成功自我管理的个工具页经典.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,孙小小,PresentationT,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,小标题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,成功自我管理的,29,个工具,1,2,收 益 点,掌握,29,个最实,用且最常用的,自我管理工具,了解到新的思,维模式和方法,目 录,时间管理,工具,1,用“四象限原理”规划时间,工具,2,用,80/20,法则分配时间,工具,3,用“,ABC,控制法”使用时间,目标管理,工具,4,用“,SMART”,法确定目标,工具,5,用“目标多杈树法”分解目标,工具,6,用“,6W3H”,法分析细化目标,计划管理,工具,7,用“,SMART”,法确定目标,工具,8,用“目标多杈树法”分解目标,工具,9,用“,6W3H”,法分析细化目标,目 录,压力管理,工具,10,正确评估自己的压力水平,工具,11,压力管理曲线,思维创新,工具,12,因果图,工具,13 SWOT,工具,14“,五个为什么”分析法,工具,15,：橄榄球定律,工具,16,：“六顶帽子”,员工管理,工具,17,根据意愿与能力对员工分类,工具,18,马斯洛的需求激励模式,工具,19,权衡效率与效果,工具,20,：情境领导模型,目 录,高效沟通,工具,21,反馈的“,JOHARI,视窗”,工具,22,沟通反思环,工具,23,如何避免沟通中出现的问题,职业规划,工具,24,用“录洋葱法”设定职业目标,工具,25,认真做好职业生涯规划,工具,26,理清自己的愿景,工具,27,理清自己的使命,团队学习,工具,28,头脑风暴法,工具,29,深度对话,时间管理,“,四象限原理”,80/20,法则,“ABC,控制法”,PS:,现在，又有第四代的理论出现。与以往截然不同之处在于，它根本否定“时间管理”这个名词，主张关键不在于时间管理，而在于,个人管理,。与其着重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持产出与,产能,的平衡上。,时间管理,要事第一,工具,1,用,“,四象限原理,”,规划时间,紧急状况,迫切问题,限期完成,准备事项,准备工作，预防措,施计划建立、维持,人际关系，休闲充电,提高学习能力,忙碌而琐碎的事,处理一般文件等函件,打电话，看太多电视,消磨时光,造成干扰的访问、电话,信件、报告、会议,许多紧急事件,许多凑热闹的活动,重,要,不,重,要,不紧急,紧急,时间管理,要事第一,工具,1,用,“,四象限原理,”,规划时间,25%30%,15%,2%3%,50%60%,重,要,不,重,要,不紧急,紧急,普通人士的时间安排,时间管理,要事第一,工具,1,用,“,四象限原理,”,规划时间,20%25%,65%80%,1%,15%,重,要,不,重,要,不紧急,紧急,成功人士的时间安排,时间管理,要事第一,工具,2,用,“,80/20,法则,”,分配时间,20%,80%,20%,80%,重点做,20%重要性是,80%,的工作,结果，产出或报酬的,80%,取决于,20%,的原因，投入和努力,产出,投入,时间管理,要事第一,工具,2,用,“,80/20,法则,”,分配时间（应用范例）,价值,80%,的工作,价值,20%,的工作,事项一：审阅文件,事项二：准备工作总结,事项三：与财务经理讨论费用预算问题,事项四：与人事经理淡奖金问题,事项五：例会,事项六：准备招聘计划,事项七：会见客户,事项八：接听电话,第一步，安排事项,例会 与人事经理淡奖金问题 审阅文件,接听电话 准备招聘计划 会见客户,辅导下属 老总召见 准备工作总结,处理应急事项（,3,件）与财务经理讨论费用预算问题,第二步，工作价值分类,时间管理,要事第一,工具,2,用,“,80/20,法则,”,分配时间（应用范例）,价值,80%,的工作,价值,20%,的工作,事项一：审阅文件（例会后,8,：,10-8,：,30,事项二：准备工作总结（,8,：,30-9,：,30,）,事项三：与财务经理讨论费用预算问题（,30,分钟）,事项四：,1,个小时临时紧急事件处理,事项五：例会,事项六：招聘计划与奖金问题让人力资源部先提供资料,事项七：把会见客户的任务授权给业务经理,事项八：让秘书过滤电话，只处理重要电话,事项九：其他事件处理,第三步，时间和精力分配,时间管理,要事第一,工具,3,用,“,ABC,控制法,”,使用时间,ABC,控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要,三种情况，分成,A,、,B,、,C,三类，有区别地管理时间的一种分析方法。,一个工作日,A,最重要的,B,较重要的,C,次重要的,时间管理,要事第一,工具,3,用,“,ABC,控制法,”,使用时间,成功人士对每天工作的划分：,类型,简述,具体描述,A,类,规划与发展,A,类工作重要且紧迫每天,13,件占总工作量,1520%,；所费时间占总工作时间,6080%,。分类时，可根据时间分列为,A-1,、,A-2,等,B,类,持续性项目,B,类较重要，每天,5,件，占总工作量,3040%,，所费时间占总工作时间,2040%,C,类,日常性事务,C,类为日常性一些事务占总工作量的,4050%,，所费时间占总工作时间的,15%,根据人一天的精力变化状况安排，,A,类事情应该在,8,点到,13,点之间做，,13,点到,15,点做,C,类，,15,点到,17,点做,B,类,目标管理,“SMART”,原则,目标多杈树法,“6W3H”,法,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,工具,4,用,“,SMART,”,法确定目标（哈佛关于目标的跟踪调查研究）,3%,10%,60%,27%,有明确的长期目标,有清楚但短期目标,有较模糊目标,无目标,社会顶尖成功人士,社会中上层,社会中下层,社会最底层,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,工具,4,用SMART,”,法确定目标,来说,“SMART”,原则,可确定的,(Specific),可衡量的,（,Measurable),可接受的,（,Acceptable),现实可行的,（,Realistic),有时间限制的,（,Time Indication),善于将时间和精力用在一个目标上的人,更可能也更容易成功！在朝向目标的过程中诱惑很多，我们必须学会做加法和减法，学会选择学会放弃，集中精力专注于一个方向，追求一个目标。有目标更要有责任感，有韧性。,如何设定目标呢,步骤一：列出符合,SMART,标准的目标,步骤二：列出上述目标带来的好处,步骤三：可能的困难与阻碍，以及解决方案,步骤四：所需的技能与知识,步骤五：为达到目的必须的合作对象,步骤六：目标完成日期,Specific,明确性,所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。,示例：目标,“,增强客户意识”。如：减少客户投诉，过去客户投诉率是,3%,，现在把它减低到,1,5%,或者,1%,。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。,Measurable,衡量性,衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。“为所有的老员工安排进一步的管理培训”改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在,85,分以上，低于,85,分就认为效果不理想，高于,85,分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。,Attainable,可实现性,目标是要能够被执行人所接受的，,Relevant,相关性,目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。,Time-bound,时限性,目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,工具,5,用,“,目标多杈树法,”,分解目标（计划多杈树）,1,目标多杈树法是专业的目标分解工具,大,目,标,子目标,子目标,子目标,即时目标,具体行动项目,把大目标分成小目标，先一个个实现小目标。目标是逐步实现的，过程是由现在到将来，由小目标实现大目标。,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,工具,5,用,“,目标多杈树法,”,分解目标（分解步骤）,1,1.,写出大目标,2.,写出大目标所有必要及充分条件（子目标）,3.,写出子目标所有必要及充分条件（即时目标）,4.,检查多杈树分解是否充分,5.,评估目标,6.,判断目标能否达成,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,工具,6,用,“,6W3H,”,法分析细化目标,1,3H,How to,（明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤）,How many,（工作数量是多少）,How much,（预算费用是多少）,6W,Why(,明确了解工作进行的目的及理由）,What,（确定要做哪些事项）,Who,（明确责任者及协助者，诠来做）,When,（什么时候完成）,Where,（在什么地方完成）,Which,（确定工作的优秀顺序，找出解决问题的重点对策）,计划管理,“PDCA,工作循环”,标准化管理,有效计划法,计划管理,凡事都善始善终,工具,7,用,“,PDCA,工作循环,“,实施计划（戴明环）,1,P,Plan,(,计划）,D,C,A,Do,(,执行）,Check,(,检查）,Action,(,处理）,PDCA,循环的,4,个阶段,计划管理,凡事都善始善终,工具,7,用,“,PDCA,工作循环,“,实施计划（戴明环）,1,检查,执行,总结经验,提出新问题,找问题,找原因,找要因,订计划,PDCA,循环的,8,个步骤,计划管理,凡事都善始善终,工具,7,用,“,PDCA,工作循环,“,实施计划（戴明环）,1,科学的工作循环周期,目前水准,PDCA,PDCA,PDCA,改善后水准,计划管理,凡事都善始善终,工具,8,标准化管理,1,重复频率高的经常性业务要标准化！,标准设定,教育,实施管理,例外处理,定期评估,标准化管理步骤,计划管理,凡事都善始善终,工具,8,标准化管理,1,麦当劳的标准化管理,拉斯迪宾馆的服务标准,计划管理,凡事都善始善终,工具,9,有效计划法,1凡事都要统一和决断，因此成功不站在自信的一方，而站在有计划的方。,拿破仑,计划管理,凡事都善始善终,工具,9,有效计划法,1,月计划,季度计划,日计划,周计划,计划,年度计划,专项计划,计划管理,凡事都善始善终,工具,9,有效计划法,1,日计划包含的内容：,当天目标,即你必须当日完成的重要的、优先的工作,预留事项,预定的约会、开会等保留给特别工作的时间,待做事项,希望完成的不太重要、优先次序低的工作,日计划,压力管理,正确评估自己,的压力水平,压力管理曲线,压力管理,适度最好,工具,10,正确评估自己的压力水平,我们总感觉压力来自于外部环境，但并不是每个人在同一环境下都会感到有压力，实际上压力源于我们自身，承认这点是很重要的。,压力管理,适度最好,工具,10,正确评估自己的压力水平,测试工具：霍尔姆斯和拉赫的,社会再适应评定量表,也称（应激评定量表）,评分方法：将各项目的分值相加,如果：,300,分 近期患病率约为,80%,299,分且,150,分 近期患病率约为,50%,149,分 近期患病率约为,30%,压力管理,适度最好,工具,11,压力管理曲线,表,13,2,社会再适应评定量表,应对压力常用的几种方法,逃避,对抗,转移,宣泄,压力管理,适度最好,工具,11,压力管理曲线,表,13,2,社会再适应评定量表,应对压力最有效方法,计划,阅读,运动,艺术,交流,深思,压力管理,适度最好,工具,11,压力管理曲线,表,13,2,社会再适应评定量表,压力管理曲线示意图,乏力区,舒适区,发展区,潜能区,破坏区,焦虑曲线,压力,行动力,压力管理,适度最好,工具,11,压力管理曲线,表,13,2,社会再适应评定量表,减压的两个方法,凯利魔术方程式：,1.,问你自己可能发生的最坏状况是什么,2.,准备接受最坏的状况,3.,设法改善最坏的状况,“3R”,减压原则：,放松、退缩、重整,思维创新,SWOT,分析法,“,六顶帽子”思维法,因果图,“,五个为什么”,橄榄球定律,思维创新,是可以训练出来的,工具,12,鱼刺因果图,表,13,2,社会再适应评定量表,主要原因,问题,主要原因,主要原因,主要原因,思维创新,是可以训练出来的,工具,12,鱼刺因果图,表,13,2,社会再适应评定量表,运用鱼刺因果图分析问题时一般从,6,个方面考虑：,材料,技术,设备,人力,工作,环境,方法,头脑风暴,思维创新,是可以训练出来的,工具,13 SWOT,分析法,表,13,2,社会再适应评定量表,SWOT,：,S,自身强项、优势,W,自身弱项、劣势,O,外部环境存在的机会、机遇,T,外部环境存在的威胁、对手,思维创新,是可以训练出来的,工具,13 SWOT,分析法,表,13,2,社会再适应评定量表,优势,S,劣势,W,威胁,T,机遇,O,内部,外部,思维创新,是可以训练出来的,工具,13 SWOT,分析法,（以下问题能帮助您找到存在于内外部的相关因素）,表,13,2,社会再适应评定量表,关键优势,S,擅长什么？,拥有什么新技能？,能做什么别人不能做的事？,如何能够重复最近的一次成功？,什么使你与众不同？,你的顾客为什么要来你这里？,关键劣势,W,你不擅长什么？,缺乏什么新技能？,别人在什么事情上比你做得好？,你最近的一次失败是什么？为什么？,你尚未完全满足哪一个顾客群体？,你最近失去了哪些顾客？为什么？,威胁,T,是否发生了不利于你的变化？,你的竞争对手正在做什么？,是否发生了任何会伤害你的变化？,是否存在威胁你所在组织的情况？,机遇,O,是否发生了你希望的变化？,你学会了什么技能你能够提供什么新产品或服务？,你能够接触到哪一个新的顾客群体？,你如何能够使你与众不同？,你的组织在未来,510,年中的情况怎样？,思维创新,是可以训练出来的,工具,13 SWOT,分析法,表,13,2,社会再适应评定量表,关键优势,S,关键劣势,W,关键机遇,O,SO,对策：,利用,WO,对策：,改进,关键威胁,T,ST,对策：,监视,WT,对策：,消除,内 部,外 部,思维创新,是可以训练出来的,工具,14,“,五个为什么,”,分析法,（也称,“,什么,为什么,”,分析法）,表,13,2,社会再适应评定量表,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？为什么？,五级为什么？,1,2,3,4,5,思维创新,是可以训练出来的,工具,15,橄榄球定律,表,13,2,社会再适应评定量表,20%,60%,20%,具有关键影响力的内容占,20%,左右,对事情有相当影响力的内容占,60%,左右,对事情有一些影响力，但作用比较有限，甚至小到可以忽略不计,榄球定律并非告诉我们不要去周密计划，而是提示我们在处理问题时，先解决关键性问题，而不是枝节问题。,比如，有人曾看见一只大雁在天上飞，于是开始思考大雁打下来的，是蒸着吃还是烤着吃，以及计划请哪些朋友来分享。等一切都想好，抬头看看天空，大雁已经不见了，,直接深入问题的核心，应该先把,“,大雁,”,打下来再说，至于怎么个,“,吃,”,法，那不是现在就必须考虑的事。学会有效放弃那,C,部分,20%,的因素，以节省你的时间，节省你的精力，发挥最大的效能。注意：你不能按照“二八定律”忽视,80%,的因素，但你完全可以按照橄榄球定律忽视,20%,的,C,部分因素,思维创新,是可以训练出来的,工具,16,“,六顶帽子,”,思维法（简单有效的平行思考程序）,表,13,2,社会再适应评定量表,思考帽,思维属性,导入方式,好处,应用不当问题,白色,事实、图形、信息、目标、中性,事实是什么样的？,逻辑性强，易于向他人解释,可能抑制创造力，缺乏热情,红色,情绪化、直觉、凭兴趣、预感,它像什么，就说什么。你支持哪方面？,不需调动情绪，有动力,热情有余，理智不足，不稳定,黄色,创造性、建设情、有梦想、有希望，追求利益,让我们开始吧,乐观，积极，有动力，团队精神,遇阻时会持怀疑态度,黑色,考察错误,它失败了，因为,反思自己,带否定性、批判性，呈悲观主义,绿色,创造力、推动力、有新观点、新方法,一定有更好的办法,找到更好的做事方式，保证最佳程序,想得多，做得少,蓝色,注重思考，有控制、有条理，鼓励各种方法,让我们回过头来想想应该怎么做,有效利用时间，减少决策时间,无为，花太多时间在想怎么做，而不是做事,员工管理,马斯洛的需求激励模式,根据意愿与能力对员工分类,权衡效率与效果,情境领导模型,员工管理,效果最重要,工具17,根据意愿与能力对员工分类,表,13,2,社会再适应评定量表,关于成功的公式：,100%,成功,=100%,意愿,100%,方法,100%,行动,员工管理,效果最重要,工具,17,根据意愿与能力对员工分类,表,13,2,社会再适应评定量表,有意愿,有能力,无意愿,无能力,无意愿,无能力,无意愿,有能力,有,意,愿,无,意,愿,无能力,有能力,授权,培养训练,激励,放弃,四类员工及管理办法,员工管理,效果最重要,工具,18,马斯洛的需求激励模式,表,13,2,社会再适应评定量表,马斯洛需求理论图,自我实现需求,尊重需求,社交需求,安全需求,生理需求,员工管理,效果最重要,工具,18,马斯洛的需求激励模式,表,13,2,社会再适应评定量表,对个人的应用,需求层次,个人,自我实现需求,责任感，与上下级充分沟通，有挑战性的工作，参与高度决策,尊重需求,成就感，承认，公平待遇，他人崇拜,社交需求,聚会，生日礼物，旅游，与同事相处融洽，公司内气氛和谐,安全需求,医疗保险，定期体检，安全的工作环境，高津贴，稳定的工作，产假,生理需求,高薪，独立的工作空间，浴室，空调，公家车，班车，不加班，便宜的住房,员工管理,效果最重要,工具,18,马斯洛的需求激励模式,表,13,2,社会再适应评定量表,对组织的应用,需求层次,组织,自我实现需求,给予事业成长机会；鼓励创造力；鼓励成就,尊重需求,公布个人成就；赞扬良好表现；经常给予回馈；给予更大工作责任,社交需求,举办社交活动；组织团队,安全需求,营造工作安全感；提供福利；提供安全的工作环境,生理需求,提供公平薪金；提供足够的休息时间；提供舒适的工作环境,员工管理,效果最重要,工具,19,权衡效率与效果,表,13,2,社会再适应评定量表,有效果,有效率,无效果,无效率,无效果,无效率,有效果,无效率,有,效,率,无,效,率,无效果,有效果,效率,=,产出,/,投入 效果,=,达成的预期目标,员工管理,效果最重要,工具,20,情境领导模型,表,13,2,社会再适应评定量表,“,情境领导”的核心思想,根据情境的不同及对员工准备度的判断，领导者适时调整自己的领导风格，,并根据权力基础来实施领导，,从而实施有效的管理和领导。,员工管理,效果最重要,工具,20,情境领导模型,表,13,2,社会再适应评定量表,员工管理,效果最重要,工具,20,情境领导模型,表,13,2,社会再适应评定量表,状态决定行为,跟随者状态,（根据能力和意愿将员工分为四类）,跟随者状态,R1,：既没意愿也没能力,R2,：有意愿但没能力,R4,：既有能力也有意愿愿,R3,：有能力,但没意愿,员工管理,效果最重要,工具,20,情境领导模型,表,13,2,社会再适应评定量表,领导者行为,跟随者状态,S1,：教练方式：多职责、少关系，进行具体指示和严格监督,S2,：引导方式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨论,S3,：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决策,S4,：授权方式：少职责、少关系，下放决策和实施权力,（根据任务行为和关系行为的不同侧重，可将领导模式分为四种）,（适用于员工状态水平低的状况）,（适用于员工状态水平偏低的状况）,（适用于员工状态水平偏高的状况）,（适用于员工状态水平高的状况）,高效沟通,沟通反思环,“JOHARI,视窗”,如何避免沟通中出现的问题,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具,21,反馈的,“,JOHARI,视窗,”,表,13,2,社会再适应评定量表,别人行动的,20%,别人听懂的,40%,别人听到的,60%,嘴上说的,80%,你心里想的,100%,基层员工,30%,主管,40%,部门经理,56%,总经理,63%,董事长,100%,沟通漏斗,信息过滤漏斗,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具,21,反馈的,“,JOHARI,视窗,”,表,13,2,社会再适应评定量表,了,解,给,予,反,馈,寻求反馈,自我,不,了,解,了解,不了解,他,人,公开,盲点,未知,隐蔽,扩大,“,公开,”,区域,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具,22,沟通反思环,表,13,2,社会再适应评定量表,可以观察到的,资料和经验,我选择我所,观察到的信息,我赋予意义,建立信念,付诸行动,心智模式的形成过程,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具,22,沟通反思环,表,13,2,社会再适应评定量表,“,推论的阶梯,”,示意图,可以观察到的“原始资料到和经验,从观察中，我选择了想要的”资料,我赋予这些资料意义,根据我的诠释，我做了一番假设,我下了结论,对于这个世界我采纳了某些信念,我组织自己的信念采取行动,反射环路：我们的信念会影响我们下次选择的资料,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具,23,如何避免沟通中出现的问题,表,13,2,社会再适应评定量表,造成沟通问题的原因：,不会倾听（知觉过滤、鸡尾酒会效应）,缺乏换位思考的能力,认知风格差异,价值观念差异,沟通风格差异,不恰当的身体语言,未考虑沟通的背景（时间、地点、场合）,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具,23,如何避免沟通中出现的问题,表,13,2,社会再适应评定量表,克服沟通中常见问题的技巧：,阻止不健康的争论,休息片刻,改变参加者的态度（双赢心态扭转）,发泄情绪,与分歧方秘密会谈,借用幽默来缓解压力,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具,23,如何避免沟通中出现的问题,表,13,2,社会再适应评定量表,克服沟通中常见问题的技巧：,避免被某个人或小集体控制,实施公正原则,劝请每个人都参与,进行提醒,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具,23,如何避免沟通中出现的问题,表,13,2,社会再适应评定量表,克服沟通中常见问题的技巧：,排除倾听障碍,倾听,交谈,阅读,书写,沟通所花费的时间和精力比例,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具,23,如何避免沟通中出现的问题,表,13,2,社会再适应评定量表,对付打断他人和有个人议程的人,单独和打断分子交谈,让打断分子忙碌起来,打断分子的行为,协调人的反应,敌对的：“这样永远没用”或是“这是我们能采用的最好方法吗”。,“,其他人对这个想法有什么看法？”或者“你可能对，但是我们需要回顾一下事实。”,叽里呱啦的：经常脱口而出很多想法。,“,能总结一下你的主要思想吗？”或者“很欣赏你的评论。现在，让我们听听别人的意见。”,打断分子：在别人还没说完时就开始说。,“,请等一分钟，简。我们要坚持基本原则，先让约翰说完。,沉默的干扰者：看报纸，干其他的事情，东张西望，晃脑袋，坐立不安等。,“,请等一分钟，先让约翰说完。“尽力氢这种人拉入到讨论中，或者在会议间隙与他们单独谈话。,克服沟通中常见问题的技巧：,职业规划,理清自己的使命,用”剥洋葱法“设定职业目标,认真做好职业生涯规划,理清自己的愿景,职业规划,某个选择形成某种命运,工具,24,用,”,剥洋葱法,“,设定职业目标,表,13,2,社会再适应评定量表,终极目标,（人生的真谛）,总体目标（人生核心轴）,长期目标（,510,年）,中期目标（,23,年）,短期目标（,0.51,年）,短期目标（月、周、日、即时等）,生涯规划系统的,“,剥洋葱图,”,职业规划,某个选择形成某种命运,工具,25,认真做好职业生涯规划,表,13,2,社会再适应评定量表,制定职业生涯规划的步骤：,第一步：自我分析,第二步：组织与社会环境分析,第三步：生涯机会的评估,第四步：职业生涯目标的确定,第五步：制定行动方案,第六步：评估与反馈,职业规划,某个选择形成某种命运,工具,26,理清自己的愿景,表,13,2,社会再适应评定量表,愿景是开始的动力！,关注问题,关注愿景,焦虑,压力,愿景,力量,职业规划,某个选择形成某种命运,工具,26,理清自己的愿景,表,13,2,社会再适应评定量表,愿景：我想要实现什么,专注结果，而非手段,不要把愿景与竞争混淆,把个人愿景融入组织愿景,工具,27,理清自己的使命,使命：我为什么想要,愿景和使命是自我认知的两个领域，是我们追求成功与自我超越的核心所在！,团队学习,头脑风暴法,深度对话,团队学习,超出个人视角来分析问题,工具,28,头脑风暴法,表,13,2,社会再适应评定量表,使用头脑风暴法好处：,可以很方便、迅速得到大量信息。,调动参与人员的积极性，提高参与度。,容易产生很多创造性观点与解决方案。,容易发挥协调作用，容易达成一致。,团队学习,超出个人视角来分析问题,工具,28,头脑风暴法,表,13,2,社会再适应评定量表,头脑风暴的操作：,确定议题 确定人数,确定人选 确定主持人,确定地点 会前准备,明确分工 确定时间,确定问题 畅谈阶段,筛选阶段,头脑风暴的游戏规则：集中思想,自由奔放,延迟评判,以量求质,团队学习,超出个人视角来分析问题,工具,29,深度对话,表,13,2,社会再适应评定量表,深度对话（深度汇谈）：指团队成员采取固定时间面对面对话，每个人说出心中的假设，进行集体思考，找出问题的成因，得出超过任何个人的见解，激发团队潜在智慧，共同解决问题，促进组织成员的凝聚力。,团队学习,超出个人视角来分析问题,工具,29,深度对话,表,13,2,社会再适应评定量表,深度对话（深度汇谈）基本功能：,克服习惯性防卫,观察自己的思维,增进集体思维的灵敏度,团队学习,超出个人视角来分析问题,工具,29,深度对话,表,13,2,社会再适应评定量表,深度对话（深度汇谈）步骤：,邀请参与者自愿加入,就共同主题开始发言,视歧见为机会,让参与者说出彼此的差异,自我观察,”悬挂”假设,激发共同创造力,总 结,实践是最好的,学习,方法,表,13,2,社会再适应评定量表,