工程项目管理控制流程一.docx

工程项目管理控制流程

（一）

目 录

流程1 工程项目进度控制流程 2
流程2 项目质量控制流程 10
流程3 项目安全控制流程 13
流程4 项目成本控制流程 24
流程5 项目目标成本报审流程 30
流程6 项目信息管理流程 40
流程7 风险管理流程 46
流程8 组织协调控制流程 51
流程9 联营项目管理办法 55

流程1
工程项目进度控制流程
进度控制的最终目标就是确保工程项目合同工期的实现。
进度控制的总任务就是在满足工程项目总进度计划要求的基础上，编制或审核施工进度计划，并对其执行情况加以动态控制，以保证工程项目按期竣工交付使用。
一、建立工程项目进度控制组织体系
总公司生产副总经理
工程部主任
工程部施工科
一分公司施工科
二分公司施工科
四分公司施工科
五分公司施工科
九分公司施工科
基地分公司施工科
各项目部
总包项目部项目工程师
各项目部
各项目部
各项目部
各项目部
各项目部

总公司确立进度控制管理组织体系，本着自上而下逐级管理，自下而上逐级负责的原则，完成工程项目进度控制总目标。
项目部建立以项目经理为首的进度控制组织体系，项目副经理、项目工程师、各子项目负责人、施工班组长、分包负责人都是该体系的成员。根据控制进度的需要，将控制进度的各项管理职责、控制任务具体落实到执行人，制定目标、任务、检查方法和考核办法。各承担施工任务者和施工管理者都应根据进度控制目标，对进度控制负责。
二、施工阶段进度控制流程
工程项目施工进度控制流程
检查计划执行情况
情况
施工单位责任产
情况
进度计划实施(月计划、统计)
审核总进度计划
中标通知书/施工合同
延期报告
否
有拖延
采取赶工措施
调整进度计划
是
正常
工程竣工验收
监理/业主下达开工令
施工准备、策划

1、项目施工进度管理的准备、策划内容：
⑴ 根据合同工期编制施工进度控制目标分解图；
⑵ 施工进度控制的主要工作内容和深度；
⑶ 进度控制人员的具体分工；
⑷ 与进度控制有关各项工作的时间安排及工作流程；
⑸ 进度控制的方法(包括项目部进度检查日期、数据收集方式、进度报表格式、上报时间等)；
⑹ 进度控制的具体措施(包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施等)；
⑺ 施工进度控制目标实现的风险分析；
⑻ 尚待解决的有关问题。
2、进度控制程序内容：
⑴ 根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，确定项目分期分批的开、竣工日期。
⑵ 编制施工进度计划，具体安排实现进度目标的工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划。
⑶ 向业主/监理工程师提出开工申请报告，按监理工程师开工令指定的日期开工。开工报告于开工10日内上报工程部施工科备案。
⑷ 实施施工进度计划，在实施中加强协调和检查，如出现偏差及时进行调整，并不断预测未来进度状况，以公司统一报表格式(计划统计报表、工程量台帐、工程进度信息检查/反馈单、增项变更签证单、现场进度协调会的主要内容信息等)定期上报、反馈数据信息。
计划、统计报表必须严格执行公司统一报表制度，根据现场施工进度认真填写各项指标，项目部计划报表于每月26前上报分公司，分公司汇总后于每月28日前上报总公司工程部施工科。报表数据不得有漏报、瞒报、超报、迟报现象，一旦发现则按有关规章制度进行处理。
⑸ 项目竣工验收前抓紧收尾阶段进度控制，全部任务完成后进行进度控制总结，向监理工程师、业主、当地政府验收部门提交竣工报告申请，确保工程项目如期竣工交付使用，并于工程竣工后10日将工程竣工报告上报工程部施工科备案。
3、审核、编制施工进度计划
编制和实施施工进度计划是施工单位的责任，项目部要根据工程合同总进度目标、各种施工资源保障情况、业主的资金供应能力及设计图纸等编制施工总进度计划，而对于分包单位的施工进度计划，项目部可以只负责审核。
施工总进度计划应确定分期分批的项目组成：各工程项目的开工、竣工顺序及时间；全场性准备工程，特别是首批准备工程的内容与进度安排等。
在编制工程综合计划中，项目部应着重解决各施工班组、分包单位施工进度计划之间、施工进度计划与资源(包括资金、设备、机具、材料及劳动力)保障计划之间及外部协作条件的延伸性计划之间的综合平衡与相互衔接问题。并根据上期计划的完成情况对本期计划做必要的调整，从而作为施工各单位近期执行的指令性计划。
施工总进度计划必须提交监理工程师审核，一经监理工程师确认，即应当视为合同文件的一部分，它是以后处理工程延期或费用索赔的一个重要依据。
4、监督、协助施工进度计划的实施
这是工程项目施工阶段进度控制的经常性工作，进度控制部门（工程部、分公司、项目部）不仅要及时检查汇编施工进度报表和分析资料，同时还要进行现场实地检查，核实所报送的已完成各子项目时间及工程量，杜绝虚报现象。对公司重点大型项目工程部将确定检查计划，制度检查目标、方式、频次，进行项目全过程动态跟踪。
5、组织现场协调会
项目部应每周、每月定期组织召开不同层级的现场协调会议，以解决工程施工过程中的相互协调配合问题。在每月召开的高层协调会上通报工程项目的变更事项，协商其处理措施，解决各施工单位之间以及业主、监理、各施工单位之间的重大协调配合问题；在每周召开的施工管理层（班组长、分包单位项目经理）协调会上，通报各自进度状况、存在的问题及下周安排，解决施工中相互协调配合问题，通常包括：各承包单位之间的进度协调问题；工作面交接和阶段成品保护责任问题；场地与公用设施利用中的矛盾问题；某一方面断水、断电、断路、开挖要求对其他方面影响的协调问题以及资源保障、外协条件配合问题等。
在平行、交叉施工单位多，工序交接频繁且工期紧迫的情况下，现场协调会甚至需要每日召开。在会上通报和检查当天的工程进度，确定薄弱环节，部署当天的赶工任务，以便为次日正常施工创造条件。
6、向监理工程师、业主、工程部提供进度报告，完成工程量清单。定期统计完成工程量的实物统计和货币统计，经监理工程师签章确认后，向业主申请工程进度款的支付。对未签订工程合同或发生工程变更的工程，完成工程量必须及时统计、签认，杜绝工程成本风险。 签认资料上报工程部施工科作为报产凭证。
7、工程延期、延误。
⑴ 工期延误：由于施工单位自身原因造成的进度拖延，项目部必须采取有效措施加快施工进度，如影响工程按期竣工，项目部有必要修改进度计划，并积极与监理工程师、业主协商，确保工程合同工期。
⑵ 工期延期：非施工单位以外的原因造成工期拖延，项目部有权提出延长工期的申请和费用索赔，并提交监理工程师审批确认。经监理工程师核实批准的工程延期时间，应纳入合同工期，作为合同工期的一部分。
8、工程进度信息资料
及时收集、反馈、整理有关进度信息技术资料，进行归类、编目和建档，以便为今后其他类似工程项目的进度控制提供参考。充分利用计算机数字化网络技术，对工程现场施工情况向公司工程部施工科及时进行动态反馈。
9、工程竣工后，项目部应在自验基础上向监理工程师提交初验申请报告，配合业主和设计单位进行初验。在初验通过后由监理工程师填写初验报告及竣工验收申请书，项目部协助业主、监理工程师完成工程项目的竣工验收，签署竣工报告。并做好竣工决算，报当地政府上级主管部门审查。
三、施工进度计划的编制、审核
1、施工进度计划是表示各项工程的施工顺序、开始和结束时间以及相互衔接关系的计划。它既是项目部进行现场施工管理的核心指导文件，也是项目部实施进度控制的依据，也是对施工项目进度状况的动态反映。
施工进度计划编制依据：
⑴《项目管理目标责任书》即内部承包合同
⑵ 施工总进度计划
⑶ 施工方案
⑷ 主要材料、设备的供应能力
⑸ 施工人员的技术素质及劳动效率
⑹ 施工现场条件、气候条件、环境条件
⑺ 已建成的同类工程实际进度及经济指标
收集编制依据
确定工程项目的持续时间
划分工程项目
确定施工顺序
计划工程量
计算劳动力、材料机械数
绘制施工进度计划图
施工进度计划检查与调整
编制正式施工进度计划

单位工程施工进度计划编制程序
2、施工进度计划审核内容：
⑴ 进度安排是否符合施工合同确定的建设项目总目标和分目标的要求，是否符合开工、竣工日期的规定。
⑵ 施工进度计划中的内容是否有遗漏，分期施工是否满足分批交工的需要和配套交工的要求。
⑶ 施工顺序安排是否符合施工程序的要求。
⑷ 资源供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供应是否均衡，分包人供应的资源是否满足进度要求。
⑸ 施工图设计的进度是否满足施工进度计划要求。
⑹ 总分包之间的进度计划是否相协调，专业分工与计划的衔接是否明确、合理。
⑺ 对实施进度计划的风险是否分析清楚，是否有相应的对策。
⑻ 各项保证进度计划实施的措施设计是否周到、可行、有效。
四、施工进度计划实施中的监测与调整
1、影响工程项目施工进度的几个主要因素：
⑴ 工程建设相关单位的影响
如政府有关部门、业主、设计单位、物资供应单位、资金贷款单位以及运输、通讯、供电等部门。控制施工进度仅靠施工单位是不够的，必须充分发挥合同的作用，各单位的作用，以积极协调各相关单位之间的进度关系。对于那些无法进行协调控制的进度关系，在进度计划的安排中应留有足够的机动时间。
⑵ 物资供应进度的影响
施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不能按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合有关标准要求，都会对施工进度产生影响。因此，项目部必须严格把关，采取有效措施控制好物资供应进度。
⑶ 资金的影响
工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说，资金的影响主要来自业主，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到施工单位流动资金的周转，进而殃及施工进度。项目部应根据业主的资金供应能力，安排好施工进度计划，并积极督促业主及时拨付工程预付款和工程进度款，以免因资金供应不足拖延进度，导致工期索赔。
⑷ 设计变更的影响
加强图纸审查，严格控制随意变更，特别应对业主的变更要求进行必要的合同制约。
⑸施工条件的影响
气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素，必然会影响到施工进度，施工单位应利用自身的技术组织能力予以克服，同时与监理、业主协调，进行必要的处理。
⑹ 各种风险因素的影响
项目部必须对各种风险因素进行分析，提出控制风险、减少风险损失及对施工进度影响的措施，并对发生的风险事件给予恰当的处理。
⑺ 施工单位自身管理水平的影响
施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。施工单位应通过总结分析吸取教训，及时改进，公司提供技术支持和服务，积极主动解决问题，以确保施工进度控制目标的实现。

进　度　实　施
建 立 进 度
数据采集系统
收集实际进度数据
(按进度报表格式)
数据的整理、
统计、分析
实际进度与
计划进度比较
是否出现进度偏差
进入进度调整系统
是
否
出现进度偏差
分析产生偏差的原因
分析偏差对后续工作和工期的影响
确定影响后续工作和工期的限制条件
采取进度调整措施
形成调整的进度计划
采取相应的　　　　经济、组织、合同措施　
实施调整后的进度计划　
进度监测系统　

项目进度监测系统　 　　　项目进度调整系统
2、施工进度的检查与监督
为了对施工进度计划的完成情况进行统计、进行进度分析和为调整计划提供信息，应对施工进度计划进行检查，检查的依据是施工进度计划实施记录。
⑴ 检查内容：
① 检查期内实际完成和累计完成工程量，是否建立工程量台帐，填写是否准确、规范；
② 实际参加施工的人力、机械数量及生产效率；
③ 窝工人数、窝工机械台班及其原因分析；
④ 进度偏差情况，是否有情况说明书面资料；
⑤ 进度管理情况，是否建立进度控制管理体系，责任是否落实到人；
⑥ ⑶⑷⑸⑹影响进度的特殊原因及分析。
⑵ 检查方式方法：
① 施工科收集项目部提交的各有关进度报表资料，包括开、竣工报告、月计划统计报表、进度信息控制反馈/检查单、工程变更签证单、延期开工、暂停施工、工期延误、现场协调会议等。报表格式严格按照公司统一规定，数据准确，指标填写完整，编制说明详尽，从而便于公司从中了解工程项目的进度情况。
② 由项目部负责进度控制的人员现场跟踪检查工程项目的实际进展情况。班组长负责每日检查完成工程量，并填写日完成工程量台帐，作好基础数据的积累，并据以编制上报统计报表。项目成本工程师定期进行汇总、分析，提交监理、业主，作为工程进度款支付凭证。
③ 分公司和公司施工科根据项目实际情况，进行定期或不定期现场实地检查，特别是对总包项目、大型项目、重点项目要有计划地进行实地工程量核实、分析。
④ 利用数字化网络技术，对工程现场进行远程动态跟踪、控制。
3、施工进度计划的调整
通过检查分析，如果发现原有进度计划已不能适应实际情况时，为确保进度控制目标的实现或需要确定新的计划目标，必须对原有进度计划进行调整，以形成新的进度计划，并及时下达执行，以作为进度控制的新依据。调整方法主要有两种：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期；一是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。
五、施工进度控制总结
项目经理部应在施工进度计划完成后，即工程竣工验收交付使用后，及时进行施工进度控制总结，为进度控制积累基础资料。主要包括下列内容：
⑴ 合同工期目标及计划工期目标完成情况
⑵ 施工进度控制经验
⑶ 施工进度控制中存在的问题
⑷ 科学的施工进度计划方法的应用情况
⑸ 施工进度控制的改进意见

流程2
项目质量控制流程
一、总公司、分公司的质量管理部门或项目部应认真贯彻执行国家现行的质量管理的法律、法规、规范及公司质量管理、质量控制的规章制度。不断的注意收集和掌握最新的法律、法规、规范和质量管理制度等有效性文件的信息，并在实际工作当中及时通过培训、宣讲、检查等形式不断地进行贯彻。
二、工程部质安监管科每年年初及时修订总公司、分公司及其项目部的质量管理网络。此网络应包括总工程师、工程部主任、副主任及质安监管科其他成员、第一分公司、第二分公司、第四分公司、第五分公司、第九分公司及基地分公司的质量负责人（质量负责人一般由各分公司经理、副经理担任）、分公司工程科负责人、分公司的机械、电气、土建等专业的质检员、项目部经理及其各个专业的质检员组成。
项目部应在项目开工前建立质量管理网络，此网络应含盖所有总包工程、分包工程等参加管理及施工的项目经理、质检员等管理人员，随着项目部施工及管理人员、部门的不断变化应及时修订此网络，项目部质量管理网络及修订情况应及时上报分公司工程科及工程部质安监管科，分公司工程科对此网络应备案，分公司的质量管理网络也应上报工程部。此项工作的重点是在网络制定后各级质量管理部门对相关工作职责的落实，各类人员应在质量管理工作中发挥应有的积极的重要的作用。
三、随着信息管理系统及手段的不断完善，工程部质安监管科及分公司工程科应通过不同的手段及时动态掌握各个工程项目及分公司施工的工程项目进度信息，通过了解工程项目进度信息确定对大型工程、重点工程、预定优良工程以及关键过程、特殊过程的质量检查时机及普通工程的抽查时机（当项目部出现上述情形时也应主动向分公司工程科及公司工程部质安监管科传递信息），分公司工程科及工程部质安监管科及时向领导提出检查申请，经批准后付诸检查和抽查。分公司工程科应随各个工程进度情况制定出对在施项目部的检查措施计划并实施检查。工程部质安监管科有权对分公司工程科关于项目部的检查计划及执行情况进行检查，提出整改意见，监督其实施检查并向有关领导汇报。对不制定检查措施或对检查措施计划执行不力的将按有关条款实施处罚。
四、对特控设备如工业锅炉、起重设备、压力管道的安装等，在施项目部应会同建设单位主动向技术质量监督部门报装，约定质量检验项目，接受其管理。对土木建筑工程应按照国家及施工所在地关于工程建设基本管理程序协助业主办理施工许可证和质量监督手续，办理施工现场消防许可证。积极接受建设工程质量监督检验站和其它有关部门的监督检查。
无论什么形式的工程建设，当出现质量控制停止点时，项目部应通知分公司工程科及工程部质安监管科相关人员、建设方人员及国家主管部门人员参加对停止点的监督检查。分公司工程科有权利和义务对其各个项目部的执行情况进行检查和落实；公司工程部质安监管科有权对各个分公司的执行情况进行检查。
五、技术人员应在工程施工以前或初期编制工程质量计划，此计划应含产品的监视和测量计划与工程质量目标分解计划。由质检员与专业工程师、项目工程师共同确定工程质量检验计划，检验计划应随同工程质量计划一同按程序文件的相关要求上报，应得到质安监管科的审核认可，并按审核意见修改。此计划包含具体的检验数据、检测设备及仪器，应详细且切实可行，并发放项目部各个专业的质检员。此计划是质检员开展质量检查工作的重要依据。工程质量目标分解计划应划分到分项工程，土建工程一般不在评优，划分应合理，应符合标准的规定，此计划应得到分公司工程科及工程部质安监管科的审核认可。
六、施工时项目部应按要求配备专业齐全的质检员，施工班组及施工班组之间应严格按要求进行自检、互检、交接检，当上道工序不合格时不得转入下道工序的施工，班组长应做好检查情况及具体数据的记录。项目部质检员对过程实施情况进行确认并实施专检，项目经理与项目部质检员应按《产品的监视和测量程序》确认分公司、总公司质检员、地方有关部门等人员参加质量检查的时机，及时通知相关人员对见证点、停止点、关键过程及特殊过程进行检查，对严重违反法规、规范、规程或不按设计进行施工的工程，任何一级质检员有权令其停工，并向主管领导报告。对有问题的由检查人员发出整改通知单，项目部应认真进行整改，检查机构应落实其整改情况。
七、项目部质检员应做到两同步，即工程质量检查与工程进度同步，工程质量记录的填写与工程进度同步。分公司工程科及上级有关部门人员进行工程实物质量检查时应同时检查其工作两同步的情况，也应检查其工程质量记录的填写情况，此记录应真实有效，实测实量，能真正反映工程质量。也应含项目部、分公司及公司关于质量目标的相关内容并应符合相关规定。对工业设备安装工程还应含盖工程质量检验评定记录。
八、项目经理组织项目部相关人员进行单机、空负荷、以水代料以及负荷试运行，进行交工验收。质检员应将调试中的各种数据及出现的问题做好记录。工程交工后项目经理部相关人员按竣工资料整理归档规定整理工程质量记录，整理完毕项目部审核合格后，先由分公司对资料的完整性、正确性进行初步审核，认为合格后交由工程部质安监管科进行审核，工程部相关人员对资料提出书面的审核及归档意见，合格的可直接归档，不合格的由工程质量记录整理单位的人员整改合格后再办理归档手续。
九、责任的落实
质量的管理是一个复杂的过程，不是一个单一的过程，它是各级各种管理人员通过不同的工作后实现的施工结果。基于此道理，要求总公司分公司及项目部的各级质量管理网络的人员应发挥出积极的作用，加强对质量管理工作的认识，变意识为具体的行动，认真搞好各项质量管理工作。分公司工程科应起到下检查，上汇报的积极作用。工程部质安监管科除做到对质量的监督管理作用外，还应搞好对重点工程项目的检查工作。
十、各种数据及台帐的整理
项目部应按照ISO9000体系的要求建立和健全各种台帐，以备实际工作及检查用。分公司工程科一般应建立工程施工台帐、竣工工程资料审核台帐、各种工程质量检查台帐、质量检验评定台帐、产品的监视和测量计划台帐、起重设备锅炉压力管道等特控设备安装的台帐等。工程部质安监管科除应建立工程施工台帐、竣工工程资料审核台帐、各种工程质量检查台帐、质量检验评定台帐、产品的监视和测量台帐、起重设备锅炉压力管道等特控设备安装的台帐外，还应建立工程质量目标管理台帐、不合格品处置台帐、公司质检员台帐等，通过建帐，不断地发现问题，有利于不断的提高质量管理工作水平。

流程3
确定安全目标
工作标准
文明施工标准
环境保护标准
消防保卫标准
安全生产目标
编制安全保证计划
项目安全计划实施
安全保证体系
现场安全教育
安全技术交底
安全生产责任制
现场管理要点
安全技术措施
伤亡事故处理
安全检查
安全总结持续改进
兑现合同承诺
项目安全控制流程

一、安全生产目标和工作标准
1、公司安全生产目标：“全年无死亡事故发生，重伤事故率低于0.6‰，轻伤事故率低于6‰。
2、文明施工标准：
（1）、场地整洁，区域划分清楚，各种标识醒目。
（2）、机械设备完好，摆放合理，材料分类码放整齐。
（3）、施工人员着装整洁，现场出入有证件。
（4）、炊事人员有健康证，无食物中毒事故发生。
（5）、项目所在地行业管理部门要求。
3、环境保护管理标准：
（1）、不发生水体污染。
（2）、采取各种有效措施将施工噪音控制在60分贝以下。
（3）、现场不扬尘，空气污染不高于二级。
4、消防保卫标准：
（1）、制定现场消防保卫制度，建立义务消防组织。
（2）、合理配置消防器材，摆放醒目。
（3）、无火灾事故发生，不发生严重失盗事故。
（4）、无严重打架斗殴事件发生。
二、编制安全保证计划说明
1、项目开工前，项目部应编制安全保证计划。项目安全保证计划的内容包括：工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配备，安全措施，检查评价，奖惩制度。
2、对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目安全技术总体安全保证体系外，还必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。
3、安全保证计划可单独编制，也可在项目施工组织设计中完整独立体现。
三、项目安全计划的实施说明
（一）、安全保证体系流程及说明
安 全 保 证 体 系
安全管理组织
配置专业管理人员
保证资金投入
提供必需的物资
保证安全信息沟通
遵守安全规章制度
总公司安全委员会
分公司安全管理小组
项目部安全管理机构
设置专职机构

1、年初，根据公司机构及人员变动，调整成立新年度安全生产委员会，由总经理任主任，由主抓生产副总经理、总工程师、工会主席任副主任，成员有：工程部主任及质安监管科人员、其它部室主任、分公司经理及安全员组成。分公司成立安全领导小组，分公司经理任组长，组员有副经理、安全员、相关科室负责人及项目经理组成，小组组成情况年初上报公司工程部质安监管科。
2、项目部成立后，成立以项目经理为安全第一责任人的管理网络，成员有项目副经理、项目工程师、安全员、有关职能管理负责人、各施工班组长兼职班组安全员），分包负责人及分包安全员等，项目安全网络确定后十日内上报公司工程部质安监管科。(上报内容可用电子邮件传递)
2、根据安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫职能设置专职(或兼职)机构，配置相关专业人员。四种管理职能可设一个机构，人员可兼职，但责任应明确。项目部应按消防要求成立义务消防组织，由项目主抓安全的经理任组长，组员由部分施工班组成员组成。
3、按项目产值的1.5‰提取安全措施费，并保证专款专用。
4、根据项目安全保证计划配备提供必须的保证安全的物资，如安全带、安全帽、安全网、防护栏杆（绳）、消防器材、警告牌以及宣传教育资料等。
5、项目部应保持和总公司、分公司的安全信息沟通。信息包括：项目安全管理网络，安全人员配置情况，安全施工总交底情况，施工现场危险预控情况，安全检查和隐患整改情况，工伤事故报告情况等。
6、项目部应宣传贯彻总公司安全规章制度。
总公司安全规章制度包括：
（1）各级人员安全生产责任制；
（2）工人安全操作规程；
（3）安全教育培训制度；
（4）安全检查制度；
（5）消防保卫管理制度；
（6）文明施工管理制度；
（7）环境保护管理制度；
（8）劳动防护用品管理制度；
（9）安全生产奖励办法；
（10）违章指挥、违章操作经济处罚办法；
（11）职工伤亡事故调查处理制度；
（12）施工现场急救措施；
（13）其它制度。
（二）、安全生产责任制流程及说明

安 全 生 产 责 任 制
项目经理
项目副经理
项目工程师

职能部门
安全员
分包负责人
班组长
施工人员

1、总公司、分公司、项目部及相关管理部门责任制见公司安全管理制度汇编。
2、项目部应将安全生产责任制明确到上述流程中每个岗位每个职工，并将安全生产责任制公布上墙。
（三）现场管理要点流程及说明 （见下页图）
1、项目经理、安全员经过安全知识培训，持证上岗。选择分包单位要对其进行安全管理评价。总包单位和分包单位签订的施工合同要有保证安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫等条款。
2、进入施工项目的管理人员、施工人员、临时工及分包单位人员必须进行有关安全知识培训、考试合格后方可进入现场施工，现场安全员对培训和考试情况进行记录。施工现场所有人员必须接受三级安全教育，填写三级教育卡并履行签字手续。分包单位的三级安全教育由分包单位组织进行，三级教育卡和入场人员名单上报总包单位备案。所有三级教育卡填写完成后上报总公司工程部质安监管科一份，项目部留存一份。
3、进入施工现场的特殊工种作业人员，必须持有特种作业人员操作证(项目部有特种作业人员名单及证件复印件)并保证证件有效日期。
5、人的不安全行为（身体缺陷、错为行为和违纪违章三方面）、物的不安全状态（设备、装置的缺陷，作业场所的缺陷，物质和环境的危险源等）、恶劣的现场环境（现场布置杂乱无章，视线不明，沟梁纵横，交通堵塞，机械无防护装置，电器无漏电保护，粉尘飞扬，噪声刺耳等）等都是造成事故的隐患，所以要将人的行为、物的状态、施工现

施 工 现 场 管 理 要 点
安全资格认可证
安全教育培训记录
特殊作业人员上岗
依法交纳危险作业意外伤害保险
安全隐患
及控制预案
隐患纠正措施
隐患整改验证
项目经理安全资质
安全管理人员资质

分包单位安全资质
入场培训考试卷及名单
三级安全教育卡及名单
人的不安全行为
物的不安全状态
现场不安全因素
定整改人员
定整改时间
定整改方案
特殊人员证件及有效期
定验证人员

控制预案
保险单

场作为控制重点。
6、项目开工十日内，公司工程部质安监管科根据此项目容易发生的事故类型，为项目部做出隐患控制点提示和应采取的防护措施。项目部根据现场情况采取相应措施，防止事故发生。
7、项目部为施工现场从事危险作业的人员办理意外伤害保险，意外伤害保险期限自建设工程开工之日起至竣工验收合格止。
8、对查出的事故隐患要做到“定整改人、定整改时间、定整改措施。”隐患整改完成后要经验证责任人验证。
（四）、安全生产教育培训流程及说明

安全生产
教育培训
安全知识须知
安全操作技能
安全操作规程
劳动保护常识
典型事故案例分析
现场事故急救方法
安全生产法律法规
内容

1、安全生产培训要体现全面、全员、全过程的原则，覆盖施工现场的所有人员(包括分包队伍人员)，安全考试合格人员，方可上岗作业。
2、进入现场施工人员必须接受三级安全教育，并履行签字手续。
3、特种作业人员需参加国家行业主管部门组织的安全知识教育和安全技术培训，考试合格后持证上岗。
（五）安全技术措施说明
1、一般工程施工的主要安全技术措施计划可编入施工组织设计中。如特殊过程、特殊脚手架、新工艺、新材料、新设备、职业安全卫生、场容场貌、环境保护、生活卫生等方面。
2、大型、精密、尖端技术设备的运输、安装；现场临时用电；基坑支护；塔吊安装、拆除；人工挖孔桩；拆除工程等这些工程，必须编制单项的安全技术措施，确保安全施工。
（六）、安全交底流程及说明
　安全技术交底
总包对分包总交底
单位工程交底
分部、分项工程交底
危险工程交底

1、安全技术交底中应包括：工程特点、施工方法、施工程序、防范措施、操作规程、注意事项、事故预案。
2、工程开工前由项目工程师和安全技术人员按第一条内容向承担施工任务的队、班组长以及分包队伍负责人和安全员进行安全总交底。
3、分部、分项工程施工前由所在班组的技术人员或班组长(兼职安全员)应向操作者进行有针对性的、全面的、详细的交底，使操作者了解安全措施的具体内容和施工要求，确保安全措施落到实处。
4、所有安全技术交底记录要有双方人员签字确认。书面总交底记录和分部、分项、分工种交底记录由项目部保存，备查。
（七）伤亡事故调查处理流程说明
伤 亡 事 故 调 查 处 理 流 程
事故报告
保护现场
抢救伤员

事故调查
事故分析
制订措施
调查报告

1、施工现场发生事故后，受伤者或者最先发现事故的人要用快速办法(包括用电话、传真、电子邮件等方法)立即向公司工程部质安监管科或有关领导报告，最迟不超过24小时。报告内容包括事故发生的单位、时间、地点、伤亡情况、初步分析的事故原因等。事故发生单位或质安监管科视事故的严重程度，请示领导后上报主管部门和有关政府部门。事故发生单位七日内将事故书面报告及填写的企业职工伤亡事故登记表上报工程部质安监管科，质安监管科将报告和登记表复印报人力资源部一份，以备受伤职工伤残鉴定之用。
2、根据事故调查分析的需要，事故发生单位应妥善保护好事故现场，确因抢救伤员和排除险情，而必须移动事故现场物品时，应做出标识，采取措施，防止人为或自然因素的破坏。
3、事故发生后，现场人员切不可惊慌失措，不可盲目抢救，现场义务急救人员要观察受伤者的受伤情况，依据工伤事故急救措施进行施救，同时拨打急救电话或联系救治医院。
4、事故调查
轻伤事故：由项目经理组织技术、安全等有关人员组成调查组进行调查；
重伤事故：由公司主管领导和质安监管科人员组织技术、工会、人力资源及项目有关人员进行调查；
死亡事故：由公司主管领导及质安监管科人员会同事故现场所在地的安全管理部门、公安局、人民检查院等单位组成的调查组进行调查。
5、进行事故分析时，应按《企业职工伤亡事故分类标准》(GB6411-86)标准附件A对受伤部位、受伤性质、起因物、致害物、伤害方式、不安全行为、不安全状态等七项内容进行分析。根据调查所确认的事实，从直接原因入手，逐步深入到间接原因，通过对原因的分析，确定出事故的直接责任者和领导责任者，根据在事故发生中的作用，找出主要责任者。
6、根据事故发生的原因，举一反三，找出防止类似事故发生的具体措施，并定人员、定时间、定整改方案定整改验收负责人进行整改。
7、事故调查组调查完成后，应立即把事故发生的经过、原因、责任分析和处理意见及本次事故的教训、估算和实际发生的损失、对本事故发生的项目提出改进安全生产工作的意见和建议写成文字报告，经过调查组全体人员会签后，报有关领导审批。根据需要下发到有关单位。
四、安全检查流程及说明

安 全 检 查 流 程
总公司定期、不定期检查
分公司安全员月度检查
项目经理旬检查
项目安全员日检查
班组安全员岗前检查
规章制度
机械设备
安全设施
培训教育记录
操作行为
事故隐患
纠正和预防措施
验证情况
检查项目及内容
检查单位及时间

1、每种安全检查都应明确检查目的和检查项目、内容及检查标准、重点、关键部位。
2、各级检查人员的检查记录要认真、详细，特别是对隐患的记录必须具体，如隐患地点、危险程度及处理意见。
3、安全检查应发出隐患整改通知单，引起整改项目重视，项目要在要求的整改期限内完成，完成后，要在2日内将整改结论上报检查单位。
五、安全总结持续改进说明
项目竣工结束后，项目部应将实施过程中的安全管理进行书面总结。总结中应包括安全管理机构设置情况；、安全资金投入情况；劳动保护用品配备情况；安全宣传教育情况；事故隐患及整改情况；工伤事故情况以及持续改进的措施，为今后项目安全管理积累宝贵的经验。
六、兑现合同承诺说明
项目结束后，依据项目管理目标责任书，兑现合同承诺。

流程4
项目成本控制流程
1．一般规定
1.1项目成本控制是为实现规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动，是实行项目成本核算制的主要内容。
1.2 项目经理部必须建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目经理是工程项目成本实施控制的第一责任人,项目经理部设成本工程师,项目经理根据项目经理部人员组成将项目成本按层和按岗位进行分解，明确各管理人员的成本责任、权限及相互关系，建立全面、全过程的成本控制网络。
1.3 成本控制应按以下程序进行:
成本预测
成本计划
实施成本计划
成本核算
成本分析
编制成本资料并按规定存档

　　(1)成本预测:为进行投标估价而进行的成本预测。在编制项目投标报价时应首先测算该项目的预测成本。投标价格要在这个预测成本上加上公司的管理费、期望利润以及该项目的可能发生的不可预见的风险费用，从而组成整个投标的标价。
(2)成