员工招聘2.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,员工招聘,主要内容,一、招聘概述,二、员工招聘渠道,三、员工选拔,四、员工录用,五、招聘评估,四、人员录用,1、背景调查,2、决定及录取,3、新雇员上岗引导,推荐与背景调查必要性,美国在,1985,年的调查,有,30%,的工作申请人的简历中至少有一处重大的虚构,主要集中在夸大自己的学习成绩和过去工作责任,我国有假学历证书,围城,中的方鸿渐：美国“克莱登”大学的哲学博士,美国联邦情报局的估计,美国每年出售的假文凭在,10000,到,15000,个,1、背景调查,背景调查适用范围,1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。,2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。,3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。,背景调查对象以及调查内容：,1、人事部门,了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录,2、部门主管,了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力,3、部门同事（本部门、接口部门）,了解工作表现、服务意识、团队合作等方面,信息提供者的条件,推荐者或被调查对象有适当的机会在工作状态下观察工作申请人,推荐者或被调查对象有资格评价申请者的工作情况,能够用调查单位可以理解的方式陈述对申请人的评价,在推荐信可以被工作申请人查阅的情况下，它可能不反映真实的情况,访谈技巧,人事部门经理,介绍自己、说明来意，希望得到人事经理的帮助。一般来说人事经理会友好地回答您的问题，但您的问题仅限于该员工的基本资料，如工作起止时间、离职原因、有否不良记录。至于其他问题，人事经理一般拒绝回答。,员工主管,合作的主管：可以提问应聘者的工作表现，擅长的方面，需要改进之处，该应聘者在他下属中的工作绩效名次情况。,谨慎的主管：打消主管的疑虑，告诉主管他的谈话内容是保密的，而且我们只是希望了解应聘者需要改进之处，这样如果我公司录用该应聘者的话，可以帮助我司对应聘者的培养。,同事,调查应聘者的同事一定要谨慎，一般调查之前需要询问该被访者与应聘者同事时间多长，简单询问一下他对应聘者的工作的看法，同事的建议作为背景调查的参考。如果碰到不愿意表达观点的同事，不要勉强，可以补充问一句：您能否推荐另外一名同事来接听我的电话？,接口部门的同事名单最好在面试时得到。这样背景调查时比较有针对性。,背景调查过程中需要注意的问题,一、背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。,二、背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。,三、被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象四、访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。,五、访谈结束后，诚恳表示谢意。,提供证明材料企业守则,首先了解对方的姓名、职务、公司名称、调查的性质和目的,在提供证明材料之前，必须征得被调查员工的书面同意,保存所有已经提供的信息的书面材料,不做主观性的评价，尽可能使用事实来进行具体陈述,不提供任何对方不要求的情况，也不谈细节,员工辞职或被辞退时签署一份协议，或者放弃被推荐的资格，或者放弃查阅自己的背景调查资料的权利,美国经验,美国的法律禁止诋毁他人,“怪人”=56,000美元,1989年，美国Jhon Hancock共同生命保险公司诽谤前雇员Cliffod Zalay案：25,000,000美元,隐瞒前员工诸如暴力等重要的事实也可能招致查询公司的起诉,诚实是最好的办法,美国的很多雇主有时故意过高地评价自己从前的下属,2、决定及录取,简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些材料足以让我作最后决定了吗？”,若答案是肯定的，那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者，先向第一名发聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录取材料。,如答案是“不，我们得到的信息还不够。”，那问问自己以下几个问题：,“我还需哪些信息才能作决策？”,“我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点？”,“该应征者的长处足以弥补他的不足吗？”,“通过在职培训要教会他们那些东西？要发展他们那些能力？”,在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序。然后做最后决定。,被录用人员的素质,与公司的理念相一致,在公司工作的稳定性,对公司的忠诚度,综合素质,缺一不可,与岗位的要求相一致,方法是用工作分析，,可以避免“武大郎开店，高的一概不要”,准确把握职位的职责和要求,案例分析:某企业招一个办公室主任，招了一个镇党委书记。,录取,录取之前应对公司录用政策有一定了解，知道谁应该是真正发聘用通知的人。有些单位是由被录用者直接上司来通知，有些则通过人力资源部门。,录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后，你还要以书面形式确定。,通知应征者录用消息时应充满热情。,最好亲自向应征者告知录取消息。如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面。,继续从应征者那了解其所关心或担心的问题，了解其何时能作出接受录用的决定，是否他们可能在考虑的其他公司。,录取信,录取信是正式文件，在发出前应注意听取有关方面建议。切记别把录取信写成聘用合同。规范的录取信中应包括以下重要内容：,正式工作时间 职位头衔 职责 （工资）（福利）接受录取的有效时限 录取信生效条件,_先生（小姐）：,您应聘本公司_职，经面试合格，恭喜您成为本公司的一员。,请您于_年_月_日_时携带一下证件和物品到本公司报到。,（1）身份证（2）毕业证书（3）学位证书,（4）职称资格证书 （5）暂住证（6）审检证,（7）务工证 （8）体检表 （9）二寸半身照片,本公司规定新进员工须先试用_个月，使用合格后转为正式员工。预祝您在本公司工作愉快。,此致,敬礼,XX公司人事部启,年 月 日,录用通知书,录用通知书,先生/女士：,在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供 岗位。,接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责,并对 负责。您的基本工资将是每月 元。,我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。,我们很希望您能在 月 日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。,人力资源部经理,xxx,先生（小姐）雅鉴：,本公司征求人才一案，承蒙您参与应征，您的学养资历，均给我留下良好的印象。可惜名额有限，以致未能有幸借重，但我们仍将您的资料列入储备人才档案，期待有机会再行借重共参大业。最后为您应征本公司的热诚，再次致谢，并请不时给予本公司批评指教！,XXX公司人事部启,年 月 日,未录用通知书,辞谢通知书,尊敬的 先生/女士：,十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在申请与应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存档，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。,感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。,对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！,人力资源部经理,年月日,1、定义：给新雇员介绍做好本职工作所必须的企业基本背景情况的过程。,2、功能：减少新雇员上岗初期的紧张不安及可能感受到的现实冲击；使新雇员尽快熟悉企业的目标、价值观、工作任务、业绩期望等。,新雇员：期望获得应有的尊重，期望获得对环境的了解，期望获得对职务的了解，期望获得发展与成功的机会（信任、授权、支持）。,3、新雇员上岗引导,新进人员面临的问题,1 陌生的脸孔环绕着他。2 对新工作是否有能力做好而感到不安。3对于新工作的意外事件感到胆怯。4不熟悉的噪音使他分心。5对新工作有力不从心的感觉。6不熟悉公司法令规章。7对新工作环境陌生。8他不知道所遇的上司属哪一类型。,9害怕新工作将来的困难很大。,人员招聘的后续工作,新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）,由谁负责办公设备的到位？,由谁接待和照顾新雇员？,由谁负责把他,/,她介绍给同事和重要联系人？,是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。,能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？,有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？,如何制定工作目标？什么时候由谁制定？,由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？,新雇员上岗引导程序,准备,迎新,企业基本情况介绍,工作基本情况介绍,核查与补充,签订协议与合同,新员工引导内容,公司概况,企业文化,组织结构框架,部门职责,政策规定,行为规范,举例：GE新员工定向活动检查清单,简短的欢迎仪式 介绍奖酬情况,引导更衣箱及厕所地点 介绍自备车存放及公司交通车情况,引导员工食堂及引水点 介绍公司医疗卫生设施,介绍进出厂区及门卫检查制度 进一步仔细研究安全规程,引导参观工作地点状况 介绍本科室中各职务的关系,介绍作息与考勤制度 介绍公司福利待遇,本班组（科室）工作简介 介绍投诉及合理化建议渠道,引见本班组（科室）同事 检查工作习惯是否有违纪现象,介绍安全规程与安全设备使用 继续检查、讲评和指导工作,引导员工开始工作，介绍工作规程,提醒他在有问题或需要时找你,友善的欢迎,主管人员去接待新进人员时，要有诚挚友善的态度.告诉他你的确是欢迎他的,与他握手,对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，要微笑着去欢迎他。,介绍同事及环境,当我们置身于未经介绍的人群中时，大家都将是如何的窘困，而新进人员同样地也感到尴尬。友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。,工 作 重 点,使新进人员对工作满意,最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。,回忆一些当你自己是新进人员时的经验，回忆你自己最初的印象，记忆那时你是如何的感觉，然后推己及人，以你的感觉为经验，在新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。,五、员工招聘评估,招聘成本,直接成本,间接成本,1,、招聘活动评估的作用:,（1）节省开支;,（2）有利于招聘方法的改进(通过质量评估录用员工的绩效实际能力/工作潜力);,（3）加强公司招募过程的质量,2、评价指标：,招聘的总成本与平均成本,吸引来申请职位的合格人员数量及比例,招聘完成比（是否达成了招聘目标）,日后员工的工作绩效,离职率、满意度调查,安排面试是否及时。,计算公式：,总成本=直接成本+间接成本,直接成本=招募成本+选拔成本+安置成本（家庭工作）+差旅费,间接成本=内部提升费+工作流动费,单位成本=总成本除以录用人数,录用比=录用人数/应聘人数*100%,招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%,应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%,衡量招聘发布信息效果的指标是：应聘比,可以说明录用人员的质量的指标是:录用比,成 本,包括内部成本和外部收费.我们通常忽略内部成本,外部费用包括广告费和咨询费,考虑如何降低成本,成本与选择的招聘渠道密切相关.,.,员工招聘成本,有形成本,无形成本,直接成本,间接成本,企业风险,机会成本,企业信誉,广告费用,中介服务费用,招聘筛选费用,各项差旅费用,培训费用,办公费用,人员费用,时间支出,管理成本,岗位空缺损失,企业放弃其他应聘人员的损失,企业放弃其他机会的损失,员工招聘总成本,合格候选人的数量,满足一个空缺职位的合格候选人的人数,职位越高,合格候选人相对越少,候选人多的情况下,我们就有了更大的选择空间,公司提供的薪资待遇缺乏竞争力,大量招聘同一类人员,速 度,从空缺产生到空缺职位填补所用的时间,发布广告,收集应聘材料，初选，面试,薪资谈判,录用通知,体现招聘工作的效率和招聘,临时解决紧急招人的办法,流 程,是指招聘工作管理的各种程序和适用的表格,流程体现公司的管理成熟度,一个好的流程会大大提高工作效率,减少错误,甄选方法科学性的指标,信度（Reliability）,再测信度,复本信度,分半信度,效度,(Validity),效标关联效度,内容效度,普遍适用性,招聘情报方面的要点通常是：,-最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请工作？,-求职者为什么查询竞争对手的公司网站？,-若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？,-我们公司的在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？影响我们公司招聘工作的不良因素是什么？,-竞争对手的哪些最佳招聘手段和人员将最优秀的人才挖走？,-在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对我们公司的影响最大？,竞争对手信息收集,人员招录程序的设计（区别不同人员）,申请表设计,笔试题库建设,面试题目的储备和设计,面试人员的培训,人才库建设,招聘网络的开发与维护,相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）,人员招聘的管理工作,回顾总结:人员招聘甄选的管理工作,把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者,扩大组织内的职业机会,公司能提供可供,选择,的工作安排,提供就业安全感,有效的同化,如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员,小知识,员工离职的232原则,“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。,“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。,这两个原因都是跟招聘有关。,最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。,