第七讲绩效管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第 七 讲 绩 效 管 理,绩效的分类,按照绩效的主体分类：,个人绩效,部门或团队绩效,公司绩效,按照内容进行分类：,任务绩效,：,个人、团队或组织在任务的数量、质量及效率等方面完成状况。,周边绩效：个人的周边绩效就是指组织公民行为；组织的周边绩效就是企业的社会责任。,绩效的特性,绩效的多因性,绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。,技 能,激 励,环境,机会,绩 效,内,因,外,因,工作绩效模型,个人特征,能力和技能,态度和动机,投入,指令清晰度,必要的资源,上级的支持,产出,绩效标准,结果,激励水平,反馈,上级的反馈,同事的反馈,雇员绩效,绩效的多维性,即绩效表现是多方面的。例如，一名工人的绩效表现在产量指标完成，质量、原材料消耗、能耗、出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面。,因此需沿多种维度或方面去分析与考评，但是各维度可能权重不等，考评侧重点会有所不同。,绩效管理的过程,四个步骤：,绩效计划的制订,，包括工作承诺、绩效目标与标准等内容,绩效计划执行,，包括持续的绩效沟通与绩效信息的收集,绩效考评,绩效反馈,，对相关当事人的反馈，为下一步绩效计划的制订提供参考,这四个步骤是一个循环改进的过程，使企业的绩效得以持续提高。,公司战略,经营战略,公司经营计划,部门绩效目标与标准,个人绩效目标与标准,部门工作承诺,个人工作承诺,绩效,沟通,与,绩效,信息,收集,绩效,考评,绩效反馈,薪酬系统,绩效改进计划,员工管理,培训发展,招聘,公司绩效目标与标准,工作承诺指职务说明和工作计划,战略目的,：,通过绩效管理可以把员工工作的数量和质量控制在合理的范围内，确保战略目标的实现,管理目的,：,依据绩效考核的结果进行晋升、奖惩、薪酬和调配等，使企业的管理决策标准化,开发目的,：,根据考核可以发现员工的不足之处，从而制定正确的培训计划,绩效管理的目的,绩效衡量系统的标准要求,战略一致性,：,绩效管理系统需要为雇员提供一种引导，从而使得雇员能够为组织的成功做出贡献,效度,：,指绩效衡量指标体系能够衡量工作绩效各个方面的程度,信度,：,评价者信度和再测信度,可接受性,：运用绩效管理系统的人是否能够接受,明确性,：绩效管理系统是否能够明确告诉雇员公司的期望以及如何才能达到期望的要求,绩效考评,绩效考评,是企业根据员工的绩效计划，对员工的工作业绩、工作行为、工作技能和工作态度等方面进行全面系统考察与评估的过程。,绩效考评的种类,根据考评的时间进行分类：,例行考核：年度、季度、月度、日考核,专项考核：就某一项临时性工作组织的考核,根据考评的内容分类：,品质主导型,考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”。适合对员工的工作精神和工作态度的考评。,行为主导型,考评的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于工作过程而非工作结果。适合于对管理性和事务性的工作进行考评。,效果主导型,考评的内容以工作效果为主，而不关心行为和过程。效果主导型具有短期性和表现性的缺点。适合于生产操作的员工和销售人员。,绩效考评,考评人,被考评人,考评标准,考评维度,指标及权重,绩效考评系统,工作业绩,工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考评维度。,例如，利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等等。,绩效考评的维度及指标,业务人员,销售收入,销售费用,研发费用,研发人员,研发周期,市场收入,生产人员,交 货 期,退 货 率,职能人员,计划完成,满意程度,生产成本,回款率,管理费用,各类员工的工作绩效目标,工作行为,工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。,企业常常用频率或次数来描述员工的工作行为，并据此进行评价，也属客观性考评指标。例如，出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等等。,工作能力,工作能力是员工在工作中发挥出来的能力。工作能力主要体现在四个方面：,（,1,）专业知识；,（,2,）专业技能；,（,3,）基本能力，例如人际技能、沟通技能等；,（,4,）工作经验。,工作态度,工作态度考评是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。,常用的考评指标有：主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等等。,考评人,合格的考绩执行者应当满足的条件：,了解被考评者职务的性质、工作内容、要求及考绩标准与公司有关政策,熟悉被考评者本人的工作表现,此人应当公正客观，不具偏见,直接上级执行考绩,优点：,他们很符合上述条件中的头两条。,不足：但在第三个条件即公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很容易使考绩掺入个人感情色彩。,同级同事,优点：,他们对被考绩者的职务最熟悉、最内行，对被评同事的情况也很了解。,不足：在第三个条件即公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很容易使考绩掺入个人感情色彩。,被考评者本人,优点：他们是最了解自己所作所为的人。自我考核能增加被考评者的满意度，且有利于工作的改进。,不足：本人对考评维度及权重的理解可能与上级不一致，常见的是自我考绩的评语优于上级的。,直属下级给上级考绩,优点：下级对上级的管理工作有一定的体会和了解。,不足：客观性难以保证。,（,1,）下级怕被报复，所以只报喜不报忧；,（,2,）下级还容易根据自己的好恶对坚持原则的上级评价不良。,（,3,）上级可能在管理中缩手缩脚，投鼠忌器，充老好人，尽量少得罪下级，使管理工作受损。,外界考绩专家或顾问,优点：这些人有考绩方面的专门技术与经验，理沦修养也深；而且他们在公司中无个人瓜葛，较易做到公正。,不足：只是成本较高，而且他们对考核专业可能不内行。,权重,考评指标的权重,是指某项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。,德（W,1,）,W,1j,(j=1,2,8),才（W,2,）,W,2j,(j=1,2,7),勤（W,3,）,W,3j,(j=1,2,5),绩（W,4,）,W,4j,(j=1,2,5),体（W,5,）,W,5j,(j=1,2,6),带权重的指标体系,宏正公司绩效目标计划表姓名：王红军职位：大客户部经理,工作目标,完成期限,衡量标准,权重,完善大客户管理规范,2000年8月底,大客户管理的责任明确,5%大客户管理的流程清晰,5%,大客户的需要得以体现,10%,调整部门内的组织结构,2000年9月15日,能以小组面对大客户,5%,团队成员的优势能互补发挥,5%,完成对大客户的销售目标,2000年12月底,大客户销售数量达到30个,10%,销售额达到2.5亿元,30%,客户保持率不低于80%,10%,建立大客户数据库,2000年12月底,全面、及时、准确的反映信息,5%,有与公司管理信息系统的接口,5%,数据安全便捷，统计分析深入,10%,考评人权重,由于不同的考评人对被考评人的情况的了解不同，以及评价的重要性不同，因此应对不同的考评人赋予不同的权重。,例如，有四家公司中层考评的考评人权重分布如下表所示：,考评人类别,SF公司,FT公司,ZD公司,XKY公司,平均值,总经理,36,20,40,15,27.7,分管高层,18,30,30,50,32,其他高层,20,15,无,10,15,中层经理,20,25,15,20,20,其他（股东代表、员工代表、外聘专家等）,6,10,15,5,9,绩效标准的制定,所谓绩效标准就是评价绩效时所使用的标尺,没有标准，考评人无所适从,标准不统一，评分结果也就没有对比价值,指标,评分标准,评分范围,权重,评分,工,作,技,能,1.具有丰富的专业知识，精通岗位技能，能为公司提供培训帮助。,9.0-10,0.5,2.具备岗位所需的专业知识，全面掌握岗位技能。,8.0-8.9,3.具备一定的专业知识，基本掌握岗位技能，尚需培训和学习。,7.0-7.9,4.掌握专业知识和岗位技能较差，已影响正常工作。,6.0-6.9,5.缺乏许多开展工作所必需的专业知识和岗位技能，只能勉强开展工作。,5.9以下,常用的考评技术,1、排序法,即按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来。,按照排序程序的不同，排序法又有不同的四种：,简单分级法,在全体员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此等等，直到最差的一个列于序尾。,交替分级法,首先找出最优者，然后找出对比鲜明的最劣者；下一步则找出次优者，接着则找出了次劣者；循此程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部排完为止。,对偶比较法,此法要将全体员工，逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。,当被考评者达,10,人以上时，对偶比较次数太多，实际不可行了。,A,B,C,D,E,A,1,1,0,0,B,0,0,0,0,C,0,1,1,0,D,1,1,0,1,E,1,1,1,0,得分,2,4,2,1,1,工作质量,A,B,C,D,E,A,0,0,0,0,B,1,0,1,1,C,1,1,0,1,D,1,0,1,0,E,1,0,0,1,得分,4,1,1,2,2,创造性,注：表中,1,表示优于，,0,表示劣于或不优于。,B最优,A最优,强制分配法,按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。例如，若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的,30,，,40,和,30,；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占,10,，,20,，,40,，,20,与,10,。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。,5%,20%,50%,20%,5%,A,B,C,D,E,2、量表考绩法,此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表(即尺度)可实现量化考评，而且操作也可称简洁。,以考评工作质量为例的几种典型量表形式：,低,1 2 3 4 5,高,干的手艺工作方法 中等 常有很少能,活计精巧往往优秀 平均 毛病令人满意,绩效维度,绩效等级,一贯优良,有时优良,总属中等,从来不好,知识,沟通能力,管理技能,主动性,判断力,3、行为法,行为法是一种对雇员有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。,这种方法的主要内容是：,首先利用各种技术来对这些行为加以界定；,然后要求管理者对于雇员在多大程度上显示出了这些行为作出评价。,关键事件法（,357,）,对每一待考评员工每人保持一本“考绩日记”，由被考评者直属上级随时记载。以这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。,所记载的事件既有好事，也有不好的事,所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的细节方面的事,所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判,行为锚定评分法,此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考评者实际表现评分时作参考依据。,行为锚定评分表（BARS）举例,从不拖延,积欠，无论客观条件如何，都按时处理完毕,拖延多日未完成，仍旧满不在乎，未作任何额外措施,当天在班上未干完，主动加班超时或带回家去连夜完成,4.7,5,4,2,1.5,3,1,3.2,考评的职务：销售员 考评的维度：订货单处理的及时性,给下级委派适合的工作，使自信心和责任感提高,尊重下级，对待他们文明礼貌,每周定期召开培训工作会议，检查落实培训工作，从未中断,8.4,9,3.95,1,对下级百般批评，当众粗暴责备，使之沮丧消极。,本答应下级离职跳槽后，对新单位不满可再回来，但后来食言。,抓紧对下级的培训指导，迅速把新手带成业务能手,提醒并督促在上班时，要专心等候和接待顾客，不可闲谈,下级生病，前来请病假，但却不准假，坚持要他照常上班。,虽明知公司对销售员的奖金政策是按每人当月绩效付奖，却私下仍按全部门集体销售额平均摊派。,3.4,2.6,1.5,7.5,6.3,5.2,4.8,考评的职务：销售经理 考评维度对下级的监控和培养,结果法,结果法注重的是对目标的管理以及一种工作的可衡量性结果。该方法假设，绩效衡量过程中的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织所做贡献进行衡量的最为接近的指标。,结果法举例目标管理法,目标管理的特点：,确定具体的、有一定难度的、客观的目标,主管和下属共同制定目标和执行计划,计划期间提供反馈并监控目标的达成,工作绩效评价目标管理法举例,关键结果指标,目标,实际绩效,完成百分比,债劵组合管理,在今后12月内将债劵组合的价值提高10,在过去12月内债劵组合的价值提高了9,90,销售额,在今后的12月内实现3万美元的服务费收入,在过去的12月内实现4.5万美元的服务费收入,150,6、360度绩效考评,顾名思义，360度是指全方位的考绩。“360度考绩”扩大考绩者人数与类型，易于使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。,被考评人,直接上级,间接上级,同 事,客 户,公 众,供应商,下 属,外聘专家,360度考评模式,360度考评在应用中应注意下列事项：,充分的培训,在考评前应对考评人和被考评人进行企业绩效管理制度、评分方法与技巧、考评的方式与程序做充分的培训，使考评人和被考评人都能充分的理解和接受相关的制度和方法，使他们在评分时能把握相同的尺度。,考评方式要避免“背靠背”评分,比较恰当的方式是述职答辩法。这样来自不同群体的考评人才能充分的了解被考评者工作的各个方面从而做出公允的评价。,确保匿名性,通过对评价群体的编码来确保评价的匿名性。如间接上级为A,直接上级为B,同级为C,下级为D，考评时考评表上只有考评人的类别编码，计分时用每类考评人的平均评分乘以各类考评人的权重。,绩效衡量中的评价者误差,同类人误差,我们在评价与自己属于类型的人的时候，往往会比对那些与自己不是同一类型的人所作出的评价要高。,对比误差,对比误差发生在我们将一个人与另外一个人去进行对比，而不是将这个人与客观标准进行对比的时候。,分布误差,分布误差是评价者倾向于使用评价尺度中的一部分来进行评价的时候所导致的结果。,宽大误差,居中趋势,严格误差,晕轮误差,一位被评价者绩效的某一积极方面导致评价者将此人绩效中的所有其他方面都给予积极评价。,角误差,被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面均评价过低。,如何减少评价者误差,评价者误差培训,评价者准确性培训,考绩面谈,反馈应当是经常性的，而不仅在绩效期末,为绩效反馈提供一种好环境,面谈之前让员工进行自我评价,通过赞扬肯定雇员的有效业绩，尽量少批评,把重点放在解决问题上而不是惩罚人上,对事不对人，焦点置于以数据为基础的绩效结果上,不仅找出缺陷，更要诊断出原因,要保持双向沟通,落实行动计划,雇员绩效管理方法,能力,高,低,动,机,强,骨干绩效完成者,提供奖赏,提供发展机会,提供直接、诚实的反馈,努力方向不对者,频繁绩效反馈,培训,制定目标,重新工作安排,弱,利用不足者,提供诚实、直接的反馈,奖励与绩效挂钩,鼓励参与,强化管理,朽木,冻结加薪,降级,解雇,另行安排工作,Thank You!,