行动学习方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,行动学习实施流程与操作办法,回顾,行动学习的基本理念,把行动与实践当作学习的机会，让学习贯穿于工作和生活的全过程。,“,工作学习化，学习工作化”,通过学习，使行动更有效，工作更有质量。最有效的工作是带有学习的工作，实现,“以学习推动工作”,通过行动，使学习更有针对性，掌握得更好。最有效的学习是有行动的学习，实现,“以工作带动学习”,行动学习把学习与工作、培养干部与推动工作、更新观念与改变作风,融合,在一起，促进个人与组织共同发展，实现,统筹兼顾,，推进组织科学快速发展,行动学习实施过程的特点,基于项目：寻找问题的解决方案，,“实用主义”学习,学员中心：学习时间、地点、内容、方式，,自我管理,群策群力：团队学习，团队工作，,关注过程,结果导向：追求实实在在的成果，促进,个人与组织共同发展,成功实施行动学习的保障因素,承诺：一把手及参与者；学习成长、解决问题,学习：做前学、做中学、做后学；向书本学、向他人学、向实践学；个体学习与团队学习,研讨：真实、开放；直面问题、批判性讨论、分享信息与经验,行动：摆现象、查问题、析原因、找对策、定方案、抓落实,时间：自学、培训、研讨、调研,成本：专家、调研、会议、培训等费用,组织中实施行动学习,准备阶段,领导认同、承诺、参与,导入行动学习理念，激发兴趣，营造氛围,成立领导与实施机构,制定实施规划与方案,实施阶段,分批启动、实施、总结，持续改进、本地化,培养推动者,/,促进师,现代领导者,形成长效机制,行动学习项目实施流程,组建团队,选定主题,开展团队,学习与工作,初步方案,评审与决策,方案实施,与跟踪评估,最终成果,固化与应用,1,2,3,4,5,6,步骤,1-3,通常在,3-6,个月之内完成，形成初步的问题解决方案,第一步：选定主题,主题：任务或挑战、项目、问题,最佳标准,重要。组织当前面临的重要难题，迫切需要近期解决,困难。没有现成答案，涉及面广,(,跨部门、地域、专业,),，两难、多利益主体,可行。符合战略发展需要，职权范围内，通过努力可以解决,学习。问题的解决过程可以提供学习机会，问题的解决思路方法和结果可以在组织内分享,第一步：选定主题,主题来源,领导或战略发展中确定的近期重点工作,(,中心工作,),从分析检查,(,如学习实践科学发展观活动，民主生活会,),或绩效考核,(,各类检查评估活动,),中查找出来的重点难点问题,从标杆对比、行业对比和目标现状的差距中找问题,从群众或服务对象面临的困难中找主题,确定召集人 项目总负责人,模式：先选题再确定召集人,(,推动工作,),，或选确定召集人再选题,(,领导力发展,),职责：组织协调、参与关键环节、过程跟踪与控制、决策,确定分课题,(,根据需要,),需要突破的重点领域,第二步：组建团队,最佳标准,相关。来自与问题相关的单位或部门，有职责、权力解决该问题的人,动力。有参与学习的内在动力，自愿,(,征求本人意见,),、承诺,(,学习成长、推进工作,),多样。建议贡献者，利益相关者、可能受益者，确保多层级,(“,两参一改三结合”,),、多视角，年龄、性别、专业、个性特征等结构合理,人数。,4-8,人,/,组，不超过,5,组。,第二步：组建团队,试着回答以下问题：,该问题哪些环节，需要哪些部门参与？以后可能涉及哪些部门？,哪个部门的人或谁能够为解决问题作出贡献？,哪个部门或谁是该问题的利益相关者？哪些人可能受益？,哪个部门的人或谁能够将问题解决方案付诸实施？,是否需要某领域的专业知识或经验？,角色 组长、学习委员、学员、促进师,1.,组长,通常由有组织领导经验的小组成员担任,设计小组活动,(,学习、调研等,),的目标、内容、方式并组织开展,营造平等、开放、民主、真诚的学习研讨氛围,促进小组成员的学习成长和形成高质量的工作成果,2.,学习委员,协助组长抓学习，可轮流担任,为团队收集和提供学习资源,每次活动的沟通联络,活动记录与总结汇报,第二步：组建团队,3.,学员,开展行动学习的核心角色,参与小组会议：汇报进展、分享经验、提供建议、评估方案,落实行动计划,实施经决策、授权的问题解决方案,4.,促进师,(,行动学习顾问,),过程或方法专家,初级：维护秩序，提供学习、研讨和问题解决过程的方法与工具会议层面,中级：促进形成民主平等、开放包容、真诚互助、有序高效的学习研讨与工作氛围团队层面,高级：设计、推动并参与项目实施过程，确保取得成效组织层面,第二步：组建团队,5.,外援,为小组学习与研讨提供专业知识与技术补充,专业领域的专家和领导,临时提供或帮助收集信息资料的人,一个项目主题可以,1,个核心小组,(,团队,),，也可以多个核心小组,(,分课题层面,),。核心成员可根据需要再设立行动学习小组,(,子课题层面,),第二步：组建团队,第三步：开展团队学习与工作,1.,启动会议,明确目的意义、总体目标、任务要求和领导期望，宣布团队组成和有关制度安排,2.,第一期研讨班,(,多个组,)/,研讨会,(1,个组,),自行组织,/,项目办组织,相互熟悉,(,破冰,),、建立团队关系,(,团队建设,),了解行动学习基本概念、理念、原则和方法,了解项目专题相关背景知识和明确小组任务、目标、要求,研究制定行动方案,围绕主题，结合行动学习的要求制定总体的行动方案,调研、子课题及负责人确定、研讨会,(,推进会,),次数及时间、初步形成方案、汇报并提交方案等主要活动或关键环节的考虑,下一阶段,(,两次活动之间,),的学习与工作安排,3.,后续研讨班,/,研讨会,(,自行组织,),阶段,1,：,准备工作,阶段,3,：,跟进工作,进展汇报,学习培训,分组研讨,全班交流,回顾小结,阶段,2,：研讨过程,一个半月或两个月,1,次，每次,2-3,天,4.,小组会议,(,自行组织,),阶段,1,：,准备工作,阶段,3,：,实施计划,明确会议内容目标与方法,1,陈述与支持,2,学习与分享,3,集体研讨有关问题,制定下一步行动计划,回顾总结,阶段,2,：研讨过程,每月,1-2,次每次,1-2,天,5.,会议或研讨班以外的活动,根据问题研究需要开展以下个别或小组活动,调查研究：问卷调查、访谈、座谈、实地考察,外出考察学习,参加学习培训班,举办专题论坛,成果报告,/,征求意见活动,网络学习交流,6.,明确子课题、组建子课题组,通常在第,2,次全班集中前明确子课题及目标要求,子课题为具体的问题：如何降低优秀人才流失率？,子课题在推进过程中可以变化：深入或更新,围绕子课题组建子课题小组,专题组,分课题一,行动学习小组,分课题二,行动学习小组,分课题三,行动学习小组,明确子课题及子课题组,子课题,1,行动学习小组,子课题,2,行动学习小组,子课题,3,行动学习小组,子课题,4,行动学习小组,子课题,5,行动学习小组,子课题,6,行动学习小组,子课题,7,行动学习小组,子课题,1,行动学习小组,子课题,2,行动学习小组,子课题,3,行动学习小组,子课题,4,行动学习小组,子课题,5,行动学习小组,子课题,6,行动学习小组,子课题,7,行动学习小组,子课题,1,行动学习小组,子课题,2,行动学习小组,子课题,3,行动学习小组,子课题,4,行动学习小组,子课题,5,行动学习小组,子课题,6,行动学习小组,子课题,8,行动学习小组,子课题,7,行动学习小组,孙课题,1,行动学习小组,孙课题,2,行动学习小组,孙课题,3,行动学习小组,孙课题,4,行动学习小组,孙课题,5,行动学习小组,27,个课题组,第三步中的关键点,行动学习实施过程的本质：围绕实际问题开展团队学习与团队工作，实现个人与组织快速共同发展。,实际存在的问题,小组,问题解决,小组成员的学习成长,组织发展,团队工作,团队学习,A,如何提高团队学习质量,学习型团队的基本特征,开放平等的沟通,相互信任与尊重,高度投入与协作,群策群力的团队,不断激发个人能量但协作不好的团队,难以合作的团队,团队学习的障碍与对策,障碍,英雄主,义,互不信任,安,于现状,自我,设限,官,大学问大,互丟皮球,斤斤,计较,有限思考,对策,创造双赢,改,变态度,自我,检视与超越,改变,心智模式,放下身段,承,担责任,宽,以待人,系统,思考,一、共同遵守规则,1.,计划：,提前做好计划，安排出时间；召开会议是每人的承诺，不应缺席或临时请假。,2.,准备：,对照行动计划进行回顾和反思，找出困惑，准备问题。明确小组研讨的主题和需要解决的问题，避免偏离主题漫无边际。,3.,守时：,按时到会，确保会议准时开始，不浪费他人时间。遵守给予每个人的发言时间，并在规定的时间内发言完毕，确保各成员都有机会讨论自己的问题。,4.,平等：,建立相互支持、相互信任的学习关系，营造真诚互敬、坦率对话的学习氛围。无论职务大小、年龄大小、资历深浅，一律平等地发表观点与意见。,5.,陈述：,问题应当具体，不宜太宽泛，陈述时应简明扼要，不偏题。对小组成员要有充分的信任并真诚地交流。不要对他人过于依赖，只有自己才能找到解决问题的方法。,一、共同遵守规则,6.,倾听：,当小组成员在发言时，认真倾听，悬挂判断，不轻易打断别人的发言。放慢节奏，等发言者把话讲完，不要急于抛出自己的想法或作出判断。必要时做好记录。,7.,支持：,积极参与，向陈述者提出有价值的问题或贡献思想，启发陈述者去思考解决问题的方法。回应时对事不对人，内容尽量是具体的、对方能够做到的，不批判、不泼冷水。,8.,开放：,以虚心学习的心态参与交流，积极吸收他人谈话中富有价值的内容，不封闭自己，不轻易否定他人提出的意见。,9.,避扰：,不打电话，关闭手机或将其调震动档后放入包中，不吸烟。,10.,保密：,对讨论的内容做好保密工作。,陈述,倾听,支持,提问,反思,二、熟练运用技能,三、掌握集体研讨方法,集体研讨中的常见问题,“,一言堂,”,：很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场,思维混乱,：每个人都从自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了；总是让情绪影响思维的方向和效率；总是无序地既考察信息、形成观点，又要评判其他人的观点，使思维不够清晰，问题不够聚焦，观点难以形成。,心理障碍,：对抗心理、畏惧心理、老好人心理、竞争心理、依赖心理,群体压力：不提没把握的问题、不提分歧性问题、不提质疑性问题,解决办法,转变理念：对手,-,伙伴；对抗,-,合作；求同,-,求异；输赢,-,共赢,结构化：把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰；保证成员间在发言权力上的平等；结构化”保证了时间的利用效率,强制性：规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；保证集体讨论始终处于激发状态，给每个人一定的发表意见的压力；利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）,可选方法：头脑风暴法、团体列名法、鱼骨刺图法、六顶思考帽、德尔菲法、深度汇谈,头脑风暴法,目的是激发大家的智慧，其原意为“突如其来”的想法。在头脑风暴中，追求的是观点、意见的数量和创意，而非正确性。,每组510人为宜，关系要融洽，气氛要轻松。,实际工作中，80的创新可使用头脑风暴法。,实践证明，这种方法比每个人单独提方案，数目能多出6593。,1、主持人简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人积极思考，贡献观点。,2、小组自由发言，有人记录，在发言过程中，不允许批评和质疑，但可以补充和完善，直至穷尽所有人的所有观点。,3、解释和说明，合并同类观点。,4、展开充分讨论，形成小组一致意见。,头脑风暴法实施的基本步骤,头脑风暴法的四条基本原则,1、,严禁批评：,不对别人所提意见的价值、可行性及重要性进行任何评价,2、,自由奔放：,不能有任何框框的限制，自由、自由、再自由,3、,多多益善：,求量不求质，方案越多越好,4、,搭便车：,受到启发时，可以搭便车，在不打断他人思维的基础上，补充、完善他人的观点,团体列名法,团体列名法是一种最大限度地收集小组成员的意见，防止会议由少数人控制的集体讨论方法。其基本步骤是：,1、,小组准备：,小组围坐，主持人说明议题，鼓励大家积极思考，贡献思想。,2、,个人准备：,在限定的时间内，小组成员独自把自己的意见写在纸上，在此期间不讨论。,3、,小组发言：,主持人指定一人开始发言，但仅讲其意见中的,第一条,，然后转到下一人，下一人也只讲其意见的第一条。如自己的意见别人讲过，,不重复,，讲自己的下一条，期间有一人负责把大家的意见编号,逐条记录,在纸板（白板、黑板）上。就这样一轮一轮地进行，如果某一成员没有新意见了，则越过，直至全体人的全体意见都讲出来为止。在别人发言时，不对别人提出的意见进行评论。,团体列名法,4、,小组讨论：,小组对每一条意见进行讨论，如有不清楚的，可提问，请提出该意见的人进一步解释澄清，说明含义，重复意见可以删并，有新的意见可加上。,5、,小组决策：,可选择打分或其他的方式，在所有意见中选择小组集体的意见。,团体列名法,鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题,“,根本原因,”,和,“,解决方案,”,的方法,，它也可以称之为,“,因果图,”,。鱼骨图原本用于质量管理。,鱼骨图法,赛场,天气,草皮,裁判帮对手,太软，用不上力，没有阻抗力影响速度，易摔倒，,主场作战，干扰太大,太硬，易导致运动受伤,不适应阔叶草,下雨，易滑,欧洲强队,进步太大,“,中国男足总是输,”,鱼骨图,有阳光，刺眼,太冷，身体不适应,中国男足总是输,门柱帮对手,客场作战，气氛影响,吃肉长大实力水平悬殊,亚洲强队,技术太细腻,身体太强壮,高温湿热，易中暑、抽筋或虚脱,守门员超常发挥,对手,“,六副眼镜法,”,广泛用于小组讨论，指看问题要有不同的视角。小组要交替运用这些不同视角看待问题，分析问题，得到对问题完整认识。,白眼镜通常是在开始思考问题时使用，以获取真实的背景，另外也应用于思考过程的结束，检验我们得到的结果与现有的信息是否吻合。,白眼镜：,信息与事实，中立和客观的态度,六镜法,我们拥有哪些信息？,我们希望拥有哪些信息？,我们如何获得信息？,红眼镜：直觉与预感，常受背景情感影响,我不喜欢这个计划。,我感觉这种做法行不通。,我不喜欢你们处理这件事情的方式。,我的直觉告诉我,价格很快就会跌下来。,你说的这些只是为自己的利益着想，根本不是为了单位。,我反对他担任这个职位，因为他晋升的这么快，让人嫉妒。,对面临的问题的主观感受，不做解释和评判，仅仅是未经理性分析的直觉感受。可用于释放压力或想听到他人直截了当表达感受时,黑眼镜。谨慎与批判，考虑问题的负面因素,它会起作用吗？,它的缺点是什么？,它为什么不能这样做？,这样做会存在什么危险？,这种办法行得通吗？,如果采取这个行动，会发生什么？我们可以承受后果吗？,分析可能会出现什么问题，潜在的困难可能会是什么。它可以阻止我们去做那些不合法的、危险的、无利可图的、对组织有危害的事情。,黄眼镜：,积极与正向，寻找闪光点，代表阳光和乐观,为什么可以做这件事情？,优点是什么？,这样做会带来哪些积极正面的影响？,用于评价一个意见的价值和优点，肯定别人的观点，对别人的意见给予完善和补充。它比红眼镜的直观感受更进一步的是它会在经验、可靠的信息、逻辑推断和判断的基础上对自己积极的评价给予说明，给人以希望和信心。黄眼镜最重要的意义在于它始终都采用了一种建设性的思考，它永远都是面向未来，为人们描绘一幅图画，鼓励大家积极创造。,绿眼镜：生机与创造，喜欢新想法，新视角，新做法,为克服面临的问题我们有什么创意和建议？,我们还有其他方法做这件事情吗,?,用于寻找问题对策，提出解决方案时。,蓝眼镜：冷静过程的控制与组织,我们的议程是怎样的？,我们下一步该采用哪顶眼镜？哪种思维？,我们怎么总结现有结论？,在讨论过程中，蓝色眼镜负责组织和管理讨论的过程，它明确讨论的目标，制订讨论的规则，维持小组纪律，控制研讨的进程。它会提醒大家集中注意力到某一具体问题上，它会使我们反思我们的讨论是否是在正确的轨道上进行。必要的时候，得出阶段性的结论并明确下一步努力的方向。,B,、如何促进团队工作,解决问题的五个基本步骤,收集信息与数据,明确问题与目标,1,分析产生原因,确定主要原因,2,针对原因讨论解决问题方案,3,评估方案,确定方案,4,制定行动计划,付诸实施,5,对应行动学习实施中的第三步：团队学习与工作对应行动学习实施中的第四步：方案审定与决策,对应行动学习实施中的第五步：方案实施与跟踪评估,各个步骤对应的研讨方法与工具,1,收集信息数据，明确问题与目标,收集：问卷、访谈、座谈、考察；,研讨：团体列名法、头脑风暴法、活动挂图,/,卡片,具体的,specific,可衡量的,measurable,富有挑战,ambitious,结果导向,result-driven,时间界限,time,确定目标的,SMART,原则,在,3,个月内关键岗位员工月流失率降不高于,1,本年度公交车运行正点率不低于,90,目标表述示例,:,2,分析问题原因，确定主要原因,找原因：头脑风暴法、团体列名法,梳理原因：鱼骨刺图法,确定主要原因：投票法，重要性,/,紧急性矩阵法,3,针对原因讨论问题解决方案,讨论方案：头脑风暴法、绿眼镜,4,评估方案、确定方案,收益,/,实施难度评估矩阵,风险分析表,六顶思考帽,已选解决方案的风险分析,存在的风险,风险等级,造成风险的原因,预防措施,应急方案及启动点,发生,概率,严重性,5.,制定行动计划并付诸实施,问 题：,；,小组成员：,。,序号,行动,责任人,时间,进度跟踪检查,负责人,/,时间,开始,结束,1,2,3,4,5,6,7,8,9,备注：,1,、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；,2,、进度检查通常为上级领导；,第四步：初步方案评估与决策,参考：召开决策会议,城镇会议,),主要领导、专家、学员,学员陈述解决方案,现场讨论与拍板决策,明确方案实施责任人、实施人员及有关要求,赋予相应的权力和资源,明确检查汇报时间,第五步：方案实施与跟踪评估,补充几点,及时解决实施过程中遇到的问题，推动方案实施,及时总结和修正方案,跟踪检查评估方案的有效性,明确评估指标,明确评估办法,明确评估人,第六步：最终成果固化与推广,汇报实施情况和评估结果,固化实施方案和专题成果,在更大范围推广应用,停留在理念认识上,认为是这西方的、企业的做法,与行动研究、,“,工作总结工作,”,模式、研究式、体验式教学、项目管理、课题研究等的区别,一场运动、活动,团队学习理论与方法,团队工作理论与方法,问题解决与创新思维,项目管理、高效会议,目标,/,时间,/,冲突管理,专业领域的方法与工具（,SWOT,）,必备技能：陈述、倾听、提问、支持、促进（催化）、移情、悬挂判断等,认识关,方法关,观念关,传统的学习培训观：学习应当脱产、先学后用、学习放松论、被动学习、学习提拔论,等级观念：先大后小、先上后下,权威意识：听从、服从，不允许挑战、不敢挑战,封闭意识：,不敢暴露自己，不愿听不同意见，不愿发表意见，不相信他人,成功实施行动学习要,“,过三关,”,