集团管控模式与组织构架设计.pdf

集团管控模式与组织构架设计集团组织构架与管控模式报告目录一.集团总部及下属公司的定位-核心业务管控模式三.非核心业务管控模式四.组织结构设计五.部门职责六.定岗定编七.关键管理流程第1页集团组织构架与管控模式报告我们建议:集团管控模式的确定,应基于战略三阶段予 以调整价值第三阶段:伺机拓展新兴业务,做实控 股集团公司,考虑上市融资第一阶段:在稳步推进房地产项目的同 时,完善管理体系,积极寻 找新项目加强地产核心竞争力,考虑进 入房地产相关行业,如物业管 理产业,加强装饰业务的投入2006年底以前20072008年2008年以后时间注重主业的启动效率及 经营效果,需要集团在 操作层面直接参与操作控制型操作控制型+战略控制型A战略控制型+财务控制型管控模式注重战略协同、业务组 合及资源的有效整合强调集团投资及财务 控制能力战略目的第2页集团组织构架与管控模式报告三种管理模式的特点分析财务管理型战略管理型操作管理型分权 集权公司与下属分 公司的关系 以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核,总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理发展目标管理手段投资回报-通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源应用方式 多种不相关产业的投资运作 相关型或单产业领域内的 发展 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单产业领域内的运作,但有地域 局限性第3页集团组织构架与管控模式报告根据集团总部的管控模式选择,aa认为bb的集团总部的 定位为五大中心战略管理中心 资本运营中心 财务监控中心 资源管理中心 经营协调中心集团定位核心职能:集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与战 略目标调整核心职能:重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理核心职能:资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计监察核心职能:高层人力资源 开发与管理 IT管理与服务 核心技术管理 企业文化建设 集团品牌管理 公共关系管理核心职能:子公司经营业务 协调关联交易价格协 调关联交易纠纷仲 裁第一阶段第二阶段第三阶段第4页集团组织构架与管控模式报告aa研究表明,各种项目组织管理形式的利弊如下特点 优点 缺点部门制 公司制 事业部制 专业管理公司按照项目开发流程，企业一般 设置开发、工程、配套、销售和 物业等部门,各部门各司其职,分段实施，形成完整的业务链口项目公司属独立法人,多从事 单项目的运作（通常是规模或 影响相对较大的项目）。企业根据项目开发情况,设立 若干个事业部。事业部拥有独立 运作项目的权,从策划定位直 至销售均可自主进行,也可对外 委托。房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后,即可以合同形式,委 托专业管理公司承担自开始营造 至交钥匙的一切事宜。口组织结构扁平,结构简单,上下联系简捷,部门工作 内容单 项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确,因而从 进度、质量等方面看,管理 效率较高责任、权和利益三者同 步到位,有利于调动员的 主观能动性,激发其创造力项目管理责任的界定十分 清楚,利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高协调性较差,部门工作内 容单,不利于培养全面型、复合型的经营管理人才 口组织机构俱全,因而管理 成本较高;项目公司独立性 强,投资方控制相对不易 各事业部考虑问题多从本 项目出发,容易忽视企业的 整体利益,项目与项目、项 目与部门之间要协调的事务 较多在国内目前状况,专业管 理公司在数量和质量上看,时还不能适应市场的需求第5页集团组织构架与管控模式报告目录一.集团总部及下属公司的定位-核心业务管控模式三.非核心业务管控模式四.组织结构设计五.部门职责六.定岗定编七.关键管理流程第6页集团组织构架与管控模式报告项目直营化管理形式的利弊分析优点组织结构扁平,结构简单,上 下联系简捷,有利于集中优势 资源支持主业的发展有利于核心竞争能力的培养,搭建未来业务发展的平台有利于集团对项目部或项目公 司的控制缺点 部门工作内容单,不利于培 养全面型复合型的经营管理人才 投资风险规避的灵活性降低 各项目部考虑问题多从本项目 出发,容易忽视企业的整体利益,项目与项目、项目与部门之间 要协调的事务较多第7页集团组织构架与管控模式报告企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织 资源的破坏,是对现代企业制度的错误理解从组织上看，现代企业是个多级法人构成的体系。从生产上讲 是为了实现经济规模和产品结构需要;从市场竞争上讲是为了占 有更大的市场份额;从交易费用上讲是通过纵向的一体化,把外 部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级 法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心,这种 格局是对公司组织资源的破坏,使母公司失去集中配置资源的权 威和能力。中国国有企业中出现的多 级法人、多级投资中心不 仅是个利益驱动下自发 的过程,同时也表明对现 代企业制度认识的误区。这在某种程度上反映了 一 种盲目崇尚市场控制的理 念。看不到组织资源、组 织功能的存在;脱离当前 中国实际市场资源的状 况,过份依赖市场控制;为了实现市场控制付出了 过高的组织控制的代价;这可能导致种最坏的结 果,即组织资源破坏产生 的组织控制失效和市场资 源不发育产生的市场控制 失灵。从内部管理上看,现代企业尽管组织庞大,但内部权配置上却 是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财务、融资、人事等,同时在内部统配置资源。子公司通常作为个 专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中 心,仅仅是个利润中心或成本中心。第8页集团组织构架与管控模式报告策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键 点。因此aa应该重点关注这些环节销售单位客户关联资金策划耒联项目策划对整个房地产价值链的增 值贡献最大,但所占成本较小远辰应重点关注的环节/关联策划一前期土地的获取一市场调研一项目评估项目规划资金融资财务管理，施工、监理、设备供应商等/為设计单位;/房地产行业关键成功因素及因素间的相关联系关联度管理对设计单位的关联管理 一对设备供应商的管理管理对施工单位的关联管理 一对监理单位的关联管理对销售单位的关联管理 对购房者的关联管理第9页集团组织构架与管控模式报告aa应防止过早集团化。避免各个业务单元自成体 系,分散了有限的人力资源;同时集团管控能力尚 未形成,集团化不利于对下属公司的控制。现实要 求aa集中有限的资金和项目策划能力,加强房地产 业价值链上各个环节的关联度管理,把品牌做强,规模做大,即总部实体化、组织扁平化、项目直营 化、成本透明化第10页集团组织构架与管控模式报告管理模式“四化”的内涵本部实体化组织扁平化项目直营化成本透明化 对房地产业务流程中 价值贡献最大的环节和 风险大的环节由总部直 接运作 总部应着重培育项目 前期联络能力、营销策 划能力、资金运作能力 加强总部的人力资源 开发度,完善人的 选用、培养和激励机制 减少集团总部与项目 基层的管理层级 撤并不必要的项目子 公司组建项目部口前期联络、项目策划 提升为总部职能部门,缩短沟通渠道本地项目实行项目部 制,外地项目实行子公 司制,由子公司负责当 地项目实施管理本部直管成为人力资 源的练兵象地 项目前期策划和对外 联络工作,由总部直接 负责 加强对策划、规划设 计、工程管理等环节的 监控 针对成本发生的关键 点,健全完善控制管理 制度口加强总部审计法务部 门的职能和职权,除加 强财务审计监督外,积 极开展项目全过程审计以及主要负责人任职 审计第n页集团组织构架与管控模式报告非核心业务管控模式选择模型该业务的重要度总部管控能力下属业务单元经营能力业务的关联性业务的数量丄、确定总部与业务单元 的定位采取何种组织结构明确集权与分权业务发展周期业务的相关性低及重要 程度不高决定了可以采 取分权的组织结构第12页集团组织构架与管控模式报告目录一.集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式_三.非核心业务管控模式_四.组织结构设计五.部门职责六.定岗定编七.关键管理流程第13页集团组织构架与管控模式报告三.非核心业务管控模 式影响业务单元管控模式选择 的因素对子公司的基本控制手段 不同性质子公司的控制方式 不同时期的控制重点 现阶段集团与下属企业的责 权划分第14页集团组织构架与管控模式报告各类因素对集权分权的影响业务的数量集权业务所处地域本地业务发展周期成熟前该业务的重要度重要总部管控能力强业务单元经营能力弱业务的关联性强少分权 外埠一成熟后 一一般弱 强 弱 多 一第15页集团组织构架与管控模式报告对子公司的基本控制手段四类基本控制手段-人事控制-信息控制-考核控制 财务控制 从控制内容看涉及以下三类决策-战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等）-资源配置决策（人力、资金、信息资源）-业务执行决策 三类决策的相互关联性如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权,下放业务执行权可能会放就乱,如果集团 将三种权全部集中,可能造成一收就死。权限控制是管控中必不可少的工具,但是它也是一把 双刃剑,在对子公司可以做到严格控制的同时,又极易挫伤子公司的经营积极性。所以说控制 的核心是集权分权程度的确定。第16页集团组织构架与管控模式报告人事控制选择经营者权公平的选拔机制经营班子的产生应建立在公平选 拔、评价的基础上,应该在内外 部引入竞争机制有效的监督机制对经营班子的考核,应根据业务 单元的定位制订全面的考核指 标,从多个方面对其进行评价灵活的激励机制针对项目的不同特点,采取灵活 多样的激励方式,包括绩效考核 挂钩、利润分配、股权激励等。例如,子公司负责人实现盈亏平 衡获得基本薪金,实现目标利润 获得绩效奖金,超额实现利润参 与利润分配对财务人员的管理人事管理-控股企业的财务人员由集团直接 管理,人事档案在集团,与集团 签订劳动合同工作轮换对房地产项目的财务人员实行项 目任期制,对其他企业的财务人 员实行任期制,一般13年;激励方式岗位资标准由集团制定,资 和福利待遇由集团进行发放。财务人员的绩效考核由集团+董 事会+所在公司共同完成监督约束-对财务人员实行任期审计和离任 审计第17页集团组织构架与管控模式报告人事任免权责说明表职位提名审核审批总裁薪酬考核委员会成员薪酬考核委员会董事长执行总裁、副总裁、执行总裁助理、总监薪酬考核委员会成员薪酬考核委员会董事长集团部门经理主管副总裁薪酬考核委员会总裁或执行总裁集团公司一般员集团人资源部主管副总裁 或部门经理下属公司总经理总裁薪酬考核委员会董事长下属公司副总经理下属公司总经理总裁总裁下属公司部门经理下属公司副总经理投资管理部下属公司总经理下属公司一般员下属公司总经理第18页集团组织构架与管控模式报告信息控制目的信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息;财务损 益表、现金流量表等财务报表;生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解 掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行,而是为了及早发现问题,防范 风险。-手段-建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度 在母子公司对应部门之间建立定期述职制度-审计也是非常重要的种信息控制的方法,它具有强制性和事后控制的特点。审 计监督:常规、离任、项目审计及非定期审计-财务人员集中办公。财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责 的分工来设置,比如分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财 务有机地融合为一体,使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。利用。技术自建企业内部信息平台,进行内部的信息沟通和交流。各子公司市 场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上,各级管理者根据职责权 限不同,通过分级的授权令进行信息调阅。第19页集团组织构架与管控模式报告考核控制-考核指标要与子公司在集团中的战略地位相适应 效益型企业。成熟业务,为集团提供现金支持,应考核以利润为主的效益指标-增长型企业。尝试性业务,关注销售额、市场占有率的增长 服务型企业。关注成本和费用 对子公司的资本收益的考核,必须考虑资本收益的质量。注重现金流量,防止子公 司虚报利润。第20页集团组织构架与管控模式报告财务控制-财务人员的控制-财务信息的控制-财务资源的控制-预算管理-投资管理-资金管理-资产管理 重大购销合同管理 利润分配方案制订第21页集团组织构架与管控模式报告财务权限的划分 以现金流控制为例 企业对外融资的监控 货款的发生和冋款的监控 各分部周转资金的核定和拨付重大资本性支出和费用支出项目的监控序号管理层级 事项列表董事长总裁财管中心投资 发展部下属公司1年度经营计划及预算3.审批2.审核1.提案参与参与2投资 项目_万元以下4.知情3.审批建议5.执行2.审核1.提案_万元以上2.审批1.审核建议4.执行建议1.提案3资金支出控制预算内（万元以下）审核、执行1.审批预算内（万元以上）2.审批审核、执行1.审核预算外（一万元以下）2.审批审核、执行1.审核预算外（一万元以上）3.审批2.审核审核、执行1.提案建议权:对管理方案（制度）提出建议和意见的权提案权:提出或编制管理方案（制度）的权审核权:对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权审批权:批准管理方案（制度）付之实施的权执行权:组织执行管理方案（制度）的权知情权:对管理方案（制度）相关信息知情的权第22页集团组织构架与管控模式报告资金支出的审核、审批权限工作事项申请部门经理主管副总裁董事长（总裁）财务部经理财务总监固定资产购置审批5000元以下审批5000元以上审核5000元以下审核5000元以上采购支出审批10000元以下审批10000元以上审核10000元以 下审核10000元以上宣传广告费用审批10000元以下审批10000元以上审核10000元以 下审核10000元以上一般办公费用审核500元以下审批500元以下审批500元以上审核500元以下审核500元以上业务招待费用审批1500元以下审批1500元以上审核1500元以下审核1500元以上利息支出审批10万以上审批5万一 10万审批10万以上第23页集团组织构架与管控模式报告全资子公司或绝对控股子公司管控-控制要点 集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等-通过外派产权代表控制子公司重大经营决策 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系,评价经营者的业绩-财务负责人的任免权或直接委派财务负责人 适度分权,保证子公司的经营动及灵活性第24页集团组织构架与管控模式报告相对控股子公司管控存在问题 由于股权相当,当双方利益不一致时,容易造成董事会议而不诀,贻误 时机 公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题,相互制衡、牵制,降低公 司运行效率-双方股权相当,子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度,如果没有 有效的监控制度,容易产生风险 由于子公司董事会的屏蔽效果,集团的战略难以有效实施并监控,存在 经营风险 对子公司的审计职能不能正常有效的实施-控制要点-通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策,及时掌握经营情况-集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系,评价经营者的 业绩 争取财务负责人的委派权或推荐权第25页集团组织构架与管控模式报告参股公司管控存在问题由于对参股企业不掌握控股权,无法控制子公司的经营活动控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策,及时掌握经营情况-集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系,评价投资的效果 年度分红时,尽可能避免转增资本金,而是及时分红套现-定期索要财务报表并进行分析评估,及时提出改进建议 争取财务负责人的委派权或推荐权 一般情况下,不以参股的方式进行投资第26页集团组织构架与管控模式报告对处于不同成长期的子公司的控制考核重点集分权度培育期 成长期 成熟期 衰退期第27页集团组织构架与管控模式报告集团总部与下属公司责权划分战略规划权投资权业务控制权经营计划权文化、品牌管理权集团公司.总公司组织制 定总战略.战略实施过程 监控-战略实施结果 评价与目标调整.重大投资决 策均由总公司 行使预算审查 和审批权.总公司组织 项目的前期调 研、论证、审 核审核、审批下属公司年 度经营计划.对关键绩效指标,销 售收入、利润、市场占 有率、应收帐款、预付 帐款等进行跟踪控制,并纳入对下属公司高管 的考核范围.统一公司品牌、形象、标示、行为,政府等高 层公关统处理下属公司下属公司战略 根据总公司战略 规划进行分解并 组织实施-下属公司具 有项目建议权 和组织编写可 行性研究报告 的权-下属公司作为独立的业 务单元和利润中心,有 着较完善的运作职能和 决策权.项目公司严格执行月度 经营分析报告制度和重 大事项汇报制度-下属公司具有组织编 写经营目标和业绩指标 初稿的权,并与总部 沟通协商.组织落实企业文化宣贯,并做到因地因时因人 制宜.对于企业文化和品牌建 设有建议权第28页集团组织构架与管控模式报告集团总部与下属公司责权划分（续）人事权预算权财务控制权融资权集团公司-通过战略指标体系对下属公司 总经理进行考核-对下属公司正副总经理及财务 负责人具有任免权-对下属公司的人员配置及资 从总量上进行管理.制定总部统一的人力资源政策 与管理制度,并贯彻实施总部具有对下属 公司财务预算的审 核和审批权总部对预算执行 结果进行最终评价-对下属公司的财务负责人实行 总部委派制.对财务负责人实行任期轮换 制,其绩效考核由总部和所在公 司共同完成财务部、审计法务部通过预算 体系和财务报告体系对下属公司 进行财务监控重大融资决 策由总公司审 批.可由总公司 对下属公司进 行融资担保由总部财务 融资部进行融 资下属公司.对于中层以下人员下属公司具 有招聘、任免、考核的权总经理对于其他高管有向总部 推荐权和建议解聘-下属公司具有组 织制定财务预算指 标和财务预算项目 类别的权-在财务支出权上,给予下属公 司一定的日常经营支出权限,下 属公司在预算范围内具有较大自 主权.每月向总公司财务部报送财务 报表及财务状况说明书.配合总公司的预算和审计制度-下属公司具 有项目融资建 议权和组织编 写可行性研究 报告的权第29页集团组织构架与管控模式报告目录一.集团总部及下属公司的定位-核心业务管控模式三非核心业务管控模式_四,组织结构设计_五.部门职责六.定岗定编七.关键管理流程第30页集团组织构架与管控模式报告四.组织结构设计 设计原则及其他企业借鉴 第一阶段组织设计分析 第二阶段组织设计分析 第三阶段组织设计分析第31页集团组织构架与管控模式报告组织设计需要贯彻以战略导向为核心的系列基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前/提下,应求做到机构/简练人员精干,管理效/权责利对等原则率咼/公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集 团目标、任务的统一性以战略为核心的组织管理实施以 公司战略取向决定组织管理体系 和功能的设置,而组织管理实施有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属 人数应在合理的范围应保证战略的有效实施客户导向原则组织设计应该保证公司以 统的形象面对顾客,并 满足顾客需要灵活性原则保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应第32页集团组织构架与管控模式报告组织结构设计的基本原则“组织随着战略走”企业员的价值 观、态度、期望、能力等都会对企业 的组织结构造成影环 境 变 化组织结随着技术的复杂性提 高,机械自动化程度也 在提高,这将对组织管 理跨度和集权分权带来 变化和新的要求简单环境复杂性艮杂组织战 略目标事溯随着组织规模不断扩大,企业 的管理体制会顺序面临领导危 机、自主危机、控制危机,促 使企业组织结构不断发生变化斯国言南，总取木噌赖曲君也益眼，釈卷品耳筮曾0品筮曾也华品鼓家 型太昧崛兴杈型通声思M避無蜜咽無品里名親筮曾舉撫电黑撫远辰集团组织结构设计的基本前提是明确自己的战略是什么第33页集团组织构架与管控模式报告我们建议:组织结构的调整的确定,应基于战略三阶段 并结合集团管控模式予以调整2006年底以前 20072008年 i 2008年以后直线职能制+子公司,矩阵制+子公 司,事业部制+子 公司组织结构管控模式第34页集团组织构架与管控模式报告目前国内房地产企业主要有三类组织结构模式项目制 项目公司属独立法人,是独立核算、自负盈亏的利润中心,多从事单一 项目的运作（通常是规模或影响相对较大的项目）又称规划一目标结构,是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务 等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵,是同一名员既同原 职能部门保持组织与业务上的联系,又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标,每个子公司或部门都设负责人,在组织 的最高主管直接领导下进行工作。事业部制 按照企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划 分部门,设立若干事业部。事业部是在企业统领导下,拥有自己的产 品和独立的市场,拥有一定的经营自主权,实行独立经营、独立核算的 部门,既是受公司控制的利润中心,具有利润生产和管理的职能,又是 产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有 统领导的职能。第35页集团组织构架与管控模式报告项目制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用企业i.有利于围绕该项目的业务1.项目公司创建成本高.以项目为单位进行发展调配资源2.需要成立一整套职能机构,管理运营和管理2.有利于权利下放,对不同费用高.项目成败对于企业意的业务实施不同的管理模3.对项目公司经理要求高义重大式4.分权可能架空总公司领导,削弱.项目数量较少,对于3.责权利划分比较明确,能对项目公司的控制集团管理要求不高较好地调动项目公司经营 管理人员的积极性;4.项目公司作为独立法人,便于总公司考核和核算5.通过项目公司独立生产经 营活动,能为公司不断培 养出高级管理人才。5.项目公司间对于集团公司资源争 夺激烈,可能发生内耗,协调也 较困难。6.各项目公司自主经营、独立核 算,考虑问题往往从本公司出 发,忽视整个企业的利益。第36页集团组织构架与管控模式报告项目制组织结构代表企业北京北辰北京北辰房地产公司V加利大厦V姜庄湖别墅V长岛澜桥人力资源部 财务部 办公室总部配备常见的职能型部门项目公司根据项目临时组建,视项目大小人数在10-20人左右第37页集团组织构架与管控模式报告矩阵制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于因发展迅速而具有 创新性强、管理复杂的特 点的企业.对创新的要求-需要一个智囊团.优秀的信息技术支持-共享的人资源.为了避免或减轻矩阵结 构存在的弊病,组织设计 应创造必要的条件,最主 要的是必须明确地、合理 地规定职能部门主管人员 和产品（或项目）经理的 职责和权i.有利于加强各职能部门之间 的协作配合2.有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性3.由于矩阵结构内部都有两个 层次的协调,这样就能够减 轻上级主管人员的负担,有 利于高层管理集中精力制定 战略目标、决策和规划,以 及对执行情况的监督。4.有利于职能部门与产品部门 或项目公司相互制约,保证 企业整体目标的实现。i.组织的稳定性较差。按产品或项目 成立的组织,其成员经常变动,人 事关系不稳定。同时,产品部门或 项目公司成员来自各个职能部门,任务完成后仍要回去,容易产生临 时观点。2.双重领导的存在,容易产生责任不 清、多头指挥的混乱现象。为此,职能部门、产品部门和子公司的人 员之间,需要花费大量的时间进行 沟通,致使频繁的碰头和解决冲突 的会议过多。3.机构相对臃肿,用人较多。第38页集团组织构架与管控模式报告矩阵制组织结构代表企业华润置地投资委员会 内审委员会 薪资委员会董事会总经理j总经办 人力资源经营管理 财务 设计丨合同预算 研究发展 法叫 客户服务!产权服务I资产管理-项目部 q-华亭 京通 双井 西单 新市镇凤凰城 华慧-子公司销售公司 物业公司 俱乐部公司.由总公司职能部门与 各项目部、子公司实 行对管理第39页集团组织构架与管控模式报告事业部制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点-适用于品种多样化、各有 独立的市场,而且市场环 境变化较快的大型企业。-使用条件1.具备专业化原则划分的条 件,并能确保独立性,以 便承担利润责任;2.事业部间相互依存,不硬 性拼凑3.保持事业部之间适度竞争 4,公司有管理的经济机制,尽量避免单纯使用行政手 段5.适时而动:1）外部环境好:有利 于事业部制;2）外部环境不好,应 收缩,集中力量度过难关1.每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其 未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的新情 况迅速作出反应。所以,这种组织结构既有高度 的稳定性,又有良好的适成性。2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务,管理幅度 便可以适当扩大,成为坚强有力的决策机构,3.有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储 备干部。4.事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及 其经理工作效率的标准,进行严格的考核,也使 得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润 的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。5.按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成 经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和 专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发 挥,利于提高劳动生产率和企业经济效益。6.各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,之间 可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力,促 进企业的发展1.各事业部都 需要设置一 套齐备的职 能机构,因 而用人较 多,费用较 高。2.各事业部自 主经营、独 立核算,考 虑问题往往 从本部门出 发,忽视整 个企业的利 益,影响各 事业部间的 协作。第40页集团组织构架与管控模式报告事业部制组织结构代表企业-万通实业万通实业人力资源部 战略金融部 财务部 预算部四大事业部 住宅建设 商用物业 土地经营 定制服务项目A项目B项目C计划经营中心 投资策划中心 产品研究中心将业务体系与组织结构进行优化重整,分成四大事业部.住宅建设业务以北京区域为主,专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务-土地经营事业部专注于土地经营业务,变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式第41页集团组织构架与管控模式报告其他企业借鉴 金地集团突出总部的市场开发、设 计、品牌、投资和成本管理投资部计划财务部成本管理部市场开发部设计工程部品牌管理部人力资源部总裁办公室北乐金地兴业房地产开发有限公司深圳金地兴物业管理有限公司北京鸿业房地产开发有限公司深圳金地置业顾问有限公司深圳金地房地产开发有限公司深圳金地广告有限公司上海金地房地产开发有限公司深圳金地建材有限公司第42页集团组织构架与管控模式报告其他企业借鉴 深圳长城强调从投资分析到租赁经营的全过程管理监事会股东大会董事会总经理-三总师监事会办公室董事会办公室总经理办公室行政事务部人事部审计法务部计划财务部资产管理部投资发展部租赁部房产经营部 工程技术部纪检监察部党委办公室工会办公室深圳长城储运有限公司深圳金众集团股份有限公司深圳长城工程有限公司深圳越众集团股份有限公司圣庭苑酒店深圳长城物业管理有限公司长城其它控股参股企业第43页集团组织构架与管控模式报告其他企业借鉴 一中华企业强调了项目管理和企业文化股东大会董事会监事会-董事会办公室理 经 总法律事务部审计室各投资公司工程总监财务部总经理办公室总工程师总师室第44页集团组织构架与管控模式报告其他企业借鉴当代集团突出专业化分总裁秘书处市场开发中心信息管理中心人力资源中心经济法律中心计划财务中心经营开发中心信息资源部行政管理部企业文化部市场研究部客户服务部 法律事务部 预算管理部 合同管理部 技术管理部 招聘培训部 薪酬绩效部 前期工程部 项目管理部 经营管理部 审计法务部 金融信贷部 金融资本部 计划财务部集团控股企业当代城市当代鸿运当代房产 当代物业第45页集团组织构架与管控模式报告原有组织结构已经不能适应aa集团战略的实施 总部层面存在问题:1、主业不显2、控制乏存在问题:1、管理层次问题2、职能交叉问题3、职能缺失问题4、职能薄弱问题第46页集团组织构架与管控模式报告aa组织结构调整的出发点房地产企业组织结构设计的特点:1.公司总部掌握房地产开发的关键职能,如投资策划、品牌管理、市场开发和工程设计等。2.项目公司按照公司总部的要求,负责项目的具体运作。远辰组织结构调整的四个出发点:1.现阶段,aa应该界定为一家房地产公司,而不是综合投资集团。2.提高aa核心竞争力的当务之急是提高远辰在房地产开发业务上的投资策划和品牌建设。因此,应该将这些职能集中在总部统一集中管理,加强远辰对关键成功因素的掌握。3.aa的进步发展离不开人才。目前的远辰人才结构单,缺乏复合型的管理人才。成该考虑通 过总部建立人才培养的功能,为远辰未来的发展奠定基础。4.aa目前的定位应该是操作型管理模式;远辰总部应掌握决策权、用人权和财务权。在未来的五 年内,随着其他业务的逐渐成熟,对于多业务的管理应该根据发展状况考虑逐渐向战略型管理 过渡。调整原则:1.组织结构调整以支持远辰集团的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。2.组织结构调整应该根据战略发展阶段分阶段有步骤的逐步推进。第47页集团组织构架与管控模式报告aa集团组织架构方案（第一阶段前期）总裁执行总裁兼 业务副总裁副总裁总工程师运营总监财务管理中心项目开发部工程管理部工程预决算#.销售部财务部总裁办人力资源部投资管理部计监督法规项目经营模块集团管控模块;规划各展模块下属公司V第48页集团组织构架与管控模式报告根据出发点看现阶段aa集团组织结构调整如下董事长兼总裁.业务部门设置-撤销房地产子公司,设立业务副总裁（执行总裁）-加强房地产前期联络及项目策划能力-管理职能强化-设立投资管理副总裁-成立投资管理部,强化投资分析、管理能力-成立人资源部,强化人力资源管理能力-加强融资管理 职能调整-对公司经营班子和下属公司高管的考核由薪酬考核委员会组织实施;-法律事务由审计法务部负责;-部门撤销-企管中心、董事会办公室.集团总部与雅庭公司合署办公问题-人事行政职能分立-财务人员合署办公（现阶段按不同的子公司来分配财务人员的工作）第49页集团组织构架与管控模式报告在项目开发的整个流程中,各环节职能与部门的对应关 系项 立取得土地流动资金融资规划设计工程管理招标管理 销售管理开发资金融资物业管理项目方案评估 资金筹划|1|信息收集_政府报批提出设计需求材料信息收集预、决算管理_市场调研_物业管理_J1市场研究_资金筹划 J_建筑设计J_招投标/采购1 成本控制_|_营销策划 J投资决策1设计过程管理1_建筑施工_1_销售_1项目方案制定1进度/质安1 _品牌管理_1涉及部门项目开发部 项目开发部 项目开发部 工程预决算部 工程管理部一 销售部投资管理部 财务部 I 销售部 I 工程管理部 财务部 工程预决算部 工程预决算部 工程预决算部I销售部 I注:外包第50页集团组织构架与管控模式报告aa集团组织架构方案（第一阶段后期）业务副总裁总工程师销售部投资决策委员会薪酬考核委员会财务管理中心财务部总裁办士人资源部董事长秘书裁 总 副土投资管理部承计监督法规疏项目经营模块集团管控模块规划发展模块下属公司第51页集团组织构架与管控模式报告aa集团总部组织架构方案（第二阶段）规划副总裁项目管理副总裁区域公司财务总监 I行政副总裁A项目部 B项目部，投资发展部v下属公司规划发展模块项目开发部工程预决算部工程管理部j 销售部项目经营模块财务部行政部人力资源部集团管控模块第52页集团组织构架与管控模式报告本阶段组织结构调整的主要思路随着开发项目数量增加,管理难度加大,需要强有力的总部管理力度,降低失控风险随着跨区域开发的进入,须加强智力型工作,如投资策划、项目策划,降低市场风险随着项目数量的增多,融资需求加大,需要建 立良好的融资平台集团总部加强投融资、人资源、投 资策划、项目策划等方面的能力组织结构由直线制向矩阵制过渡管理模式由操作管理型向战略操作管 理型转变随着资金需求的增长,需要进步加强资金管 理力度第53页集团组织构架与管控模式报告总部与区域分公司/项目部之间的权划分区域分公司/项目部远辰总部口进行前期项目部组建负责协助总公司进行当地新 项目投资决策口使用资金需总部严格审批口配合总公司作好项目策划工作口组织施工 口组织采购 口成本控制口配合总部营销方案,完成销 售任务口组织销售,完成销售任务 口配合物业公司进行物业管理口配合当地人的招聘工作口执行培训计划绩效考核的执行 负责行业/市场研究 全面负责各分公司投资决策 融资信息,资金支持 总部统调配资金,进行预算管理主导项目的整体策划/设计确定设计院,并对整个过程进行管理口材料、采购信息收集口负贡大项目原材料招标、采购工程、成本环节的监督营销方案制定和组织实施人力资源规划、招聘培训绩效考核口部分人力资源招聘口人力资源规划培训计划的制定,信息的收集 口高层绩效考核第54页集团组织构架与管控模式报告aa集团总部组织架构方案（第三阶段）口集团未来组织结构调整的目标模式是使总部成为 整个系统的战略管理中心、投资管理中心、财务管 理中心和人资源管理中心。在企业内部人才和业务逐步成熟时,考虑权的 适当下放,高层将关注整个系统发展方向和未来增 长机会的思考,将经营资源集中在事业部及子公司 层次进行管理。对主业的管理模式以战略型管理模式进行管理。将项目经营模块拆分成住宅地产和商业地产两大事 业部,区域公司伺机出现。规划发展中心住宅地产事业部财务管理中心人力资源中心正 规划发展部土 资产管理部i 投资管理部商业地产事业部区域公司 结算部资金部 会计部V规划发展模块项目经营模块集团管控模块第55页集团组织构架与管控模式报告投资决策委员会组成情况以及主要职责 决策委员会的组成成员是董事长、总裁、副总裁、投资管理部经理州W監脈-向董事长负责;-公司发展的战略研究以及战略方案的审议;-公司新增业务的审议（新增项目、新增投资等）；-项目投资等公司重大事项的研讨及决策;现有项目定位的变更;公司重大经营事件的审议;-其他重要事项。第56页集团组织构架与管控模式报告目录一.集团总部及下属公司的定位-核心业务管控模式三.非核心业务管控模式四,组织结构设计_五.部门职责_六.定岗定编七.关键管理流程第57页集团组织构架与管控模式报告薪酬考核委员会组成情况以及主要职责薪酬考核委员会的组成成员是董事长、总裁、副总裁、下属公司总 经理。料幽器眠组织监督指导集团的绩效考核工作;.指导并监督相关部门绩效考核工作的开展,修正集团考核制度;.召开考核前的述职报告会议;进行责任和直接下属岗位考核的绩效评分；处理考核过程中的申诉工作;.根据每年的经营实际情况确定集团的激励策略和办法；.对集团的薪酬管理办法调整提出指导意见并审核批准；对集团的重大人事任免及变动作出决策;.负责与薪酬考核的有关其他事宜。第58页集团组织构架与管控模式报告审计法务部职责工作内容:部门名称审计法务部所属公司远辰集团部门使命对集团公司的经营和管理活动进行必要的审计,保证集团规范运行;处理与经营有关的法律事 务,维护集团的正当利益和规避风险。审计1.制定并向董事会、公司领导提交本部门年度审计工作计划、人员计划和财务预算,定期、不定期书面或口头向公司 董事会和公司领导汇报工作情况和提供有关报表;2