第九章领导.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第9章 领导概论,领导的内涵和本质,领导者的类型,领导方式极其理论,1,8.1 领导的内涵,1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，,指挥、命令和引导、影响,下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称,领导工作,。（,动词属性,）,2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称,领导者,。（,名词属性,）,2,3.领导的内涵的理解,a.领导者必须有,下属或追随者,；,b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的,职权或能力,；,c.领导的目的是,通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标,。,4.领导与管理,管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。,领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。,3,8.1.2 领导的本质,领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认并使领导过程成为可能。,因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。,4,8.1.3 领导的作用,5.激励,1.决策,2.用人,3.指挥,4.协调,5,萧何像,萧何月下追韩信,秦末农民战争中，韩信仗剑投奔项梁军，项梁兵败后归附项羽。他曾多次向项羽献计，始终不被采纳，于是离开项羽前去投奔了刘邦。,有一天，韩信违反军纪，按规定应当斩首，临刑时看见汉将夏侯婴，就问到：“难道汉王不想得到天下吗，为什么要斩杀壮士？”夏侯婴以韩信所说不凡、相貌威武而下令释放，并将韩信推荐给刘邦，但未被重用。后韩信多次与萧何谈论，为萧何所赏识。,刘邦至南郑途中，韩信思量自己难以受到刘邦的重用，中途离去，被萧何发现后追回，这就是小说和戏剧中的“萧何月下追韩信。”,此时，刘邦正准备收复关中。萧何就向刘邦推荐韩信，称他是汉王争夺天下不能缺少的大将之材，应重用韩信。刘邦采纳萧何建议，七月，择选吉日，斋戒，设坛场，拜韩信为大将。,从此，刘邦文依萧何，武靠韩信，举兵东向，争夺天下。,识人,领导科学,6,1.制约职权影响力的主要因素,传统观念,职位因素,资历因素,2.制约非职权影响力的因素,品格,才干,知识,情感,9,8.2 领导者的类型,8.2.1 权力与领导,权力：管理者影响别人行为的能力,专长权、个人影响权、管理制度权,领导：关于如何有效行使管理制度权力的,过程,专长权、个人影响权具有不稳定性,10,8.2.2,管理制度权力集中与分散相对立的领导者,1.,集权式领导,：,把管理的制度权力相对牢固地进行控制,的领导者。下属受控制的力度较大。,2.,民主式领导,：,向被领导者授权，鼓励下属参与，并且,主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。,11,8.2.3 维持与创新相对立的领导者,1.维持型领导,：,亦称事务型领导，通过明确角色和任务要,求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考,虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高,组织效率。,12,2.创新型领导,a.魅力型领导者：,鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。,魅力型领导者的影响力来源：,有能力陈述未来远景（下属可识别且富,有想象力）,有能力提炼出每个人都赞同的公司价值,观系统,信任下属并获取他们充分的信任回报,提升下属对新结果的意识，激励他们为,了部门和组织而超越自身的利益,13,b.变革型领导者：,鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，,并能对下属产生深远而且不同寻常的影响,c.战略领导者,用战略思维进行决策。,战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性,战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活,战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新,14,8.3 领导理论,8.3.1 领导方式的基本类型,1.,专权型领导,：领导个人决定一切，布置下属,执行。,2.,民主型领导,：领导者发动下属讨论，共同商,量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。,3.,放任型领导,：领导者撒手不管，下属自行决,策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属,提供信息并与企业外部进行联系，以利于下,属的工作。,15,8.3.2 特性理论,特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的,影响。,管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导,者与非领导者在,个性、社会、心理或智力,因素方面的,差异。但这些研究有很大的局限性：,1.尽管在成功的领导者身上已经找到大量的特性，,但从未找到完全一致的模式。,2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，,这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。,3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。,4.忽视了下属的能动性。,5.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的,成功建立了自信。,16,8.3.3 领导方式行为论,1.密执安大学的研究,1947年,李克特,（Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。,a.工作导向型领导行为,：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。,b.员工导向型领导行为,：,这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。,c员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。,17,2.管理方格理论,美国得克萨斯大学的,布莱克,（Blake）和,穆顿,（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为,对生产的关心,）和维护导向行为（称为,对人员的关心,）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。,18,9.1,1.1,5.5,9.9,1.9,对人的关心,对生产的关心,低,低,高,高,19,a.,1.9型领导方式,：,特别关心员工,，重视下级的态 度与情感，对下级关怀备至，而且是无私的关怀。持 这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自 然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人 际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。,乐于缔造愉快气氛,，与所有职工打成一片。,很少表示不同意见,。,态度模棱两可，批评通常不针对任何人。亦称,乡村俱乐部型管理,。,20,3、产生原因,A.双亲对孩子的心理完全洞悉，双亲的每一举动都“符合”孩子的口味，培养了孩子的依赖感。,B.极端排斥孩子的父母。这种人是“爱的饥饿症”患者，特别希望被认可，怕被拒绝。,4、作用,特别关心职工，认为只要职工精神愉快，生产自然会好，不管生产好与不好，都首先要重视职工的情结。,这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之而下降。同时，使有雄心的人失望并离开。,21,b.,9.1型领导方式,：,独断专行,。,喜欢,使用能力强的人，清除无能者,，同是要求这些能力强的人不能对自己的权威提出挑战。,常常发怒,，特别是在失败时，乐于把失败的责任全归到他人身上，这样下去又进一步增长了独断的作风。,只注重任务的完成,，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称,任务型管理,。,22,产生原因,9.1型的形成主要来自童年。,A.父母对子女太多的成熟教育，是造就9.1型的最可能的原因。,B.家长制也是造就9.1型的可能原因。家长对能干什么、不能干什么都规定得极细致，这会影响到成年。,C.父母不彻底的溺爱。任何事情只要坚持要求，父母事先常常反对，但最终总会同意，这样，孩子就会产生一种行为模式，愈来愈任性，愈来愈爱发脾气。,D.童年的贫困。由于贫困，就加倍工作，以效率证明自己的杰出。,23,作用,只注重任务的完成，而不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。,在竞争激烈的有限时间内，9.1型可能效果显著，但长期下去，9.1型领导者会疏远被领导者，并赞成生产效率的最终下降。,24,c.,5.5型领导方式,：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，,努力保持和谐与妥协,。热衷于弄清多数人的意见，显得通情达理。,时常妥协,，但这种妥协并非放弃自己的观点，而是为了融化阻力。,喜欢显示民主作风,，其目的在于扩散责任。不喜欢冲突。亦称,中庸之道型管理,。,产生原因,（1）童年,A.双亲的目标是将孩子培养成适应力强的和能以社会中心的人，他能从归属中得到满足。,B.过分依赖心理专家来培养孩子也可能会产生5.5型。,（2）成年,可能是1.9型和9.1型之间摇摆后的产物。,作用,既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以顾此失彼。这生方式比1.9型和9.1型强些，但是，从长远看，会使企业落伍，无法在竞争社会中立足。,25,d.,1.1型领导方式,：表示领导者付出最小的努力完成 工作。该领导者的最大特征是,身在其位，不谋其事,。目标在于保住自己的职务，宁愿熬资历，也不做什么对组织有益的事情。亦称,贫乏型管理,。,产生的可能原因,（1）童年,A.双亲管教太严，从而产生畏缩心理。,B.家庭关系冷漠，相互漠不关心。这样家庭的孩子通常独来独往，蜷缩在自己个人的小天地中。,C.双亲关系存在尖锐矛盾，孩子为摆脱这一局面，也会退缩。,（2）成年,A.被提升到超过自己能力岗位上的人通常需要一个艰苦的奋斗历程，如果这个奋斗不能完成，退缩可能发生。,B.被失败压垮者会采取1.1型的领导方式。,4、作用,能胜任日常单调、重复又没有挑战性的工作，但在竞争激烈的情况下，1.1型的领导方式不可能在组织中长期维持。,26,e.,9.9型领导方式,：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而,提高任务效率与士气,。这种人对组织目标和实现方法有深刻的认识，在谁知上,有很强的自主性，分析问题切合实际,。乐于学习，有掌握理论和新知识的有效方法。,亦称,团队型管理。,27,产生原因,A.家长对孩子有明确的目标和模式，这种样式遵循两个目标：一是自主性，二是合作。,B.此类领导要对不幸、不公进行补偿，即一定要为他人创造一种公正的环境。,作用,对生产和人的关心都达到了最高点。领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。,28,8.3.4 领导方式情景论,1.菲德勒权变理论,(1)权变理论,权变理论认为,不存在一种“普遍适用”的领导方式,，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。,29,可以用公式来表示这一观点：,s=,f,（L，F，E）,s,代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表,追随者的特征，E代表环境,即,领导方式是领导者,特征、追随者特征和环境的函数。,领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值,观和工作经历。,追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、,价值观等。,环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。,30,(2)菲德勒模型,菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。,a.,三种权变因素,：,职位权力的大小；任务结构是否明确；上下级关系（下属乐于追随的程度）,。,b.,一种分析模式,：,LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表,。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（,低LPC型领导方式,）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（,高LPC型领导方式,）,31,根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。,低LPC型领导,高LPC型领导,领导,低目标,领导,高目标,工作,工作,环境较好,环境较差,人际关系,人际关系,32,（附）,八种环境状况对应的领导方式,工作,人际关系,工作,领导首要目标,低LPC型,领导方式,高LPC型,领导方式,不利,一般,有利,环境有利性,8,7,6,5,4,3,2,1,环境类型,弱,强,弱,强,弱强,弱,强,职位权力,不明确,明确,不明确,明确,任务结构,坏,好,上下级关系,33,2.目标路径理论,由,罗伯特豪斯（Robert J.House）,发展的一,种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下,属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以,确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。,“目标路径”的概念来自于这样的观念：,有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮,助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属,的相关工作容易进行,。,领导者行为的激励作用表现在：,a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；,b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。,34,a、四种领导者行为,指导型领导方式,：明确任务并给予具体指导，,类同于定规维度；,支持型领导方式,：更多地表现出对下属的关,怀，类同于关怀维度；,参与型领导方式,：在决策时询问并评价下属,的意见和建议，允许其参,与决策；,成就导向型领导方式,：设定有挑战性的目标，,并期望下属发挥最佳水平。,豪斯,认为同一领导者可以根据情景不同表,现出任一种领导方式。,35,指 导 型,支 持 型,参 与 型,成就导向型,下属的特点,环 境 因 素,工 作 绩 效,工作满足度,领导者行为,情 景 变 量,最 终 目 标,取决于,导致,36,b.两类情景变量,环境因素：任务结构、正式权力系统和工作,群体,下属的个人特点：控制点经验和知觉能力,控制点,是指个体对环境变化影响自身行为的认,识程度。分为内向控制点和外向控制点,内向控制点,是说明个体充分相信自我行为主导,未来而非环境控制未来的观念,外向控制点,则是说明个体把自我行为的结果归,于环境影响的观念。,37,、相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，,指导型领导,产生更高的满意度,、当下属执行结构化任务时，,支持型领导,导致员工高绩效和高满意度。,、不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属,指导型领导,、组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为,、内向性控制点的下属，比较满意于,指导型风格,、当任务结构不清时，领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期,成就导向型,c.大量的范式,38,补充：领导方式的连续统一体理论,美国学者,坦南鲍姆,和,施米特,认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡形式。,坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。,39,领导者权力的运用,下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,领导作出并宣布决策,领导“销售”决策,领导提出计划并允许提问题,领导提出可修改的暂行计划,领导提出问题征求意见作出决策,领导允许下属在规定的范围内行使职权,领导方式的连续统一体理论,40,