集团管控之人力资源管控.pdf

前言缘起在企业集团中的人力资源管控系统中，除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块 外，更重要的价值体现在人力资源管控。正如古语所云，“为政之道，首在得人;立政之道，察 吏为先。”从企业集团的角度来看，人力资源管控的重心体现在集团总部对企业本身的人力 管控。人力管控的成败，关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，关系着企业人力资源管 控体系能否高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势。随着企业规模的不断扩大，人力资源管控的作用对企业集团发展起着越来越重要的作 用，但总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点，主要表现在以下几个方面：1、“将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑母公司三令五申，子公司我行我素。局部利益服从整体利益的思想人人理解，为什么政 策法令在执行中形同虚设,如何确立价值认同以及奖惩约束是当前许多集团型公司迫切需要 解决的问题。案例：某企业集团公司马上要到年底了，该集团公司人力资源中心开始组织相关部门 对各子公司定指标，但是该集团人力资源中心一直都很困惑：为什么指标年年定，也是宣 传结果和奖金挂钩兑现，但总是形同虚设，到年底却没有一次真正按照经营责任状兑现过,因为下面的企业总是找出一大堆的理由来解释指标为什么没有完成，最后考核还是不了 了 之，奖金还是按照基数发放。到底怎样才能把对子公司经理的业绩考核管理落在实处呢？2、“身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑：母公司下派人员的初衷是维护母公司的利益，同时对子公司承担服务监督的角色，而实 际经济生活中错位现象比比皆是，监督者成了保护伞，甚至是推波助澜的“帮凶”角色。案例：某企业集团是国资委直管中央企业，有个老大难问题一直没有妥善解决。从1999 年开始实行委派会计制，但实施效果总不能令人满意，比如，下派会计与分子公司经理相 互勾结，私设小金库屡有发生。该企业集团一直非常困惑：到底要委派哪些人员，如何委 派，同时如何加强对委派人员的管理呢？13、“蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机：现有人才知识构成及职业素质日益成为企业集团发展壮大的瓶颈问题，随着业务规模的 不断扩大，经常出现无人可派的尴尬境地。面对“有才无德”和“有德无才”的两类员工如何选 拔任用左右为难，“德才兼备”的理想员工无处寻觅。案例：某企业集团近年来发展速度非常快，从原来单一业务快速发展到多元化，成为 一家拥有三个核心业务的大型集团公司，但是该集团高层发现，虽然该集团在市场上有很 多机会，但是内部人力资源明显供应不足，往往在花了九牛二虎之力，终于拿下或兼并具 有战略意义的新业务而欢欣雀跃时，却发现无人可派。同时新的业务对现有管理人员也是 一个严重的挑战，该集团非常困惑：如何进行基于投资与产业组合的人力资源规划，并建 立基于多层次管控的继任管理和人才繁衍体系。4、“一朝天子一朝臣”的人治管理对人对事的方式因人而异，企业经营管理活动依赖于领导的主观意志。领导发生变动调 整，随着而来原有的人力资源管控体系也在不断修改和抛弃，“人为性”和“随意性”突出。对 手下的能人或亲信是一套，以此换取他们的忠心，而对员工是另一套，大讲制度和规则。制 度不能一视同仁，企业派系林立，争权夺利。5、“领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化创业型企业家很多习惯于用管理小企业的方式来管理不断做大的企业，将个人的成功放 大为企业的成功，业务单元负责人丧失决策职能，仅仅是一名执行者。久而久之丧失思考能 力，日益平庸。6、机构繁多，人浮于事的总部弱势化子公司以轻装上阵为借口，将不合适的员工踢回母公司，日积月累母公司人浮于事，机 构臃肿，官僚主义、文牍主义盛行，大量专业技能低下，无法胜任工作的员工充斥其中，不 能很好监督指导下属企业。7、效率优先VS.公平优先不同业务单元经营状况千差万别，有的费尽九牛二虎之力才能略有盈余，有的获利丰厚 只要举手之劳，对于企业集团来说如何把握薪酬标准和尺度，既能在企业内部统筹兼顾，保 持一致，又能把握横向公平。2案例：某企业集团公司在昆山、海宁、青浦同时有三个项目公司在运作，短短数月间 就有两个项目公司总经理、一个副总、两个总工提出辞职，该企业集团人力资源负责人经 过调查发现普遍反映缺乏激励，高层没有工作积极性。该企业集团决定，要对各业务单元 在下年度进行业绩管理，但该人力资源负责人非常困惑：如何根据各业务的不同，针对各 业务经营层进行有效激励，同时兼顾效率与公平呢？8、集权V.S.分权一种情况是“统一性有余而差异化不足”，由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制 度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是“一抓就死”，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总 部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”。另一种情况是“差异性有余而规范性、系统性 不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，集团公 司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。案例：某企业集团公司决心将部分权力下放到下属企业，并要求该集团人力资源中心 负责人尽快制定相关文件，并要求在下个月能够出台实施。但该企业集团人力资源中心负 责人非常困惑：在人力资源管控的各项功能方面，哪些职权应该放在集团公司，哪些应该 下放到子公司？集团总部人力资源应如何定位？扮演哪些角色？如何能够更好的服务于各 子公司？思变第一，单体公司向集团化公司转变。从华彩“系统论”和“组织智商”的观点出发，我们知道，任何一家企业从诞生之日起就不 可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统；当前，这种复杂性的一个最明 显表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单 体公司成为全球企业发展的主流。这种趋势不可阻挡，并在加速进行。面对复杂系统，我们渐渐发现：诸如“风险管理”、“内部控制”等传统的管理方式在复杂 性面前失去了它们的效能更加契合新时期集团时代特点的新型管理模式亟待探索！第二，人力资源已成为集团公司不可或缺的重要支柱在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造“百年品牌”，我国的集团化公司 3或隐性或显性地以“做强”和“做大”为企业的发展思路。在这样的发展思路下，企业规模在不 断壮大，产业也在不断增多，这必然产生集团总部对下属企业的管控问题，在集团的管控体 系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控连同财务管控，作 为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。因此对集团化公司各 层级人力资源管控的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机 结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。集团管控战略管控 人力资源管控 财务管控从企业集团层面讲，它对人力资源管控的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源 制度体系的完善去建立一个可以打造人才并且易于快速复制的机制，并维持这个机制健康持 久的运行。人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存 在差异，集团人力资源管控重点在于强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励 和高级人才发展职能等相关职能，并避免了用单体公司人力资源管理的手法来直接管理集团 性公司。.保:求觇关犍北靖冶标 北蝇令同 译1发展)确定.愿经摩的关越确定.愿塞座的北 决定.愿经座的身 评框总经JS北蛾时代的抉择在上述的时代环境之下，中国集团化企业的人力资源管控如果还在传统的老路上徘徊势 必将不可避免地遭受厄运。只有充分意识到母子公司人力资源管控所需面对的日趋复杂的外 部环境和所呈现出的新型特点，并在母子公司管控模式下对核心人力资源进行有效的“管理+4控制工 通过内部的优化和有序来应对外部的复杂和无序，才能真正地适应未来发展的趋势 要求。我们的责任接下来的问题便是：如何对集团化企业的人力资源实施有效的管控？“华彩咨询”作为中 国母子公司管控的创始者和领导者，责无旁贷地肩负起了对这一问题研究的重任。于是我们 决定编就此书，对母子公司管控下的人力资源管控进行探讨，以期抛砖引玉，激发大家更多 的思考。丛书特点华彩母子公司管控观当前国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大 多数所强调和研究的依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充 其量也仅仅依然作为“管理”的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）之一而存在。事实上，控制尤其是事前控制已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作 用。因为通过事前谈判、授权流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观（文化）等 控制手段可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而综合提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从原本的五大管理职能之一的角色，渐渐地走上台前，并随 着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成为未来公司管理的新模式 管控！母子公司管控这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决 生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它 更多的需要人们从哲学的思考出发、以一种更高的视角进行系统的、本质的观察与研究。我 们相信，这一过程必将成引起人们对公司管理模式的、更为巨大而深刻的思想变革！5华彩的母子公司管控观母公司四大核心任务1、母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决 策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我 功能的优化。2、母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计、召开述职会等多种手段来实现。3、母公司对子公司的管理相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天 缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越 俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能母公司真正需 要努力的方向则是识别、挖掘并着力放大这些优势：4、母公司对子公司的控制控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知 的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采 用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过系统的输入和输出关系的研究，从 外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。黑箱方法对领导控制具 有重要的意义，这些意义主要有如下方面：(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的有效工具。特别 是对巨大系统、复杂多变系统的控制；(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的组织性和活动 1性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功 能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可 以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的；(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的惟一手段。从母子公司管理职能来看，管理者 控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那么对不能打开的施控系统的 控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管 两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中 间”即施控对象(运行中的组织)不是领导控制的方面。母子公司控制的运作原理如下图：-.；母子公司控制的运作原理I I2从控制运作原理出发，我们得出了母子公司控制的过程机制:;母子公司控制的过程机制L_!监控阶段检查阶段纠偏阶段贯彻阶段在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题一一控制的层次、控制的手段以及控制系统的设计方法。这三个方面构成了母子公司的控制体系:3I-1I母子公司控制体系IL_边界控制信息与价值观控制战略与计划控制价值管理控制业绩管理控制流程与制度控制组织与权力控制标准控制，由左有、龙麻，、力上方龙.麻碧4相.啼从母子公司控制体系出发,我们进一步细化得出母子公司控制的流程4I-1母子公司控制流程II_I现原定计划方豆5本书核心观点如何通过对母子公司人力资源管控机制进行科学合理的设计，从而有效防范各类潜在经 营风险，如何通过合理的权责划分，既能实现总部与分部的政策统一，又能实现总部对分部 的有效监督，如何通过强化人力资源战略规划、高管人员的激励模式和职业发展，真正激活 人力资源资本，成为国内企业集团面临的新的课题和重大挑战。一般而言，母子公司人力资源管控的研究对象侧重于集团总部和分子公司高管人员，重 点解决以下几个问题：一、明确母公司人力资源部门职能定位，设计选择母子公司人力资源管控模式母公司与子公司怎么定位？对应不同的母子公司人力资源管理部门怎么定位？母子公 司的人力资源通过什么样的管控机制实现无缝连接，发挥协同优势？对这个问题的解答是母 子公司人力管控体系设计的出发点。一般说来，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的 职责，政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理 功能招更加多元化，并对专业化的管理提出了更高的要求按照集团总部与下属诸分子公司管控的紧密程度，人力资源管控可以分为四种基本的模 式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。以下是四种基本模式的特点以及 优缺点情况：1松散管理型 政策指导型 操作指导型 全面管理型特 点总 电；U，一二 A没有 管校,如t只有根荣性地 政策楣导分子公司自行次之外实他 各口的人力青源泰喀及达 作方法茗那时分子公司遗行人 力营统f理政策的指导$哀不仅对分子公司过 行人力青海T理政策的总部计分子公司的人力 营注域行五板TH分子公司在总部跷一人 力赍源改巢下速行各自 的行理彼作物隼*在具嶷稳作层面 上纷予指导分子公司在人力奇&T 叔窠粕具体操作上均 比较统一分千公司归京要在总部 总梆的手理下具*执行优 点备分子公勾无全校黑6身 构嬴针叶检的决定其人力 青派个境童唱“模卡总部通过人力责涯曾理 改票的指导更好的贯彻 委施总部人才/度策 略，便于人才或动总都与分子公司在人力,原管理方面分工明%效率提龙总部计分子公司晌校制 力发加在各分子公可间能等保持 人力资源誉理改量的一 蚊恍，便十人才的湿动提高总郡计分子公司的 管控力度克分城赏物执行总部的 人力,源誉理靛喀公司内部的人力黄源管 现具有完全用一致性扶 点不同的人力责及镀式限碍 了金公司间Z人员沱动，不利于外里的人员配JI造成奥地义务单元闸的不总部计分子公司检制力度 期蜕一的人力黄波管理政 拿可能总电分子公司独 构M业林竹丸构女叶总部人力资需管理的 能力梃出较本要求蛾一的人力责派政策可 it冬哈分子公司枝将附 业务和行业藉a总部的在人力资源操作 方面的手捺，采发含明确 界定总部的管理安是大*以*篇不闻及舍的构 点二、因应多元化发展的人力发展规划，打造复合型人才团队内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接 班人计划、企业管理学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力 培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专 业技能的高素质精英团队。_ U，一L-第一层面第二层面第三层面人才类型经营者希深的实怀工作和/或产业专业技能 不能达到目标和先 成计划的强大动力 纪律性强业务建立企业家的创造意患对于不境定和不断变 化能泰然处之集中于增加收入的果 蜥决策人有远见者福北志士不落俗套的思考者用人方式实施”不找偌 口.的管理风格建立个人近期北 境要点（军住音 升和报），包 括也不佳的明 嵇处罚提供行动自主奴、自由发出创建委任提供创业的机会，使其能留下传家宝提供通过瑰金奖金 和入股的方式创造个人财富的机会提供心理奖励认可设想项目提供实整和探索的自由 提供心优惠：满足好 奇心；成为第二层面比 务意立者的机会期及奖励内部培育和开发与产业组合相匹配的人才团队2扭，号都冬专业战略/投资管理部冬专业我略/找资菅理部总经理战略投资组合人力资源组合专业化纵向发展信息管理型人才 金融投资型4 财务会计型人才 专业技术型今 整合管理型人才 总经理型人力多元化横向发展综合素质的人才公司人黄发展扰则指导员定个人 发展计划，明磷发展方 向年末讦右笛星每隹 干部/员工的能力/技 卷生凄讨到让专业员工了 解舒宽自己的发履 方向，同甘可以为企业 保留人才重点人才培养业务塔福由售后各计划以加强对关 维挈位管理，进一如进 人员发展重去培养人才，为各颠人 才提供书殊提拨辐针对员工禽求所设计的培“，让员工获得更3专业/管理知识哈熔词管理技趣痛胃专业母词三、完善激励和约束机制，激活人力资本1、管控对象的选拔派驻依据母子公司管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母 公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。委派人员的任 免调配无疑是影响企业经营管理活动的最重要、最关键的决策之一。3参考图例图任免奖痴又董事长 董事 监事总经理 副总经理 财务负责人 财务副职会计出纳人事负责人 人事副取经营负责人经营副职 采购外部审计ffl 圈圄圈 圈圈 圈2、子公司经营业绩考核子公司经营业绩考核是任何母公司都关注的中心议题,通常每年以经营责任合同的形式 由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上 而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核 内容，使得子公司经营层乃至全员的个人绩效与企业整体经营业绩休戚相关，从而构筑起战 略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。分解总公司的接休行动计划制定部门行动计划，优化部门的关优业务活动，制定出部门的#0#美关於绩效粕标企业各统通过绩效考核指标落实责任，井及时反应行动计划和颈算的执行情况关饨业务活动关使业务活动关使业务活动线奴管理绩效管理埼奴管理3、子公司经营层激励机制绩效管理的结果与薪酬激励体系及员工职业生涯发展体系有机衔接，共同构建起激活人 力资本支撑企业长远发展的激励约束机制。对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激 励方式，利用年薪制、管理层持股、股票期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激 励人才。44、子公司经营层胜任与尽职调查运用素质模型方法来开发经理人员，基于企业核心价值，划分维度确定能力等级，通过 胜任能力标准建立内部职称体系，在员工选、育、用、留上增加方向性和科学性，个人工作 绩效的不断改进推动组织绩效的不断提升。同时引入人力资源审计，确保核心人员在职权范 围发挥经营自主权，确保集团利益不受侵害。四、集团人力资源管控环境建设人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控及 职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两 大问题：1、对集团人力资源管控过程的强化监督。1、母公司不断强化 过程监控4、绩效管理八 Jul 卜|则当职业 规划通过对管控过程的不断监控，针对企业现行的管控体系依据企业实际情况不断地做出相 应调整，以力求更加规范，切实可行。同时，对相关管控功能模块的调整，使之以机制、法 治的形式得以体现转变以往的人治管理，为整个人力资源管控的完善提供良好的管控环境。2、人力资源管控过程的制度化和流程化。常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系 可以保障企业高效率。制度化管理，按照现代企业制度的要求，制定管理规章制度、信息传 递制度、述职汇报制度、经营绩效考核制度、审计制度等一系列的标准化制度，使经营者的 5经营行为规范化，高层人事管理标准化；程序化管理，根据经营者所在职务的业务流程，把 纵横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计，使高层人员管理更科学化、合理化；定 性定量化管理，在高层人事管理制度化、程序化管理的基础上，通过建立定性和定量相结合 的绩效考核体系，使高层业绩考核更科学性和合理性。与此同时，借助管理信息系统，界定总部人力资源部门与下属企业人力资源部门的职责 权限及角色定位，强化集团管控与资源共享，形成人力资源管控制度与信息系统环境，跳脱 事务性工作泥沼，工作重心向战略性人力资源管控转型。案例：IBM就是在这一方面运作得比较成功的范例。在IBM,人力资源管控早已经从单纯计算工资、奖励和培训，升级到成为公司的重 要服务部门，力求将自身的人力资源部门打造的能够“随需应变”，并力图在“服务性的”基础上升级到与公司管理层形成“合作伙伴关系”，协调统一在“随需应变”的操作型集团 管控模式之下，。IBM在2000年时就制订了一个愿景：“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通 过先进的网络实行流程管理和整合。通过自动化的流程管理和虚拟环境的建构，在网络 上呈现给员工包括随时查询的公司内部网，人力资源网的knowledge space（知识空间）,随问即答的BUZZ HR（员工人力资源相关问题提问和反馈系统），e-care tool（网上支持 工具）以及随时学习的elearning space（网上教育系统），将人力资源部门从一个单纯的 基础性后台支撑系统转变成策略经营的专业角色并充分与其它方面融合。同时，人力资源管控是多层次及跨层次的，有子公司、孙公司、关联企业等，同时子公 司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么，人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及 多层次及跨层次人力资源管控课题，主要包括：多层次人力资源战略管理与组织 基于投资与产业组合的人力资源规划与职业发展规划 基于横向战略的组织与核心人力资源管控 基于多层次管控的继任管理、人才繁衍、人力资本管理体系 基于多层次管控的治理与派驻人员管理 跨层次人力资源管控体系与职能管控 跨层次述职与考核体系 人力资源管控环境建设6同时在操作过程中必须把握好以下执行环节：对分子公司经营层的考核与激励 对下派人员的有效管控 集团人才梯队建设 总部与分子公司人力资源功能模块的衔接案例：下面，我们来看看爱立信集团的人力资源管控。爱立信人力资源组织采用的是 网络结构。全球的爱立信人力资源机构以瑞典总部的人力资源机构为核心，结成一个大网 络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出 小网络。由集团总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每 年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。而各级网络各有一个 负责人组织和协调，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况。在构建人力资源管控的平面网络的同时，爱立信强调：管理者是人力资源管控的中坚 力量。爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注 并倾力于业务工作，同时，也需着力培育良好的团队气氛，以提高组织的有效性。7第一章多层次人力资源战略管控与组织第一节多层次的人力资源战略一、为什么集团战略执行如此艰难人力资源战略不可或缺我们说今天中国的企业不缺战略，缺的是执行。在中国这个特定的大环境下，我们很多 的企业家还是非常富有创新意识和战略眼光的，然而让我们今天的大部分企业家尴尬的是，我们有很好的点子和创意，可是我们缺乏人去执行，为什么会遇到如此的处境呢？我们可以 说人力资源这个功能模块正是主导企业运转的发动机，如何对现有的人力资源进行有效整 合，对不同层面的人力资源实施有效管控，彻底发挥人力资本潜能，成为企业战略驱动的最 有效因素。1、人力资源战略是企业战略的重要组成部分和支撑。在企业日益激烈的竞争过程中，人才是企业的核心资源，人力资源战略的有效实施才能为企业战略实施提供坚实的基础和保 障。企业的发展取决于企业战略决策的制定和实施，企业的战略决策基于企业的发展目标和 行动方案的制定和实施，而最终起决定作用的还是企业制定和实施这些策略和方案的高素质 人才。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才 能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。12、人力资源战略可提高企业的绩效。员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩 效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目 标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的 贡献。过去，人力资源管控是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管控也就必须实行战略 性的转化。人力资源管控者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力 资源投资的回报，使企业获得更多的利润。从企业战略上讲，人力资源管控作为一个战略杠 杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调 整和优化，促进企业战略的成功实施。3、人力资源战略有利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势。企业竞争说到底就 是不同企业之间人力资源的竞争，以往的单一竞争优势往往很容易被竞争对手所模仿，产品 的升级更新及不断的替代模仿更使得这一优势很难持久，而优秀的人力资源所形成的竞争优 势很难被其它企业所模仿。因此，人力资源成为不同企业深层竞争的根源与动力。如何依据 企业战略融合功能模块的人力资源战略，并依据不同的行为主体选择不同的人力资源策略并 付诸有效实施，成为企业真正扩展人力资本获取竞争优势的持续来源。所以，在这个基础上，人力资源战略成为企业战略最为重要的一个部分，而对多元化的集团性企业来说，针对不同 目标群体实施何种人力资源管控机制更成为日益严峻的一个挑战。4、对企业管控工作具有指导作用。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人 力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管控方法。如根据市场变化确定人 力资源的长远供需计划，并依据不同主体的定位进行合适的管控规划；根据员工期望，建立 与企业实际相适应的激励制度，对多层次的人力资源采取不同类别的激励办法，并确立不同 的晋升通道；用更科学、先进、合理的方法降低人力成本；根据科学技术的发展趋势，有针 对性地对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力，以适应未来科学技术发展的要求等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管控水平，完善企业人力资源 数据库；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。将人力资源由 社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战 略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略 在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因 素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。2二、如何选择多层次的人力资源战略人力资源战略选择策略人力资源战略对企业的发展起着如此重要作用，那到底企业集团进行怎样的战略选择？下属子集团、子公司、孙公司又进行怎么样的战略选择？根据企业不同发展阶段的特点，依据企业生命周期理论，下面着重探讨企业在不同发展 阶段的人力资源管控战略与策略。初创阶段该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是 求得生存与发展，尽快渡过创业期。这一阶段企业的人力资源管控的主要特点是：1.在这一阶段，由于企业缺乏知名度和实力，企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别 是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能 独当一面，支撑一个部门；2.企业人力资源管控工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔、留任直接关系着企业的成败；3.企业尚未建立起规范的人力资源管控体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管 控的主要工作。在创业期，企业还没有明晰的企业发展战略和人力资源战略，但企业创办者 在进行决策时，应当具有战略性的思维。为使企业稳步渡过创业期，企业人力资源战略的核 心是：a:吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；b:制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发 展；c:发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。为顺利实现该阶段的企业人力资源战略，企业人力资源管控的主要策略是：1.为企业招聘和获取所需要的各种关键人才。要获得关键人才，一般有两种途径，一种是内部挖掘培养，一种是外部获取，即把社会 上的优秀人才或同行业其它企业的优秀人才吸引过来。初创期企业，人员稀缺，内部挖潜显 然不可能，所以，从外部获取关键人才是惟一途径。要获取关键人才，一方面要广泛建立同 高级人才市场特别是专业的人才介绍机构的联系，掌握人才供应信息；另一方面是关键人才 的招聘，选拔对象的素质是第一位的，即应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指 3标。由于需求量少，企业可以把工作申请资格定得高一些，这样符合标准的申请人就会少一 些，企业可以花较多时间与费用仔细挑选最合适的人才。由于初创期企业的资金往往不很充 盈，实力较弱，这就不能完全依靠高薪等优厚的物质报酬来吸引人才，因此良好的职业前景、工作的挑战性，事业认同成为吸引人才的主要手段，初创期企业招聘要打出为有才之士提 供施展抱负的场所”的旗号，这样能吸引更多的人才。2.采取一切办法鼓励创业。鼓励创业，必须建立鼓励创业的激励机制。首先要给员工 一个自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和潜能；其次，要把个人收益、个人晋升紧紧同员工个人的工作绩效结合起来并及时兑现奖励，即把创造绩 效作为评价个人的主要指标；第三，允许员工在创业中犯错误，把对错误的分析总结置于对 错误结果的处理之上。总之，通过创业机制的建立和实施，营造出一种鼓励创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识。3.制定核心人才培养计划，注意发现和培养核心人才，为企业未来的发展奠定人才基础。一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培养具有关键性的作用，国内外著名的企业对 此都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千年名名牌大学的毕业生中选拔30 名左右的有潜质的人才进行特别培养；加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。培养核心人才，首先企业创业者要对此极为重视；其次要制定核心人才培养计划，如为核心 人才制定与企业共成长的职业生涯规划；第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企 业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼；第四要把核心人才个人的利益与企业的长 远利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。成长阶段经历了创业期的艰难，企业进入成长期。成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。该阶段，企业人力资源 管控呈现出如下主要特点：1.企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急；2.企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；3.创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管控已经不再适应 企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是：1.确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；2.完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展;43.建立规范的人力资源管控体系，使企业人力资源管控工作逐步走上法制化的轨道。为顺利实现企业该阶段的人力资源战略重点，企业人力资源管控工作的主要策略是：1.进行人力资源需求预测，制定人力资源规划。成长阶段企业人力资源要求数量多，而 且要得急，要求拿来即用，为应对这种情况，企业人力资源管控要具有一定的前瞻性，通过 人力资源需求预测，制定人力资源规划可以较好地解决这一问题；2.开展工作分析，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范化管控奠定基础；3.通过与人力资源市场建立广泛而灵活的联系，通过多种渠道及时获取企业所需要的人 力资源；4.通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要；5.完善企业人力资源管控制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度充分调动 广大员工的工作积极性，保证企业快速发展。应当指出的是，在这个阶段，特别是刚开始，企业人力资源管控工作会面临很大的压力，主要表现为工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管控部门的工作质量成了影响企业快 速发展的关键要素之一。因此，要完成好这一阶段的工作，人力资源管控部门自身的建设也 必须同步进行，甚至要优先考虑。成熟阶段成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的颠峰时期。在这个阶段企业绩 效最高，资金充盈，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，制度和结构也很完善，决策能 得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。企业进入成熟期，既是企业在既有环境和现有要素、结构下的一种状态，也是外界与企 业自身的一种心态使然。企业进入成熟期后，企业面临的严峻考验是，经过短暂的繁荣后企 业将进入到老化阶段。这是企业最不愿意看到的，所以企业领导要始终保持清醒的头脑，不 断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期，积极而稳妥地推进企业内部变革，不仅 不使企业进入老化期，还使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。因此，在这个阶段，如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略 的关键。在这个阶段，企业人力资源管控的主要特点是：1.企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下 降；2.随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始 衰退;53.由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企 业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；4.各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。5、企业初创阶段的元老级人物开始出现“分蛋糕现象”，“诸候化”态势逐步出现，一方 面该类人员为企业的发展做出了不可磨灭的贡献，另一方面企业发展新阶段的知识技能对他 们提出严峻挑战，所以，对企业员工的分类管控、整合成为该段时期人力资源的一在特征。在这个阶段，为应对企业发展战略变化的需要，企业人力资源战略的核心是：1.激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；2.吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础3.追求“能本管理”，依据实际情况唯才是举，再次进行新的人力资源整合。为顺利实现企业成熟阶段的人力资源战略，企业人力资源管控工作的主要策略是：1.严格控制人员进入。新进入的人员不是为了维持企业的现状，而是要有利于企业的创 新。要调整进入标准，突出创新要求；严格控制一般人员进入，积极引进具有创新才能的高 级人才。2.完善绩效考评，增加考评指标体系中创新指标的权重；3.调整人力资源管控政策，分配、晋升、奖励向创新岗位和创新人员倾斜；4.建立鼓励创新的职业生涯管控模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道；5.大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化；6.加强创新意识和创新技能培训与开发，培养创新人才队伍；7.进一步完善公司治理体系，扩充人力资源管理的边缘功能，如董监事的任职资格设计、董监事的薪水发放办法、薪酬绩效委员会的运作管理办法、集团内部管理学院的建设、子集 团、子公司的考核管理办法等等，结合历史与现实，实现企业的接班人计划顺利过渡，达到 人力资源管控的目的。应当指出，要在成熟期进行创新并取得成功，关键是要处理好企业稳定获利与创新之间 的平衡，并实现新老班子的顺利过渡，坚决避免出现内部震荡。同时，在该阶段推动创新与 变革，以打破企业发展史上的“黄棕翌”定律，必然会触动许多企业员工特别是企业关键人员 的利益，因此，其难度和风险是非常巨大的。Le