物流案例与实训 第7章 物流成本管理案例.pdf

第7章物流成本管理案例。7.1案例 安利全方位物流战略对物流成 本的影响。7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运 输成本之道。7.3案例沃尔玛一一利用物流节约成本 的典范。7.4案例ABC公司利用流程再造控制成本。7.5案例运用TPL降低物流成本的一个案 例分析下一页第7章物流成本管理案例。7.6案例运输成本与运输管理合理化的 实现。7.7案例长城电脑削减生产成本的有效 方式招标采购上一页7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响o 7.1.1案例介绍o安利（Amway）作为跨国公司，全美500家私人企业之41位，其日用消费品行销世界上80多个国家和地区。1992年，安利（中国）日用品有限公司在广州经济技术开发区成立，成为国 家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。经过十余 载辛勤耕耘，目前投资总额达2.2亿美元，安利（中国）司已发 展成为安利全球最大的市场，2001年度在大陆的销售额达40 亿元人民币，2004年安利（中国）销售额达170亿元人民币。荣 登“20032004年度中国外资企业500强”的第33位、“2004中国最具影响跨国企业”、“2004年度影响中国的十 大品牌”。下页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响O同样面临物流信息奇缺、物流基础落后、第三方物流公司资 质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本居高不下，而安 禾I（中国）的储运成本却仅占全部经营成本4.6%。安利降低物 流成本的秘诀是其全方位物流战略的成功运用，具体表现在:上页下一页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响O 1.非核心环节通过外包完成O安利的“店铺经营+推销员”的销售方式，对物流储运有非常 高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂 生产的产品及向其他供应商采购的印刷品、辅销产品等先转 运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各 地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海）暂时储存，再根 据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等 销售渠道推向市场。上一页下页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响O与其他公司所不同的是，安利储运部同时还兼管全国近百家 店铺的营运、送货发货、电话订货等服务。所以，物流系统 的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。O但是，由于当时国内的物流信息极为短缺，他们很难获得物 流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，国 内的第三方物流供应商在专业化方面也很欠缺，很难达到企 业的要求。在这样的状况下，安利采用了适合中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。对核心 业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围 的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而对非核心环节，则通过外包形式完成，如以广州为中心的珠江三角地区主要 由安利的车队运输，其他绝大部分货物运输都是由第三方物 流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方 物流公司的仓库，从租赁的仓库将产品发往店铺，见图上1。上一页下一页返叵图7-1从租赁的仓库将产品发往各店铺店铺返回7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响O而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施 与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大 型第三方物流公司承担安利公司的大部分配送业务。公司会 派人定期监督和进行市场调查，以评估服务供应商是否提供 具有竞争力的价格，是否符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴 关系，同时又通过对企业供应链的核心环节一一管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。上页下一页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响o 2.高效率、低成本的仓库作业o 在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成 本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃 高就低。创造新的物流中心的方式很好地反映出安利的“适 用”哲学。新物流中心占地面积达40 000平方米，是原来仓 库的4倍，而建筑面积达16 000平方米。这样大的物流中心如 果全部自建的话，土地和库房等基础设施方面的投资就需要 数千万元。上一页下页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响O安利采取和另一物流发展商合作的模式，合作方提供土地和 库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了 1年时间,投入1 500万元，安利就拥有了一个空间充足、设备先进的新 物流中心。作为负责全国产品调配计划的广州仓储运中心发 挥着非常巨大的作用。安利（中国）的物流部门主要的功能是 建设补货、配送渠道，确保库存、运输、包装、安全等方面 的管理。安利（中国）储运中心相当重视对物流设备、设施的 投资，主要的储运设施、设备多从国外进口，如各式电瓶叉 车、高层货架、打包机，可升降收/出货平台及运输车辆等。由于考虑仓库面积有限，但又必须满足频繁进出货的需要，仓库容量必须往纵向发展。上页下一页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响O安利（中国）采用进口的多层立体货架来提高仓库的利用率，同时配合木质托盘进行叉车等机械作业。储运中心必须放下 近8000个托盘，面对平均每月7000多次托盘及货品的进出，还必须按照货物“先进先出”的原则，要求必须随时清楚了 解每一个托盘的具体情况，如托盘的具体位置、装什么产品、何时进仓库等。储运中心为解决以上种种问题，经过一番研 究，对所有的货架货位进行定位，确定一个相应坐标，这样 把所有的坐标都输入电脑存档，装卸人员只要在现场把每次 存放的托盘坐标号转递给电脑录入员即可，管理人员通过电 脑就可以纵览仓库内所有的货物的情况，能达到用机械盘点 的效果极大地提高了商品盘点的效率与准确性。立体货架 采用叉车作业，最大限度地利用了仓储空间；同时，安利（中 国）储运中心也保留了部分手工作业，处理仓内一部分收货、移货、打包、出货任务，在保证仓库运作效率、保障客户需 求的同时，也节约了运作成本。上页下一页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响o 3.寻找物流成本与客户需求的平衡点o安利（中国）的物流目标是配合公司的市场营销战略。对于一 个公司来说最重要的是市场与销售，针对公司产品在市场销 售的快慢，调节产品流通速度，并不断提升物流运行效率，确保准确、及时地为全国所有的店铺提供货品。同时，在满 足客户及消费者需求的情况下，控制合理的物流成本。为了 最好地服务顾客，安利（中国）物流部门贯彻四个“Right”（即以正确的成本费用，把正确的产品在正确的时 间，送到正确的地点）。上页下一页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响O高效率、快速反应的物流运作除了讲究物流管理软件系统化 之外，还要讲究技术设备硬件方面的投入，但最主要的还是 人，只有这三方面结合在一起才能提高运作效率。安利（中国）坚持首先满足客户的需求，再降低物流运作成本的原则。上页下一页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响o目前，安利（中国）在全国26个省、市、自治区共开设58间店 铺，按照这种销售网络体系，安利（中国）把全国的物流配送 渠道划分为三个区域，即华南区域、华东区域、北方区域，并在北京和沈阳设有外仓。当某个店铺需要进货或补货时，安利（中国）储运中心首先会充分考核当地区域库存空间有多 大、区域销售业绩如何、运输时间等因素来选择最合理的运 输方式，只要能够及时满足各地店铺需要，尽量用成本最低 的运输方式。流通的库存，对安利（中国）来说是不会增加成 本的，这部分费用由第三方物流公司承担。安利（中国）的目 标是做到用最低的物流成本，达到最好的物流效率，达到客 户满意。上一页下页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响o 4.信息管理系统的高投入o安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，建设公司内部 和外部信息网络，其中主要的部分之一，就是用于物流、库 存管理的AS400系统，使公司的物流配送运作效率得到了很大 地提升，同时大大地降低了各种成本。上页下一页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响O安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在 一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的 生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销 售价值、成本等数据，使生产销售、库存控制、文件处理、通讯联络、信息反馈有机衔接，使总部及仓库能及时了解各 地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况 及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统 亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现 断货情况。由于国内消费水平不高，这种电子商务目前在国 内并不普及，配送成本很高，业务量并不大。安利（中国）只 是在这三个城市开展电子商务配送业务。上页下一页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响o 7.1.1案例分析o在进入中国之初，安利以海外传统直销方式开始经营，1998 年，为顺应国情，安利主动打破海外营运40多年的传统，按 国家规定采用“店铺销售+推销员”的经营方式转型经营。经 过十年发展，安利中国在各方面均取得了长足进步，综合实 力大大增强。实行全方位物流战略，采取了物流自营、物流 内包、物流外包、战略联盟、市场采购等，在物流运作上走 出了自己的模式。在国内同行的物流成本居高不下、平均物 流成工占到总成本50%的情况下，安利（中国）的物流成本却 仅占全部经营成本的4.6%。上页下一页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响O全方位物流战略的成功运用O作为全球最大的直销公司，安利在中国采用了“店铺经营+推 销人员”的经营方式，面对的是更多分散的客户，因而对物 流的要求更高。安利（中国）的物流储运系统，其主要功能是 将安利工厂生产的产品及向其他供应商采购的印刷品、辅销 产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输 方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家 居送货或店铺等销售渠道推向市场。上页下一页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响O安利团队加第三方物流模式O企业在选择物流是否外包时，应首先考虑物流是不是企业的 核心业务，物流在企业的战略重要性如何，然后再考虑成本 等因素。由于目前国内的第三方物流供应商在专业化方面有 所欠缺，很难达到公司的要求，安利采取核心业务，如库存 设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作主要由安利本 身的团队统筹管理，以达到信息资源最大范围的共享，使企 业价值链发挥最大的效益。上页下一页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响O非核心业务采取整合、外包的形式，既利用了第三方物流的 资源优势，又通过对企业供应链的核心环节的掌控，保持安 利的自身优势，由此节省的资金大笔投入在核心环节一一信 息管理系统上。如，安利（中国）新物流中心占地面积达 40000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础 设施方面的投资就需要数千万元。上页下一页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响O安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和 库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了 1年时间,投入1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新 物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要 精力都放在基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且 费时费力，效果并不见得很好。上一页下页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响O在核心环节的高投入O高效低耗的物流管理系统已成为企业市场营运成功的关键元 素。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，其中主要 的部分之一，就是用于物流、库存管理的AS400系统，它使公 司的物流配送运作效率得到了很大地提升，同时大大降低了 各种成本。当然，它们只在三个城市开展电子商务配送业务,并在此基础上实行分步发展策略。再如是投资1500多万元在 广州兴建安利（中国）物流中心，为整个物流系统的高效运作 提供了强有力的物资保障.上一页下页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响O以满足客户需要为前提O安利的销售理念是，通过遍布全球的营销人员把公司的优质 产品和服务推广到世界的各个角落。而作为直销的最传统、也最有效方式，安利一直都利用电话维系客户和销售。然而 业务的迅速发展、通讯技术的腾飞、客户需求的多元化，促 使安利必须改变其原有的系统。全新推出的“安利（中国）客户咨询服务中心”，利用最新高科技手段，采用专业的“呼叫中心”系统模式，构架起自动化、多功能、高效率的 全新系统，为咨询者提供更高效、更快捷、更专业、更人性 化的服务：清晰的语音指引、权威快捷的讯息、人性化的来 电排队提示等等，以达到客户满意。在客户需要与物流成本 矛盾时，以满足客户需要为前提，再考虑降低成本。上页下一页返叵7.1案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响o 7.1.3案例思考O 1.安利物流中心半租半建的这种非核心服务采取外包的形式 是否适合我国行销业借鉴？怎样理解企业寻求战略伙伴，将 非核心的物流动业务外包？你认为在现代物流企业发展的过 程中是全方位出击好，还是相对专业化更好？o 2.短短几年的时间安利（中国）已经发展成消费品行销的“大鳄”它的这种物流运作模式对我国的生产企业有何启示?o 3.安利（中国）在全国设置多家仓储中心，在满足市场需求的 同时无疑增加了企业的运营成本，对这一做法你如何理解？上一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道o 7.2.1案例介绍O百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团之一，其旗下包括肯德 基、必胜客、塔可钟(tacobell)艾德熊(a&w)及 longjohnsilver s(ljs)五个世界著名餐饮品睥,分另在全球 烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域名列全 球第一。中国百胜餐饮集团是中国最大的快餐集团，属于百 胜餐饮集团的一部分。截至2005年年中，百胜中国旗下共有 1584家肯德基，201家必胜客，3家塔可钟grande和10多家必 胜客急送餐厅，中国市场上的肯德基连锁店的利润占美国市 场之外的1/3,近7年的扩张速度高达70%。下页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O中国百胜建立和管理着自己的物流网络，在全国设有十几个 一级、二级配送中心，物流配送网络遍及全国的260多个城市,在业内创造出了较为成功的“灵活而实用”的物流运营模式。所以如果只是从覆盖地域上来讲，百胜物流是世界第三大物 流公司。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道o由于连锁餐饮业(OSR)的原料价格相差不大，物流成本始终是 企业成本竞争的焦点，对于连锁餐饮行业来说，靠物流手段 降低成本并不容易。有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的 总体配送成本中，运输成本占到60%左右，而运输成本中的 55%60%义是可以控制的。一般来说，配送运输基本作业 流程见图7-2。上页下一页返叵图7-2配送运输基本作业流程划分基本配送区域车辆配载货物特性暂定配送先后顺序客户交货时间交通情况客户具体位置送货时间限制积量 体数 z(、物量仞 货质其车辆安排完成车辆积载积量 体数 z(、物量仞 货质其车辆（体积、载货量）费用返回7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O作为肯德基、必胜客等快餐业内巨头的指定物流提供商 百胜物流公司一一抓住运输环节做文章，通过合理的运输安 排，降低配送频率，实施歇业时间送货等优化管理方法，有 效地实现了物流成本的“缩水”，给业内管理者指出了一条 细致而周密的低物流成本之路.上一页下页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O合理安排运输排程O在中国大陆，百胜除了西藏没有餐厅外，其余所有省份全都 覆盖了。配送最远的一家餐厅有1700多公里，从北京直接配 送到银川。面对如此巨大的配送任务，百胜不得不改变以前 的静态路线安排模式，百胜物流最大的成本是运输成本，运 输成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度 上取决于路线的安排。运输排程的意义在于，尽量使车辆满 载，只要货最许可，就应该做相应的凋整，以减少总行驶里 程。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定的，这就需要配 送中心根据餐厅的需要，制定一个类似列车时刻表的主班表,它是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划制定的。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O餐厅的销傅存在着季节性波动，因此主班表至少应有旺季、淡季两套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重 新审核运输排程表。安排主班表的基本思路是，首先计算每 家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的 连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆 数最少的目的。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O 规划主班表远不如人们想像的那样简单。运输排程的构想最 初起源于运筹学中的最短路线原理，其最简单的模型如：从 起点A到终点B有多条路径可供选择，每条路径的长度各不相 同，要求找到最短的路线。实际问题要比这种模型复杂得多,首先，需要了解最短路线的点数，从实际上的几个点增加到 成百甚至上个点，路径的数量也相应增多到成千上万条。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O其次，每个点都有一定数量的货物需要配送或提取，因此要 寻找的不是一条串联所有点的最短路线，而是每条串联几个 点的若干条路线的最优组合。另外，还需要考虑许多限制条 件，比如车辆装载能力、车辆数目、每个点相应的时间开放 窗口等，问题的复杂度随着约束数数目的增加呈几何级数增 长。要解决这些问题，需要用线性规划、整数规划等数学工 具。目前市场上有些软件公司能够以数学解题方法作为引擎,结合连锁餐饮业的物流配送需求，做出优化运输路线安排的 系统软件（具体操作过程本案例不涉及）。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O在主班表确定以后，就要进入每日运输排程，也就是每天审 视各条路线的实际运货量，根据实际运货量对配送路线进行 安排、调整。通过对所有路线逐一进行安排，可以去除那些 不太合理的若干条送货路线，这样一来，至可减少某些路线 的行驶里程，最终达到增力加车辆利用率、提高司机工作效 率和降低总行驶里程的日的。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O减少不必要的配送O 对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流配送成 本。O 如果连锁餐饮餐厅要将其每周配送频率增加一次，会对物流运作的哪领域产牛影响呢？在运输方面，餐厅所在路线 的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输 里程上升，相应的油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工 时都要上升。上一页下页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O在客户服务方面，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理 作业也要增加。餐厅来电打扰的次数相应上升，办公用品（纸、笔、电脑耗材等）的消耗也会增加。在仓储方面，所要花费的 拣货、装货的人工会增加。如果短保质期物料的进货频率增 力口，那么连仓储收货的人工都会增加。在库存管理方面，如 果短保质期物料进货频率增加，由于进货批量减少，进货运 费很可能会上升，处理的厂商订单及后续的单据作业数量也 会上升。由此可见，配送频率增加会影响配送中心的几乎所 有职能，最大的影响在于运输里程上升所造成的运费上升。因此，减少不必要的配送，对于连锁餐饮企业显得尤其关键。上一页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O但配送的必要与否是建立在满足客户需要基础之上的，在提 高品质服务与控制成本之间寻找一个平衡点。百胜的食品一 般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度。冷冻一般控制 在-18,冷藏温度是15。百胜最终考虑的是如何去控制 成本，只配送单一温度的食品，配送难度就会比同时配送几 种温度的食品难度小得多，这样百胜所付出的物流成本也会 相应地降低。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O但百胜最后并没有选择这种做法，因为它们考虑到，如果把 各类食品分开配送，对接受配送的餐厅来说，将会是一个沉 重的负担。餐厅的工作人员忙着不停地搬货，可能扰乱正常 的营业秩序。百胜用了另一种解决方案，就是配备一种能在 同一辆车中营造不同温度的车辆。这样，百胜可以先把所有 食品集中到DC,根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中 到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。现在百胜在全国 设有十几个DC,负责配送200多个城市。这样的做法当然提高 了物流部门的成本，但方便了餐厅的运作，同时百胜的服务 品质也提高了。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O 提W车辆的利用率O 车辆时间利用率也是值得关注的，提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每 周运行天数四个方面着手。由于大型卡车可以每次装载更多 的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的 在途时间，从而增）加了其有效作业的时间。上一页下页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O这样做还能减少干线运输里程和总运输里程。虽然大型卡车 单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总 体上的使用费用绝对低于小型卡车。运输成本是最大项的物 流成本，所有其他物流职能都应该配合运输作业的需求。所 谓改变作业班次就是指改变仓库和其他物流职能的作业时间,以适应实际的运输需求，提高运输资产的利用率。否则朝九 晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车 的使用效率。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道o如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出 车配送，大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时 间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利 用率最大化。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O尝试歇业时间送货O 目前许多城市的交通运输限制越来越严卡车只能在夜间时段进入市区。由于连锁餐厅运作一般到夜间24点结束，如果赶在餐厅下班前送货，车辆的利用率势必非常有限。随 之而来的解决办法就是利用餐厅的歇业时间送货。歇业时间 送货避开了城市交通高峰时段，既没有交通拥挤的干扰，也 没有餐厅运营的影响。由于餐厅一般处在繁华路段，夜间停 车也不用像白天那样有许多顾忌，可以有充裕的时间进行配 送。由于送货窗口拓宽到了下半夜，使卡车可以二次出车，提高了车辆利用率。上一页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于安全。餐厅没有员工留 守，司机必须拥有餐厅钥匙，掌握防盗锁的密码，餐厅安全 相对多了一层隐患。卡车送货到餐厅，餐厅没有人员当场验 收货物，一旦发生差错很难分清到底是谁的责任，双方只有 按诚信的原则妥善处理纠纷。歇业时间送货要求配送中心与 餐厅之间有很高的互信度，如此才能将系统成本降低。所以,这种方式并非在所有地方都可行。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道o 7.2.2案例分析O中国商业流通业的发展在于连锁，而连锁经营的关键要素之 一在于是否有强大的物流支持，物流必将成为其核心竞争力 之一，运输又是其中的核心职能，在连锁餐饮企业的总体配 送成本中，运输成本更是占到60%左右，所以，各种运输方 式的选择、不同运力的合理使用与搭配、最佳运输批次与运 量的计算、运输路线的选择等，都直接影响到运输成本。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O如果从企业的发展角度来讲，像百胜这样的跨国企业，最理 想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司，与之建立 长期的战略合作伙伴关系。这样他们就可以集中精力开发市 场，服务客户，增强核心竞争力。但是百胜从1987年进入中 国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，只好 建立和使用自己的物流网络，通过合理地运输安排，降低配 送频率，实施歇业时间送货等优化管理方法，有效地实现了 物流成本的“缩水”，打造出了适应中国国情的世界级食品 物流体系。上一页下页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O 1.千方百计降低成本，百胜公司认识到，对于连锁餐饮业来 说，由于原料价格相差不大，物流成本始终是企业成本竞争 的焦点，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本 占到60%左右，而运输成本中的55%60%又是可以控制 的”。因此，降低物流成本应当是公司搞好经营的核心环节。降低连锁餐饮企业的物流成本并不容易，但百胜成功了。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O百胜抓住了运输这个环节，从四个方面入手降低物流成本。合理安排运输排程，减少总行驶里程是第一步。接下来是加 强与餐厅沟通，减少不必要的配送，避免运输费用的浪费。o 2.配送中心根据餐厅销售的季节性波动，“至少”制订出旺 季、淡季两套配送方案，有必要的话，应该在每次营业季节 转换时重新审核运输排程表。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O它的思路是：先计算每家餐厅的平均订货量，再设计出若干 条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最 短、所需司机人数和车辆数最少的目的。按销售季节安排运 输几乎是所有季节性商品运输的通常作法，但它是“以行驶 里程最短、所需司机和车辆最少为目的”，而不是销量变化 后的自然增减；上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手；在多温送货方 面，它们采取的配送方法是：配备一种能在同一辆车中营造 不同温度的车辆，这样，百胜可以先把所有食品集中到DC,根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然 后一次性配送到餐厅即可。这些都是值得我们学习的“不放 过任何一个管理细节”的作法。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道o 3.减少配送环节，百胜公司认为，减少配送环节，提高配送 频率会影响配送中心的运输、客户服务、仓储、库存管理等 所有的职能部门。其中，影响最大的是运输里程上升所造成 的运输费用的增加，运输成本是最大项的物流成本，因此，减少不必要的配送环节，对于连锁餐饮企业显得尤其关联。正因如此，百胜公司要求所有别的职能部门都应该配合运输 作业的需求。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O在运输排程方面，尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该 做相应的调整，以减少总行驶里程。对于产品保鲜要求很高 的连锁餐饮业来说尤其关键，尽力和餐厅沟通，减少不必要 的配送频率，可以有效地降低物流配送成本。而多出一次车,在我们的许多企业中，一般是不被重视的。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道o 4.认真做好企业发展规划，构建规模物流网络。百胜在中国 的扩张中认为：中国地域广阔，地理条件多变，各地交通情 况皆有不同，一个好的整体规划是成功的保证。尤其对于 DC（配送中心）的设置，如果规划错了，不管怎么去计算、调 配路线。最多也只是在错误的基础上做得稍微好一点。为了 满足一个庞大网络的供应，该公司需要一个相应规模的物流 网络，能够迅速实现包括易腐烂食品在内的各种产品的长途 运输。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O和在其他许多国家将物流外包给第三方食品服务公司的做法 不同，它在中国建立和管理着自己的物流网络。这样一来，它创造出了业内公认的较成功的物流运营模式：一位同行企 业的管理人员将其称之为“灵活而实用”的物流模式，认为 百胜餐饮集团能够更贴近顾客，并且迅速地针对市场需求作 出反应。上一页下页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道o 5.重视提高服务质量，要在不降低顾客满意度的基础上，加 快物流速度，减少资金的占用，降低成本。比如，只配送单 一温度的食品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难 度小得多，这样百胜所付出的物流成本也会相应的降低。但 百胜没有选择这种做法，因为，它们考虑到如果把各类食品 分开配送，对接受配送的餐厅来说，将会是一个沉重的负担。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道O餐厅的工作人员忙着不停地搬货，可能扰乱正常的营业秩序。这是值得给以肯定的。但是，由于它们对采用先进技术提高 服务质量认识不到位，措施不得力，因而，对它们来讲，提 高服务质量的代价是经营成本的一定提高。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道o 6.采取歇业时间送货，为了避开城市交通高峰，提高车辆利 用率，百胜开展了歇业时间送货的业务。它们认为这样做既 没有顾客的打扰，也没有餐厅运营的打扰。当然，由于歇业 时间送货要求配送中心和餐厅之间有很高的互信度，如此才 能将系统成本降低。所以，这种方式并非在所有地方都可行。上页下一页返叵7.2案例百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道o 7.2.3案例思考O 1.作为百胜餐饮集团的子公司肯德基曾经发生轰动一时的“苏丹红一号”事件，假设你是百胜餐饮集团的负责人，你会如何选择、管理供应商？o 2.作为专业的餐饮集团，百胜却建立了自己的运输队和自己 的冷藏库，你如何看待这一做法？o 3.从物流管理角度出发，你认为百胜餐饮集团是单纯的餐饮 公司还是一个大的物流体系？上一页 返叵7.3案例沃尔玛一一利用物流节约成本的典范o 7.3.1案例介绍O沃尔玛作为全世界最大的连锁零售商，其年销售额连续三年 在福布斯排名冠军，相对于汽车制造、IT、高科技电子等高 利润行业,它是一个利润率极低的零售商，能连续三年第一,堪称奇迹。沃尔玛的创始人山姆沃尔顿有句话说：“供应 链制胜的关键是一一永远都要比对手更好地控制成本”。下一页返叵7.3案例沃尔玛一一利用物流节约成本的典范o沃尔玛把货品送到商店的成本低于3,而其竞争对手做同样的 事情一般要付出455。也就是说，当沃尔玛以同样的价格 零售同样的商品时，它们比竞争对手多得2.5的利润。他们降 低成本的主要途径是通过建立现代化的物流配送中心，实现 高科技、电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心 实现统一，大幅度提高效率来实现的。o沃尔玛公司全球发展地图见图7-3。上页下一页返叵图7-3沃尔玛公司全球发展地图WAbMART Around the World沃尔玛遍及全球返回7.3案例沃尔玛利用物流节约成本的典范O信息技术运用带动物流信息化O实现供应链管理的基础是信息共享，沃尔玛在运用信息技术 支撑信息共享方面一直是不遗余力，走在许多零售连锁集团 的前面。早在上世纪的80年代，沃尔玛投巨资由休斯公司发 射了一颗商用卫星，该系统的应用使得沃尔玛总部、全球各 地的配送中心和各商店之诃实现了双向声音和数据传输。它 们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管 理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。位于全球 的门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。上一页下一页返叵7.3案例沃尔玛利用物流节约成本的典范o 20世纪90年代初，沃尔玛在总部建立了庞大的数据中心，全 集团的所有店铺、配送中心每天发生的一切与经营有关的购 销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中 心。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的 电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况，管理人 员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略做出分析和决 策。上页下一页返叵7.3案例沃尔玛利用物流节约成本的典范O数据中心还与全球供应商建立了联系，实现了快速反应的供 应链管理库存VML供应商通过这套系统可以进入沃尔玛的电 脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动 态状况或查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃 尔玛双方都带来了巨大的利益。1995年，沃尔玛及其供应商 Warner Lambert,以及它的管理软件开发商一起联合成立了 零售供应和需求链工作组，进行合作计划、预测与补给，即 CPFR(cOl-laborative Planning Forecasting and Replenishmmlt),研究和应用获得很大成功。上一页下页返叵7.3案例沃尔玛利用物流节约成本的典范o在供应链运作的整个过程中，CPFR应用一系列技术模型，对 供应链不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理 和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。通 过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙 伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度，提高全供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物 流成本。上一页下页返叵7.3案例沃尔玛利用物流节约成本的典范O物流运输的合理化O沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成 本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要 采取了以下措施：上页下一页返叵7.3案例沃尔玛利用物流节约成本的典范O 1.在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，运输车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱 就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛使用一种尽 可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车 更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部 一直装到最高，这样非常有助于节约成本。上页下一页返叵7.3案例沃尔玛利用物流节约成本的典范o 2.沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。沃尔玛的 车队大约有5000名非司机员工，还有3700多名司机，车队每 周每一次运输可以达70008000公里。o沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环 节。上一页下页返叵7.3案例沃尔玛一一利用物流节约成本的典范O沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第 一”。在运输过程中，一卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有 公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据 车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为一卡车不 出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成 本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无 事故的纪录。上一页下页返叵7.3案例沃尔玛利用物流节约成本的典范o 3.沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时 候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多 远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小 时。沃尔玛知道一卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整 个物流系统的效率，有助于降低成本。上页下一页返叵7.3案例沃尔玛利用物流节约成本的典范o 4.沃尔玛的产品卖得非常多，因此运输车队对物流的支持是 非常必要的，要确保商店所需的商品不断地流向沃尔玛的商 店，沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论 白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车 队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，从而做到了当日 下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门,保证在1518个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速 度上取得优势的重要措施。上页下一页返叵7.3案例沃尔玛利用物流节约成本的典范o 5.沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸 下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时 间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能 够确保商场所得到的