发生新变化，或组织薪酬政策变化；,（二）薪酬调整原则：,1,、公平性原则,2,、与组织战略相适应原则,3,、成本效益原则,4,、目的明确、重点突出、区别对待的原则,二、薪酬调整制度和调整机制,（一）薪酬调整制度,薪酬调整制度是对调节，薪酬数量进行动态，使薪酬分配管理更紧密地与经济、社会发展的要求以及组织的战略相联系，使分配更加合理的各种规章制度、方式方法措施的统称。,包括薪酬水平调整、薪酬结构调整、考核晋级、自动增加薪酬等。,（二）薪酬调整机制,在社会主义市场经济条件下，国家机关、事业单位薪酬调整主要由国家统一安排，用人单位按国家薪酬政策基本精神贯彻实施；,企业的薪酬调整，主要依据国家的有关法律政策规定和企业自身发展的需要和可能性，由企业自主决定。,三、薪酬调整的主要内容,（一）薪酬水平调整,（二）薪酬结构调整,（三）不同薪酬等级人员的比例调整,薪酬控制,什么是薪酬控制？如何有效进行薪酬控制？如何将控制与企业的竞争有机联系起来？有哪些具体控制路径？,诺基亚做了什么？,诺基亚对电信业来说，是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经,130,多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以,50%,多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。,诺基亚在薪酬上做了什么？,薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重,“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分上写明现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利,600,元，元旦,200,元，元宵节,100,元，中秋节,200,元，国庆节,300,元，员工生日发放,400,元,重要员工管理理论嵌入诺基亚薪酬体系中,诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较比率明显地随级别升高而递增：在,3-5,级员工中，其薪酬比较率为,1.05,；而在更高一层的,6,级员工中，其薪酬比较率为,1.11,；到了,7,级员工，这个数字提高到了,1.17,。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较比率就越高,在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有三个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高,薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本,为了确保企业的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数,比较率，其计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平,/,行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于,1,时，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于，则说明前者低于后者；等于，两者相等。为了让比较基数,行业同层次员工的平均薪酬水平,能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在,1-1.2,的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于该平均水平的,2,成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本,薪酬预算,什么是薪酬预算,薪酬预算的方法,什么是薪酬预算,薪酬预算，指的是企业在薪酬管理过程中对薪酬成本支付方面所进行的计划与权衡。是一种重要的成本控制工具,.,薪酬预算要求企业把薪酬外部竞争力及企业薪酬决策中的各种问题，如薪酬结构、薪酬水平尤其是薪酬成本等放在一起加以综合考虑。,影响薪酬预算的因素,企业内部环境,(,自身的战略、财务情况、企业的文化、企业的员工队伍状况、技术的进步等,),企业现有的薪酬状况,(,现有薪酬水平、结构、问题等,),外部环境,(,对手的情况、自身的位置、你的战略意图等,),生活成本指数,薪酬预算的目标,找准均衡点，获得最优的人力资源收益,(MPC,MPR),有效地降低企业劳动力成本,合理控制员工流动,率,薪酬预算的方法,自上而下法,自下而上法,自上而下预算法,自上而下预算法，也即宏观接近法，是指在对企业的总体收益指标做出预测后，再确定企业所应和所能够接受的薪酬成本，最后按照一定的比例把它分配到各个部门，由各部门负责进一步分配到每位员工身上。其基本思想是根据企业所确定薪酬总额进行薪酬的个人分配。这种预算方法总体上来说可以较好地控制薪酬成本，但缺乏灵活性，并且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了预算的准确性。这一流程由上而下，其所需要的工作量往往与组织结构的繁简程度成正比。一旦管理不力，很可能给组织带来较大的管理成本,自上而下预算法进行薪酬预算有三种具体操作方法。,销售额基准法,盈亏平衡点法,劳动分配率基准法,销售额基准法,销售额基准法，即根据薪酬费用比率、薪酬费用总额、销售额之间的相互关系，确定合理的薪酬费用或是目标销售额。,薪酬费用比率,=,薪酬费用总额,/,销售额,100%,薪酬费用比率所反映的是一定销售额下所应支付的薪酬，或是支付一定薪酬应达到多少目标销售额。薪酬费用比率的确定，在本企业的经营业绩稳定的情况下，管理者可以由本企业过去的经营业绩推导出适合本企业安全的薪酬费用比率,假设某一企业根据过去的经营业绩得到本企业合理的薪酬费用比率为,10%,；企业现有员工,200,名，每人月平均薪酬为,2 000,元，预测下一年销售额可达,5 400,万元，,则下一年的薪酬费用总额应为：,5 40010%=540,（万元）,下一年每人月平均薪酬为：,5 400 000/,（,20012,）,=2 250,（元）,下一年薪酬增长幅度为：,（,2 250-2 000,）,/2 000100%=125%,又如假定某企业薪酬费用比率为,20%,，上年度年平均薪酬为,18800,元，本年度计划平均员工为,208,人，薪酬增长幅度为,15%,。,则本年目标销售额应为：,18 800,（,1+15%,）,208/20%=2 248.48,（万元,盈亏平衡点基准法,所谓盈亏平衡点，是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本（含固定成本和可变成本），而没有额外的盈利。也就是表明企业处于不盈不亏但尚可维持经营的状态。,边际盈利点是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息；安全盈利点则是在确保股息之外，还能得到足以应付未来可能发生风险或危机的一定盈余,其计算公式分别是：,盈亏平衡点,=,固定成本,/,（,1-,变动成本比例）,边际盈利点,=,（固定成本,+,股息分配）,/,（,1-,变动成本比例）,安全盈利点,=,（固定成本,+,股息分配,+,企业盈利保留）,/,（,1-,变动成本比例）,假定某企业的固定成本为,4 000,万元，其中薪酬成本,2 500,万元，变动成本比率为,60%,，则在实现盈亏平衡经营时，,盈亏平衡点,=4 000/,（,1-60%,）,=10 000,（万元）,薪酬费用的最高比率,=2 500/10 000100%=25%,则在欲实现,500,万元的微弱盈利时，,边际盈利点,=,（,4 000+500,）,/,（,1-60%,）,=11 250,（万元）,薪酬费用的可能比率,=2 500/11 250100%=22.2%,假设企业除有盈余分配,500,万元之外，还欲为企业的发展保留,1 000,万元的盈余，则会有：,安全盈余点,=,（,4 000+500+1 000,）,/,（,1-60%,）,=13 750,（万元）,薪酬费用安全比率,=2 500/13 750100%=18.2%,这也就是说，对该企业而言，比较恰当的薪酬费用比率应当为,18.2%,，如果是,22.2%,或者是,25%,的话，则该企业的经营已经超越常规限度，说明企业已经处于比较危险的经营状态。,劳动分配率基准法,它是以劳动分配率为基准，根据一定的目标薪酬费用推算出所必须达到的目标销售额，或者根据一定的目标销售额，推算出可能支付的薪酬费用及薪酬增长幅度。劳动分配率是指企业薪酬费用占企业附加值的比率，附加值是由企业本身所创造的价值，是企业可用于进行分配的收入，即成为在资本与劳动之间分配的基础。,附加价值的计算方法有两种：,一种是扣除法，由,销售净额扣除外购价值求出。其公式为：,附加价值,=,销售额,-,外购部分,另一种是相加法，即将形成附加价值的各项因素相加而得出。其公式为：,附加价值,=,利润,+,劳动力成本（薪酬费用）,+,其他形成附加价值的各项费用（财务费用、租金、折旧、税收）,在应用劳动分配率基准法时，还涉及附加价值率的问题，即附加价值占销售额的比例。附加价值率越高，表明企业的盈利能力越好，进而企业支付薪酬能力越强，所以薪酬费用比率可由以下公式求出：,薪酬费用比率,=,薪酬费用总额,/,销售额,=,（附加价值,/,销售额）,（薪酬费用总额,/,附加价值）,=,附加价值率,劳动分配率,假设某企业附加价值率为,40%,，劳动分配率为,45%,，目标薪酬费用总额为,3 600,万元，则目标销售额的计算方法如下：,目标销售额,=,目标薪酬费用总额,/,（附加价值率,劳动分配率）,=3 600/,（,40%45%,）,=20 000,（万元）,利用劳动分配率基准法还可以计算出薪酬的合理增长幅度，如假设某企业上年度薪酬费用总额为,2 790,万元，附加价值为,9 000,万元，本年度确定目标附加价值为,10 000,万元，劳动分配率同上年。该企业本年度可支付的薪酬总额和薪酬增长幅度的计算如下：,劳动分配率,=2 790/9 000100%=31%,本年度薪酬总额,=10 00031%=3 100,（万元）,薪酬增长幅度,=,（,3 100-2 790,）,/2 790100%=11.1%,自下而上预算法,自下而上预算法指的是先由管理者预测出每位员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据加总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算，又称微观接近法。这种预算方法体系实际、灵活，且可行性较高，在企业薪酬预算的实践过程中，这一做法较为常见。但却不易控制企业的总薪酬成本,.,步骤,培训,-,预算表格,-,咨询问题,-,审核批准,监督控制,成本控制,薪酬控制是对企业的整个薪酬体系运行状况进行监控，以保证企业的薪酬体系发挥其价值作用。,控制不是简单地压缩劳动力成本，而是要保证薪酬外部竞争性和内部公平性的基础上采取有效控制措施，减少一些不合理和不科学的劳动力成本支出。,同时，由于企业在进行薪酬预算时通常是对市场薪酬水平、薪酬变动幅度等因素只是进行大致的估计或预测，而现实中的不确定因素使得薪酬预算往往是有所偏差。,成本控制的意义,加强薪酬控制是企业增强市场竞争力的重要途径。,第一，对人力资源的投入所形成的人力资本是否科学有效，是企业战略实现和经济效益增长的源泉之一。第二，如果企业薪酬管理控制不当容易挫伤员工的工作积极性和创造性，从而影响企业的整个绩效。,第三，企业薪酬的支付也即成本的增加，其高低直接关系到企业利润的多少，而薪酬控制为此提供了保证,加强薪酬控制是企业实现低成本的有效途径。在越来越激烈的市场竞争中，企业的高效率和合理成本是实现高效益和高工资的必要保证。外企之所以能够支付高于国有企业的工资，是由于其具有效率高效益好的优势,薪酬控制的指标体系,平均劳动力成本,(,平均劳动力成本,=,一定时期内薪酬总额,/,员工人数,),劳动力成本利润率,(,劳动力成本利润率,=,一定时期内企业利润总额,/,劳动力成本总额,),全员劳动生产率,(,全员劳动生产率,=,一定时期内企业附加价值,/,员工人数,),劳动力成本结构指标,(,工资比重,=,工资劳动力总成本*,%),薪酬费用比率,(,薪酬费用比率,=,劳动力成本总额,/,销售收入总额,100%),劳动分配率,(,劳动分配率,=,劳动力成本总额,/,附加价值,100%),成本控制策略,转变观念，增强对薪酬控制的意识,发挥人力资源部门的核心作用,确定合理的劳动力成本控制目标,建立薪酬控制的预警制度,加强劳动力成本的弹性控制和管理，实现效益和成本的双挂钩,成本控制途径,通过雇佣量进行薪酬控制,通过调整薪酬水平进行薪酬控制,通过薪酬结构的调整进行薪酬控制,通过薪酬技术进行薪酬控制,(,最高与最低控制，薪酬比率控制,),薪酬支付的艺术,把握支付的时机,调动员工积极性的手段之一就是对他们良好的工作绩效给予及时的奖励。把握薪酬支付的时机，是保持员工工作热情的关键。员工的特性和所在岗位不同，其适用的薪酬支付时机也有所不同。,1,需求不同支付时机不同。,2,年龄不同支付时机不同。,3,职位不同支付时机不同。,增加薪酬支付的透明度,或是来点神秘的,做好薪酬沟通工作，争取员工的信任,薪酬,支付的艺术,你,可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人的固定工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,弗朗西斯（,CFrancis),为什么会存在,薪酬支付的艺术？,Part-1,大部分企业会如此认为,薪酬,支付，不就是把工资和福利发到员工手中吗？,如果薪酬支付也存在艺术的话，那我这发工资管福利的活也不会这么烦这么累了！,薪酬支付是企业薪酬管理的一部分，怎么支付，经过我们的管理顾问们的薪酬设计，这早已不成问题了！,薪酬,支付是有艺术的，创新是薪酬支付艺术产生的源泉,薪酬支付需要运用动态激励原理,几个重要的概念,薪,酬,薪酬资源,薪酬支付,薪酬支付的艺术,企业的薪酬系统,薪酬,系统,经济的,非,经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效,工资,激励性薪酬,延期支付,保险与福利,特色服务,成果型,过程型,奖金,佣金,利润分享,股票期权,加班补贴,倒班补贴,股票购买,年底分红,保险计划,员工服务,教育储蓄,退休计划,免费咨询,休假,缺勤支付,休闲设施,低价免费服务,托儿中心,成就感,胜任感,发展机会,影响,力,有,挑战性的工作；,弹性工作时间；,分担通讯；,便利舒适的工作环境；,学习型的团队；,参与薪酬设计,薪酬,支付的差异化艺术,Part-2,为了体现公平，我们应该对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动员工的积极性。,霍尔曼,不同的员工的差异化,年轻人与中年人的差别,经历不同的人的差别,性格不同的人的差别,同一行业内企业的差异化,有利于吸引人才,有利于树立企业形象,有利于提高企业竞争力,不同行业的差异化,旅馆、餐饮、零售、批发等服务行业,金融、高新技术、,IT,企业,可以充分进行职务分析的行业,薪酬,支付的,运时艺术与环境艺术,Part-3,看到员工做得好，立刻赞美吧！,布兰佳,如何选择具体的支付时机,根据员工的年龄不同差异选择不同的支付时机,根据员工的不同知识水平选择不同的支付时机,根据员工不同的心理反应采取不同的奖励时机,根据企业的需要选择不同的奖励时机,根据企业的不同任务的性质选择不同的奖励时机,支付时机和支付频率,频率过高或者过低，,都会削弱激励的效果。,让,奖励来得快一点,即时奖励方案,薪酬支付的环境设计艺术,假如你在合适的场合奖励员工的话，你的薪酬会发挥更大的作用。,薪酬,支付环境设计的原则,准备充分、组织得当的原则,互相配合的原则,隆重而热烈的原则,因人而异的原则,适当控制成本的原则,强化企业经营理念的原则,薪酬,支付环境设计的内容,场地的选择与设计,宣传橱窗的布置,内部报刊、企业内部网站的配合,标语、口号的制作,纪念物品的设计,颜色的运用,薪酬,支付的几个秘决,配合员工的喜好,配合员工达成的业绩,抓住适当时机,让员工参与薪酬设计方案,支付手段不断翻新,保持薪酬支付方案公开而富有弹性,薪酬支付方式要与公司理念一致,合理拉开档次,因人而异选择支付的频率和内容,加薪的艺术,Part-4,如何决定新进员工的起薪？,我有,解决的办法，不用再头痛了,支付起薪的两项重点,决定企业的起薪务必每年都要做好起薪调查，甚至半年都应该做一次起薪调查,应该注意的是，提高起点薪酬并不是降低人才流动率的唯一手段,决定起薪的六项要素,生活费用,人才市场的供求关系与一般水准,应聘者的实际能力,最后工作的职务与薪酬,与在职从业人员的薪酬保持平衡,企业的支付能力,如何处理员工的加薪？,对不同的员工采取不同的加,薪频率和不同的增长水平，这是,根据员工的个人特点而定的。,加薪与底薪增加的区别,加薪：,是指一个企业员工的薪酬根据年龄、继续服务年数，或者考核结果、实际能力、职务等的上升所增加的基本薪酬金额。,底薪增加：,是指企业普遍的薪酬水平的提高，通常是因为人才市场的薪酬行情普遍提高或者是因为物价的上升所致。,如何处理员工的加薪要求？,区别两种情况,：,有系统的考核机制,没有系统的考核机制,如何使加薪申请获得批准？,必须给上司提供相关资料，如：,该员工的姓名、职位、现在薪酬水平、服务时间,该员工的工作表现、工作目标完成情况、积极性如何,加薪的理由、加多少、你的评语,如何处理重要员工加薪申请被拒绝？,了解被拒绝的原因,请上司重新审核,与员工深入沟通，强调你对他的赏识,给员工提供其他补偿，如赋予一个好差事,青年员工和销售人员,的薪酬支付艺术,Part-5,青年员工的薪酬需求特点：,1,、青年员工的特征,2,、与特征对应的薪酬需求,青年员工的薪酬支付秘决,奖励休假,设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”,随时准备奖励,设立冒险工资,妥善处理加薪要求,给予培训、学习机会等,企业营销队伍,易跳槽给我们的启示,营销,人员薪酬支付的原则,有效性原则,灵活性原则,竞争性原则,激励性原则,稳定性原则,便于理解和管理原则,配合性原则,相称性原则,值得注意的几个问题,员工对愿意接受的薪酬方案、激励体系和公平感都是非常主观的，薪酬与感知及价值观联系紧密，很多的冲突也由此产生。正是在协调、平衡这种冲突的过程中产生了无数种薪酬支付方案，正如世上没有包治百病的灵丹妙药一样，薪酬支付永远也没有标准答案。,薪酬,支付永远没有标准的答案,薪酬支付经典推荐,太座奖金,发给员工妻子的奖金,日本麦当劳汉堡店总裁藤田每年总会给员工妻子发一笔资金；在她们过生日时会送鲜花；在联欢会上总裁会托她们照顾自己的员工并倍加感激,。,有氧运动挑战计划奖金,美国连锁医院在薪酬支付中多发一项奖金,-,有氧运动挑战计划奖金,咖啡供应大队,咖啡供应大队,(,希格尔集团养老金部在一年中最忙时到一线送咖啡,),，送给情人鲜花,(,美国某肉类机械制造公司，员工每年都可给亲人情人送去,$50,的鲜花,),，这些与薪酬支付有什么联系,？,薪酬支付的艺术背后,当以人为本的理念被更多的管理者、经营者接受、认可并实施于管理中，当工作生活质量运动使生活节奏不断加快、网络文化进一步拓展了人们的生存空间，人们不仅渴望高工资，而且更加注重个人价值的体现和挖掘，薪酬支付艺术便悄悄萌发。,同样以人为本的理论，在不同文化背景是有不同的内涵，在不同的企业文化中有不同的表现，对不同的员工采取不同的策略，薪酬支付就像一只看不见的手起作用。,确定合理的支付方式,针对不同职位的工作人员应采取不同的计酬方式。,对管理者，中高级管理者的薪酬常与组织的绩效、市场占有率及内部因素相联系；基层管理者的薪酬常与组织的市场占有率、内部薪酬关系和个人的业绩有密切关系,薪,酬的,支付艺术,1,增加薪酬透明度,2,把握薪酬支付时机,3,合理的支付方法,4,争取员工信任，参与,5,加薪和发奖金的选择,6,青年员工的支付艺术,7,记住，要留住好员工，只有高薪是不够的。,青年员工的薪酬支付秘决：,l,弹性的工作时间会受到欢迎，奖学金休假是薪酬菜单最受欢迎；,l,在员工进入公司后不久（半年），领导与之谈心，在必要时建立员工成长最佳奖；,l,随时准备奖励青年员工的积极进取的表现，不断地给他们惊喜；,l,设立冒险工资；,l,妥善处理员工的加薪要求，即使不能，你可以考虑其它的奖励方案；,l,在薪酬方案里要给青年员工更多的培训与学习机会，如果可能，费用由公司全部支付；,l,除了给杰出员工高薪外，你也会不时地将象征身份与地位的汽车交青年员工玩两天。,中国企业员工需要什么？,需要的分类,需要的内容,综合得分率均值,位次,生理需要,工资奖金高,住房条件好,7.136,1,安全与依附需要,工作稳定,工作轻松,厂内人际关系好,领导办事公道,6.451,3,尊重需要,社会地位高,工作有意义,工作成绩得到公认,6.426,4,自我实现需要,个人有发展前途,工作可以发挥才能,7.032,2,需要种类,1935,年,1995,年,生理需要,安全需要,感情需要,尊重需要,自我实现需要,35%,45%,10%,7%,3%,5%,15%,24%,30%,26%,对美国工人的需要结构变化估计,