领导和决策艺术：教你如何成为优秀的管理者.pdf

领导和决策艺术学习的目的与要求“做具有领导力的管理者”！“领导他人，管理自己”！杰克韦尔奇自我测验 在新的世纪，您是否清楚您将率领您的企业去向何方?面对二次创业，您的企业经营理念是否需要更新？您凭着以往的经验，为何却总是处处碰壁？您勤于管理，为何效益却差强人意？您苦苦思索：如何选人、育人、用人、留人？如何创造合作伙伴，达致双赢的绩效？您渴望变革，期待突破！第一章领导理论与权变管理本章主要内容1.领导概述2.领导过程的参照框架模型3.领导的特质理论4.领导的行为一风格理论5.领导的权变理论6.领导理论的前沿发展一、领导概述对领导概念的不同理解1.孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心满 怀热情来完成他们任务的艺术。2.泰瑞(G.R.Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目 标而努力的一种行为。3.杜平(R.Dubin)：领导即行使权威与决定.4.坦宁鲍姆(R.Tannenbaum):领导就是在某种情况下,经 意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力.5.赖特(E.B.Rerter):领导是不凭借特权、组织权力或外 在形势而说服和指挥他人。6.戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目 标的能力。7.布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在 选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。8.施考特（W.Scott）:领导是在某种情况下，影响个人或群 体达成目标的过程。9.库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。10.阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响。为了施加有效 的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。领导的概念领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行 动过程。领导的含义：(1)领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。(2)领导是与实现某种目标相联系的。(3)领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果领导的特点1.领导体现了人与人之间的关系；2.领导是一种特殊的投入与产出；3.领导的有效性是领导者、被领导者及环境的函数。领导效能=/（领导者被领导者环境）需明确的几个概念1.领导与领导者2.领导与管理：领导偏重于决策与用人，管理偏重于执行决策，组织力量完成组织目标。3.领导者与管理者领导与管理的联系与区别领导是管理的重要组成部分，但领导又 可以从管理中独立出来。联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中，具有 较强的复合性和相容性。区别：领导是一种变革的力量，具创 造性；而管理是一种程序化的控制工作。管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励 和处罚，其影响力来自于职位所赋予的 正式权力.领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个 群体中产生出来的，领导者可以不运用 正式权力来影响他人的活动，如非正式 群体中的领导者.领导理论的变迁 了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。运用权变的模型对领导的有效性进行研究。对特质论的重新重视领导理论 领导理论发展的三个阶段第一，特质论（伟人论）阶段探讨领导者不同于其他人的特质；第二，行为论阶段主要研究领导者的哪些行为会有助于进 行有效的领导；第三，权变论阶段研究领导者所处情境对领导效能的影响O二、领导过程的参照框架模型3、领导的特质理论1.特质论的概念早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具 备的某些共同的特性或品质上，这种领导理 论叫做特质论。斯托蒂尔(R.M.Stogdill)归纳的领导特质1.身体特性。如身高、体重、外貌等。2.社会背景特性。如社会经济地位、学历等。3.智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口 流利等。4.个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。5.与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。6.社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神等。领导者不同于非领导者的特质1、进取心2、领导意愿3、正值与诚实4、自信5、智慧6、自我监控领导者必备的八种素质并不是所有的人都能成为领导者，有 些因素是重要的：第一、“先天性”要素：体力、智力、性格；第二、“修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、积累、修炼；第三、“经验性”要素（艺术性要素）：领导技巧、手段、智慧。领导者的特质来自于自身的性格、气 质、修炼和积累。对特质理论的评价1.忽视了下属的需要；2.没有指明各种特质之间的相对重要性;3.没有对因果关系进行区分；4.忽视了情境因素。四、领导的行为一风格理论主要研究领导行为、领导风格对工作效率的影响。勒温(K.Lewin)的作风类型理论(1)专制作风，权力定位于领导者个人。(2)民主作风，权力定位于群体。(3)放任作风，权力定位于职工个人。里克特(R.Likert)的领导系统模式(1)专制集权式领导作风。(2)仁慈集权式领导作风。(3)协商民主式作风。(4)参与民主式领导作风。俄亥俄州立大学的双维领导论创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责 分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职 权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务 的领导行为。关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福 利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励 下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。领导者的行为是这两者的组合俄亥俄的双维结构模型高关怀体谅创立结构低结构 高关怀高结构 高关怀低结构 低关怀高结构 低关怀高低双高假设关怀体谅创立结构成功的领导I I I关心人与抓组织是两个相互独立的维度,并不相互排斥；可以组合成4种方式；.结论：最佳领导方式是既抓组织又关心 人的领导行为。密执安大学的领导行为研究以工作为中心的领导风格。着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工 作进度并重视对下级的绩效考核。以员工为中心的领导风格。重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和 个人成长。两所大学研究的不同点:俄亥俄的双维结构模型高 i k关怀体谅低-创立结构一低结构 高关怀高结构 高关怀低结构 低关怀高结构 低关怀A高密执安的单维连续统一体模型员工/_领导风格导向工作 导向管理方格理论美国学者布莱克和莫顿(Black&Mouton)在四分图理论的基础上提出，在两 个坐标轴上分成9个等级，可以形成81种不 同的领导类型。该理论是为了评价和训练领导者使用，先 找出差距，后努力改进。布莱克和莫顿的管理方格理论_ 氐 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 王对员工的关心程度氐、n可/I1.99.95.51.19.19 8 7654321高 心后八工 低I9)(9.19)I图除管理(Country Club Management)注IS具工引满足人除UH f系的.leam inanagemenL2员工受委rc完成工作，在 共同的利害保之目需求，所以揩引辨出舒遮、友善的氛典工作的TO碟卜，彼此相互依，等 一.弓1醇出信任窕尊敬的胸彳系o1HH(5,5)!(Or 只9租璐人官埋1，gan i zaL i on Man Management)黑雄特艮工的士氧於满足(1.尊段邢废迹 是可以连成才 a 1,管理 _2度叫租押J(橇威一(Author i ty-C 作装效率来后 排她符人必 至最低O19,1)服徙管理bed i ence)三工作情境 E因素的考(Impoverished Management)以最少的努力来雉成的身份典B曷保。_:的安.11111 2 3 4 5 6 7 8 9低 月身心生;t 高 1.贫乏型管理。对员工和任务都不关心；9.任务型管理。只关心任务，不关心员工；5.中庸型管理。适当平衡关心任务和关心员 工，维持中等水平；1.乡村俱乐部型管理。重视人际关系和个人 需求，但不关心任务；9.团队型管理。既关心任务又关心人。9.9团队型管理的工作效果最佳.训练程序：阶段1：集中研讨训练阶段2：建立小组阶段3：相互作用阶段4：确定改进的目标阶段5：实现目标阶段6：巩固领导行为理论研究的共同特点找出领导行为的独立维度结构维度：关心任务、组织关怀维度：关心人领导行为的基本要素是多元的、相互独立 的，领导行为是这些相互独立因素的组合,组合不同就构成了不同的领导方式.领导行为理论成为培训的一种方法五领导的权变理论权变理论所谓权变的含义是指行为主体根据情境因素的 变化而作出适当的调整。权变论就是指领导者 应该根据情境因素选择有效的领导方式。领导的有效性二二f1（领导者、被领导者、环境）（一）费德勒的权变理论基本原理与行为一风格论不同，权变理论认为不应有能 适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认 为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。领导风格的诊断（LPC量表）指导语：回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共 事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不 喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你 来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容 词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所 代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表 你要描述的那个人真实情况的等级数。令人愉快得123-4_一5.一6_7-_8令人不愉快的友好的 1-2-3-56-7-_8不友好的随和的 1-2-3-56-7._8不随和的乐于助人的123-_4_一56-7-_8使人泄气的冷淡的 1-2-3-56 7_8热情的紧张的 1-2-3-56 7_8轻松的疏远的 1-2-3-56 7_8密切的冷若冰霜的1一23-_4_一56 7_8温暖人心的易合作的123-5一-一 6-7-_不好合作的支持的 12-3-,_ _ 5-6-7-_ _8敌意的讨厌的 1-2-3-56 7_8有趣的爱争执的123-_4_-5_6_7_8和谐的自信的 12-3-_4_5-6-7-_8优柔寡断的效率高的1-23-,-5一 一 一 6-7._效率低的低沉阴郁的1一23-_4_一56 7_8兴高采烈的开诚布公的123-56-7-_8怀有戒心的领导情境有利性的确定1.上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下 属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力。2.任务结构性：工作任务的程序化程度。3.岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。费德勒的权变领导观高LPC分数一上下级关系 任务结构性岗位职权情境最有利情境中等有利情境 1最不利情境-工作取向效好 反哥保取向IIIIIIIVVVIvnw领醇者舆成好好好好2的机制，共同 把蛋糕做大，在不损害第三方利益、不 以牺牲环境为代价的前提下，各方均取 得更好的结果。2、现代管理理论的主要特征I管理思维：从常规管理到创新管理I管理目标：创造整体价值I管理中心：以人为本I管理方式：柔性管理I业务流程：从分工到再造I管理边界：从清晰到模糊I管理导向：从组织主体性到市场与 社会主任性I萱理维度：理性与非理性管理的深 度融和领导者的境界您所希望的是什么呢追求获得群众的喜欢 努力赢得下属的敬佩 高兴被称以官职 愿意被喊为头儿 干脆被直呼其名进行讨论：请结合介绍的领导理论1、每个小组出代表介绍自己的领导方式2、欢迎大家介绍有特点的经验、观点3、共同讨论4、得出些结论总结1、领导效果二f（情境变量）+g（下属个性）+h（领导风格领导者对领导效果的影响。领导者首先 自身应具备一定的条件：工作能力、沟 通能力、个人品德（在中国尤其重要），以及感受变化、把握机会的能力，等等。但是，具备这些条件仅是获取良好领导 效果的必要条件，更为关键的是，领导 者如何利用这些条件来表现其领导行为O领导效果的情境因素：社会环境，正式权 力系统、工作任务和组织文化。下属的个性特征对领导效果的影响：自控 能力、知识经验和敏感度领导效果的显著与否，和工作环境的状况、下属的个性特征及领导方式的选择有显著 的相关性。启示 启示之一，万能的领导风格是不存在的，任何 一种领导风格都是在特定的情境下、时间内、对特定的被领导者才有效；启示之二，个体的领导风格应随着权变因素的 不同组合而及时调整，才能不断取得成功；启示之三，可以通过实践、培训来使领导者掌 握在各种权变因素的情况下，采取有效的领导 方式提高领导效果。结束语领导是具有挑战性的工作，具有广 大的舞台建设以职业经理人为代表职业化的 管理者队伍势在必行:何谓经理人，即职业经理人(Professional-E xecu tive)是相对于企业的股东或 所有者而言的，是指那些借助其所受 到的专业训练或拥有的专业技能而走 上高级管理岗位的人。经理人的特质 苍鹰一般锐利的眼光 老牛一般耐劳的精神 狡兔一般敏捷的行动 雄鸡一般顽强的斗志第二章领导与领导力“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”拿破仑保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。,列宁领导的定义领导能够激励，并带 领他人一起去实现大 家共同的目标。领导 鼓舞士气，领导指引 大家展望未来。从企业寿命看领导功过 1、企业的生命周期 领导者应对企 业的过早夭折负责。,企业像人一样是一个生命体，有自己的 生命周期。据调查，世界500强的平均 寿命约为40年；欧美、日本的企业平均 寿命为12.5年；中国企业的平均寿命不 至肥年；大量的企业死在10岁之前。,2、企业家失败的六大原因：缺乏应变能力占79.5%（缺乏弹性）；成功疲劳症占51.3%（价值观矛盾）；缺乏处理人际能力占43.6%；决策时缺乏系统思考占38.5%；缺乏财务知识占15.4%；丧失良机占10.3%o:、领导与管理1、领导,领导，是动词，指通过示范来引导式表 现，领先一步，先行一步来指导、介绍。2、领导力领导力就是能够有办法激励别人心甘情 愿地完成目标的能力。这种能力是影响 力而非操纵力、控制力。任何人都可以 使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。3、管理与领导的区别 u 管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新；U 管理者接受现状，领导者强调发展；U 管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；U 管理者依靠控制，领导者培养信任；U 管理者着眼于短期，领导者立足于长远；U 管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；U 管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；U 管理者注重方法，领导者重视方向。4、老板与领导的区别 U 老板驱使之，领导引导之；U 老板说“我”，领导说“我们”；U 老板关注责备，领导关注错处；U 老板知道怎么做，领导展示怎么做；U 老板使工作单调，领导使工作成游戏;U 老板靠权力，领导靠愿景。三、中国式企业领导人应具备十大素质欲望推动事业成功的火车头；U 忍耐 不仅是一种美德；U 眼界总是睁大眼睛的人更容易发现机会；U 明势顺风行船能走得快；U 敏感在机会面前总能先人一步；U 人脉有钱不如有“人”；U 谋略经营需要多用脑子而不是力气；U 胆量赌徒心理中国式创业；U 与他人分享的愿望分享不是慷慨，分享是明智；自我反省的能力人最难做到的是不愿承认的是自己的 错误。第三章 领导力的四种表现行为“目前绝大数组织都缺乏领导”,哈佛报告领导无力的表现,作为领导人，最害怕的便是领导人的无 力感，它常表现为：1.内在不协调：a.价值观矛盾；b.心 智模式不平衡；c.限制性信念。2.外在不协调：a.咨询不全面；b.沟 通不到位；c.体力不支；d.时间管理不 和谐。二、领导经常要面临的问题 1、如何使组织中形形色色的人有效的一起 工作？2、如何促使部属从表面服从到真心奉献？3、如何促使士气低落的人重振士气？4、如何使成功的人不志得意满而停滞不前?5、如何使软弱的人有勇气？6、如何使粗心的人不致酿成大祸？7、如何使利益不同的人相互支持。二领导力的四种表现行为第一招共祈愿景描绘一个与每个人利益都息息相关 的情景。即使它是负面的，但它是具体 的，可以感知的。在这种讨论中，我们 创造出了公司的愿景创造自然快乐 的学习体验。我们要让人们在自然有趣 的过程中获得想象力、创造力等，并激 发潜能。第二招以身作则一般老板，在命令、指责别人的同时，最放不下身段、做得最不到位的往往是你自 己。在公司里，我们鼓励员工发挥主动性，通过自己的言行去改变他们不满意的环境。第三招激励人心我们通过激励来让员工做出心甘情愿的改 变。表扬是最好的激励，激励是最好的领 导手段。第四招使众人行,设计了一个机制，让人们自觉自愿地做事，这就是领导力的表现。你可以不是领导者，但你必须有领导力。同时，对一个企业的领 导者而言，也要学会培养员工的领导力。第四章基于人格的领导魅力塑造“企业的长盛不衰有赖于领导魅力、制 度和文化的这三者的有机统一”；,管理的本质就是用人成事；,聪明地做事，而不是买力地做事。彼得德鲁克彼得德鲁克生平1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾 创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。1931年德鲁克获法兰克福法学博士1942年受聘为通用汽车公司顾问1946年出版公司的概念，对成功的大企业有细腻而 独到的分析。1954年出版管理实践，奠定大师的地位，并标志着 管理学的诞生。1966年出版卓有成效的管理者成为经典之作。1973年出版管理：任务、责任、实践巨著，该书被 誉为“管理学”的“圣经”O至今已出版超过30床书籍，在哈佛商业评论发表文章已 超过30篇，被誉为The father of modern management”Gurus Guru”等。世界变化快，没有永远的领导者2002年6月20日，美国总统乔治W布 什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统 自由勋章”的获得者，这是美国公民 所能获得的最高荣誉。世界变化快，没有永远的领导者德鲁克的富有光芒的思想：Fortune、orbes Harvard Business Review等主流商业刊物争 相发表他的文章，而包括杰克韦尔奇在内的 众多杰出经理人对其理论奉若圭臬及积极执 行，更令其思考得到了实证意义的成功一这 恰好符合德鲁克的理论：“管理是一种实践,其本质不在于知而在于行；其验证 不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是 成就。”问：现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦 恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。关于这一点，你有什么建议？答：你没办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一 朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都 八最大的挑战是疝可通过组织的设计，有系统地提供 精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一 辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中 创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化 的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。对于工厂的员工或者公司行政人员，则是透过我过 去六年一直在倡导的“自我管理社群”，来达到自发动 作、有效的组织运作。因此，我也必须再强调一次：经验是无法“转移”的。问：在您眼中，二十一世纪的第一流 领导者需要具备什么特质？答：现今许多关于“领导”的讨论，其实都没有什么让 我感觉深刻的。我曾经跟政府部门许多领袖一起共事过（包括两位美国总统杜鲁门与艾森豪威尔），也跟企业 界、非政府非营利组织，例如大学、医院或是教会的领 导者，有过许多相处的经验。我可以说，没有任何两位领导者是一样的。成功的 领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所 以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。问：在您眼中，二十一世纪的第一流 领导者需要具备什么特质？所以，所谓的领导者并没有一个定义，更不 要说第一流的领导者了。而且，某一个人在当今 的情势下，或者在某一个时机、某一个组织是第 一流的领导人，却很可能在另外一个情势、另外 一个时间，跌得四脚朝天。最重要的还是一个组织的自我管理、自我创 新，领导者不是永远的，尤其不可能依赖超级领 导者，因为超级领导者的数量有限；若是公司只 想靠英雄或天才来治理就惨了。,一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准则 及具体实施过程当中存在着一个基于人格的 自我形象塑造问题，最后要形成一个自我的 威信、形象、召唤力。,这种召唤力的形成八个基本要求：1、智商、情商、财商加权平均 高于被领导对象,智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人沟 通的能力，就是对另外一个个体心理理解和心理尊 重的能力。财商是指对财力的处理能力。所谓钱是 物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处 理能力是智商和情商所不能替代的。如果其中有一 项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高 于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这 个岗位。2、具有战略眼光,企业家往往“为追求市场机会而不顾手 中的资源”也就是说企业家经常是在 做着和目前实力不相称的事情，他们是 身处现在却生活在未来的一群人，他们 有着过人的洞察力和前瞻力，敢于提出 目标、提出挑战，即“识大体”。3、具有对利益逻辑关系的准确判断力,要具有对利益关系的判断能力，能从他人角度 思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认 识，即“知轻重”。要做到这一点的确非常困 难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起 来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但 对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”，那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益 关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因 此要做到既“识大体”又“知轻重”。4、明确各阶段的组织目标各个阶段具体要达到的目标和所采用的 方法要非常清楚，也就是要知道做什么 事。一个人能否成功，首先是做正确的 事，如果战略方向是对的而且能够摆平 各方利益，就能做正确的事，而如果在 做正确的事的过程当中还能把事情做得 正确，那就更有利于成功了。5、坚持与创新,把正确的事落实到底，一是就要比被领 导的人更具有坚定的毅力，而是要创新 所谓坚持与创新，坚持则是首先的，而 创新的关键在于创新的方向跟第一个所 坚持的是一致的，若是这样，这一生就 都是正确的；如果创新的方向是180度的 完全倒转过来，那前面的一切就都不存 在了。6、具有明显的优点,在个人风格形成过程当中，要有几条明显的优 点，以使下属敬仰并紧紧跟随。比如，这个人 非常大气，非常具有战略性；或者非常细节化,非常能正确地做事；或者朋友多，每次都主动 去买单。总之要有几条明显的优点来立足，否 则很难有表现的机会，也就不足以服众和得到 推崇。如果一个人没有什么明显的优点，那就 不大可能成为优秀的团队领袖。7、没有明显的缺点如果要持续成功，就不能有明显的缺点。所谓 明显的缺点包括财关、闲关、色关，这三关过 不去就是有明显的缺点。财关是指关于利益分 割的关系，即争夺利益的能力。这方面能力不 能明显弱，但如果争夺的利欲心过强，以至不 能建立局部信任也同样不行。闲关是指懒惰，如果比周围的人要超常的懒，就是明显的缺点 色关是指欲望，如果在这方面有超常的需求，从而导致自身出现明显的弱点，那也是很难获 得成功的，有许多人就失败在这上面。8、基本遵从信用原则,信用就是商业社会中或是社会游戏规则下的可 以持续买单的个人财产。中，国经济转型期中，最大的特点就是缺乏信用基 础，原有计划经济或精神追求、宗教导致的信 用基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建 立，而这样一个社会的特点是成员之间没有信 用基础。但是，对企业家来讲，做大事情要采 用信用的方法，那么就会逐渐积累更多的财富,而这个财富会带来更大的收益。第四章 领导人要履行的七个职责“做超级领导，即你的领导水平达到了能 够让下属在没有领导的时候仍能够正常工 作。形成有活力的员工，有合力的组 织。”张瑞敏丰田的管理全世界都在学，但是谁也学不会，原因在于它已经变成了 一个企业文化！所谓一个管理模式变成企业文化，一种管理办法 和企业的文化，最大的差异就是企业文化是每个 人都在做，一种管理是只有领导才能做，员工并 没有接受。丰田的车在出厂之前上螺丝，上螺丝的位置，上 螺丝的力度差一点，这个车就不能下线。还有很 多动作，员工是非常自然，非常自觉的工作，每 辆汽车是有用户定单生产的，每一个动作都是完 全照旧的。张瑞敏的“领导管理真经”-要效果，不要借口。-没有思路就没有出路。-举一纲而万目张，失一机而万事毁。-物流以时间消灭空间，商流以空间消灭 时间。-不是因为有些事情难以做到，我们才失 去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事 情才难以做到。张瑞敏的“领导管理真经”-“想干与不想干”是有没有责任感问题,是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的 要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。-以人为本的管理就是管理人员的创新精 神。真正的人才是在寻找实现自我的机遇。张瑞敏的“领导管理真经”-盘活资产首先要盘活人。-管理者要是坐下，部下就躺下了。-什么是不简单？能够把简单的事 千百遍都做对，就是不简单；什么不容 易？大家公认的非常容易的事情认真地 做好，就是不容易。-企业发展的空间无限大，企业与 用户的距离无限小。张瑞敏的“领导管理真经”-质量无止境，企业无边界，名牌无国界。-要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。-在一个管理好的企业内部没有激动人心的 事情发生。-我们所有的质量问题，都是人的问题，设 备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我 们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺 人是缺思路；不是缺零件是缺思路。张瑞敏的“领导管理真经”-管理者必须进行问题管理，而不是 危机管理。-干部怕的就是不知道自己怕什么。-没思路的领导不想互动，没控制力 的领导不敢互动。-象抓制造业的标准化那样,抓服务 的标准化张瑞敏的“领导管理真经您对海尔的发展及张瑞敏的领导管 理经验的有何看法？造梦和激励大师点燃人们心中的梦想之火，幢憬美 好的前景，激励他们向目标前进，这是 你义不容辞的责任。你心中没有梦想之 火，怎可能点燃人们心中的梦想之火？二团队的服务生领导人实现他们的责任是通过真诚 的服务来完成的。真正的领导人是团队 中的服务者，而不是将下级当成“生财 的工具”。二要做领导者先做跟随者,你要领导别人，先要被领导；你要复制 别人，先要被复制；你要让别人跟你，就先要当跟随者，尊敬你上面领导人的 意识。注意，不要把自己当成管理者。领导人不仅仅是管理者。四、爱心大使把一件事、一项工作、一项事业做 到“极致”就成功了。要想做个好领导,自己要事事领先。做一个领导人要有爱 心，包容之心，领导人的眼光要高于团 队的眼光，这种眼光和决断甚至有时候 会暂时减缓你的发展，但这是有价值的!五、自律,严于律己，宽以待人。自律是人生中的最大的战 役。做与众不同的人，但不能做令人侧目的人。人们不听你怎么说，只看你怎么做。发挥榜样的 力量。六、授权和分权专家传达理念，分配资源，合理授权，然后 就不要挡在下级领导人面前了；创造文 化，然后让更多人传播；表达清楚你的 设想，然后让团队骨干去完成它；倾听 现场的声音；营造团队骨干勇于发言的 机会，培养更多的领导人和讲师。七、坚持到底、永不言败,不要把问题看得大于梦想。做一个领导 人就是要去解决问题，而不是背负问题,让问题越来越多。大梦想者可以把丑陋 的东西变得很美好。第五章领导力必备的五项技术“用其所长、避其所短。”孙子兵法第一项：人际沟通技术约翰奈斯比特：未来竞争将是管理的竞争，竞争的 焦点在于每个社会组织内部成员之间及 其与外部组织的有效沟通之上。一是要学会相互理解。二是要坦诚相见，平等待人。三是要加强信息的传递。所谓加强信息的传递，就是要及时把有 关的信息传递给相关人员。第二项：诊断技术下属的成熟度如何对一般员工的诊断内容,一是衡量员工工作能力的三个方面:,知识：即“是什么”和“为什么”；,技能：即“怎么做”；经验：即由实践获得的知识和技能。,二是考察员工的工作意愿：，信心：达到工作目标的信念；动机：员工所表现出的偏好和热情。专心度：工作用心的程度。员工发展的四个阶段 第一阶段：能力低，意愿较高；,第二阶段：能力提高，意愿下降;第三阶段：能力较强，意愿波动;第四阶段：能力高，意愿也高；3、公司管理人员的三类技能要求 见识、判断事物本质和预见未来的能力;人情、人际协调和人际沟通的能力；技术和专业技术的能力。四、不同层次管理者对这三种技能 的权重要求见识人情技术高层（董事长、总经理一级）473518,中层（车间主任一级）314227基层（班组长一级）183547五、职业素质和能力分析的技巧 1、行为事件访谈法,行为事件访谈法，是用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体 分别进行访谈，然后将得到的结果对照 分析，以找出那些能够将两组人员区别 开来的特征，以及作为特定职位的任职 者必须具备的基本素质特征。,行为事件访谈法的主要特点：在于通过 访谈让员工描述他们在工作中遇到的最 具决定性作用的关键事件，比如在顾客 服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失 败的典型事件，他们在实践中的角色及 表现，事件最终的功过如何，影响怎样 等等，从中总结出采访对象的思想、情 感和行为。2、关键素质要项的提炼方法 1、能够用很有逻辑性且别人可理解的方式表达自己的想法 它能有效地与不同文化和背景的人打交道 3、对自己的行为和错误勇于承担责任 4、先聆听然后总结对方的谈话要点，力发表自己的独立见解 5、当制定计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点 6、定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励、鼓舞他们完成最好的业绩沟通技能 适应性诚信聆听团队合作 辅导六、基于素质与能力的员工甄选与配岗用其所长、避其所短;要素有用，整体优化。第三项：统驭技术弹性选择领导方法、四种企业领导方式 丹尼尔戈尔曼则以全球2万个企业家数据 库为样本，总结了当今全球企业普遍存 在的4种领导方式，即：,命令式、教练式、,支持式、授权式。工两种企业领导方法,指挥性行为强调建立结构；人、财 物组织；提出忠告和警告；监督。,支持性行为提问；倾听；鼓励；解 释。1、领导方式和领导方法的弹性运用,因人而异;因时而异;,因势而异;因事而异。四、实施有效领导的配套措施 1、都需要设定目标，实现目标管理；,2、都需要注意观察并跟踪下属的绩效；,3、都需要在绩效跟踪的过程中适时地给 予反馈。第四项教练技术造就精英下属成功看器宇 事业看精神曾国藩曾国藩，初名子城，字伯涵，号涤生，湖 南双峰荷叶塘人。生于嘉庆十六年（1811年）,卒于同治十一年（1872年）。道光十八年（1838年）中进士，入翰林院。道光二十三年（1843年），以检讨典试四川，旋升侍读。累 迁内阁学士、礼部侍郎，署兵、工、开h 吏部侍郎。创立湘军平定太平天国后，封 一等毅勇侯，成为清代以文人而封武侯的 第一人。后历任两江总督直隶总督，官 居一品，死后谥“文正”，为晚清第一名 臣。其门生李鸿章，尽管功业以及西太后对之 倚重的程度似在曾之上，但李对后世的影 响则逊乃师多矣。究及原因，曾文正不仅 功勋卓著，而且是清末著名的理学大师，在立功、立德、立言以及修身、齐家、为 学、治军、谋国等多方面均独树一帜，造 诣极深。曾文正公全集为后世留下了 丰富的思想宝藏。可以说，其影响之大在 封建统治集团中无人能出其右。同治H一年（1872年）二月初四，曾国藩遽归 道山于两江总督任上。是日午后，他与长子 纪泽散步于署西花圃，突发脚麻，被扶掖回 书房，已不能言，端坐三刻溢然而逝。是月,清廷闻讣，辍朝三日，追赠太傅，谥文正。后灵柩运抵长沙，当年葬于长沙南门外之金 盆岭。次年改葬于善化县平塘伏龙山之阳，即今望城县坪塘镇桐溪村伏龙山南，与是年 仙逝的欧阳夫人合葬。工企业核心竞争能力组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建 人力资源所具备的核心专长与技能。这种 核心专长与技能能够为顾客创造独特的价 值，并且是竞争对手在短期内难以模仿与 复制的。这种核心专长与技能的核心要以即为“素 质”。形成合理的员工职业化素质结构，对于 企业控制成本、增加消费者满意度、增 加收入、提高生产率、差异化服务、鼓 励改革和提高效率等有着重要作用。尤 其是对于控制成本、增加消费者满意度 及增加收入的作用更大。人素质的冰山模型行为例，客户满意例，自信尿J舌，性图5素质冰山模型入领导者的育人职责,一是引导并激发人们的学习热情；,二是了解并传递下属的训练需求；,三是提供学习的各种便利条件，包括培训资源的保 障；,四是直接充当下属的教练；五是指导下属在实践中运用所学的技能，鼓励他们 尝试新；,六是评估下属的学习成果并予以积极的反馈；,七是影响并建立一种有利于学习的工作环境或氛围。四、提高员工职业化素质的途径 一是满足员工自我发展与自我实现的需要,人在不同的时期有不同的动机，人的动机是有一定顺序的欲望体系，其最低层次是“生理需要”；当生理需要获得满足时，会产生更高一层的“安全需要”;上述两种需要获得某种程度满足时，就想要别人尊重和友谊的欲望就会越来越强烈，这是第三层次的“社 交需要”。第四层次是“自尊需要”，即树立自信，提高业绩,获取知识、地位与他人尊重等。最高层次是“自我实现需要”，即希望发挥自己的潜能，使自己不断得到成长。二是采取制度化的有效激励措施 用竞争办法激励员工。通过员工之间的彼此竞争,激发他们的好胜心理，满足其获胜、拔尖、成为 优秀者的愿望。,危机激励。危机激励是鞭策员工，开发其积极性 和创造性的最好方式之一。,薪酬。薪酬不仅满足员工的物质需要，还能满足 他们自身的价值感，在很大程度上影响着其情绪、积极性和能力的发挥,提升。提升在任何时候，都具有着深深的吸引力,且令每个人陶醉。,尊重。像尊重专家那样尊重每一个员工。,学会换位思考。从员工的立场去解决问题，消除 员工的抵触情绪 三是强化员工素质与技能专门培训 员工培训是企业风险最小、收益最大的 战略性投资。人力资源是公司发展的第一资源，如果 用合适的方法加以培训，其价值将越来 越大。缺什么补什么，学以致用。第五项激励技术提升员工的工作意愿巴顿：战争可能是靠武器来打的，但是赢 得战争胜利则靠的是人。秋瑾：“水激石则鸣，人激志则宏。”詹姆士：实行计时工资的员工仅发挥其能 力的20%30%,而在受到激励时，可 发挥80%90%。，、目标激励 首先，目标的设置要高低适宜 其次，目标的设置要总分结合 第三，目标的设置要实在具体:、危机激励 首先，把困难告诉员工 其次，给员工指出光明的前景 第三，要与员工同舟共济二许诺激励 首先，许诺要适度 其次，许诺要适宜 第三，许诺要兑现四、通用的激励方式,一是威胁激励。裁员就是一种典型的威胁激励 方式。当合格员工的数量多，而工作机会少的 时候，威胁激励的方式使用得比较多。,二是奖励激励。即对于表现好的员工进行各种 形式的奖励，奖励激励对员工向新的目标冲击 能起到积极的推动作用。,三是个人发展激励。这是公司从长远角度考虑 而采用的一种激励方式，它将员工追求自我发 展的目标与公司的目标融为一体，是最大限度 激励员工的办法。五、有关需求的排序调查,员工自己的需求是 成就感 工作兴趣,薪水,学习进步 承担责任 职务成长老板认为的员工需求是薪水与上司的关系地位安全感公司政策学习进步六、激励菜谱：十种激励方法口竞赛U旅游口职业发展口晋升/增加责任U员工欢乐夜口优秀员工榜U公司股份/权 口加薪U特殊成就奖Ci道贺第六项授权技术该放手时就放手工为什么不授权一个人完成任务的能力大小由其领导的 授权状况所决定；一名优秀的领导人应 是一个充分理性、有自治力、不干扰别 人行为能力的人。不授权，只能是累死了！那么为什么 不授权呢？A.不安全感；B.缺少信任；C.缺少训练他人的能力；D.对任务的个人喜好；E.习惯；F.不能发现能胜任工作的其他人;G.由于过去的失败而犹豫不决；H.时间不够;L”自己做的最好”。二科学授权艺术艾森豪威尔：授权+赢得追随