酒店人力资源管理如何选人、育人、用人、留人.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,酒店人力资源管理,如何选人、育人、用人、留人,2,本次培训项目基本提纲：,第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势,第二讲 招聘过程中经理必备的技能,第三讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型,第五讲 面试的目标和围度,第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧,第七讲 专业的结构化面试技巧,第八讲 结构化面试后的后续工作,第九讲 培训战略及实务,3,第十讲 企业界培训的流程及培训需求分析,第十一讲 如何确保培训中的效果,第十二讲 培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方式,第十三讲 新员工培训经验介绍,第十四讲 用人的真谛在于适人适岗,第十五讲 员工的职业生涯规划,第十六讲 如何使用和开发经理级的人才,第十七讲 中小型酒店如何使用员工和经理级人才,第十八讲 员工的授权,第十九讲 激励留人模式,4,第二十讲 留人并不难,第二十一讲 酒店的的留人方法,第二十二讲 员工的离职管理,5,您所知道的人力资源部的工作包括哪些方面？您认为哪一项工作最难做？,8,分组讨论：,1,、内部招聘的渠道及优缺点？,2,、外部招聘的渠道及优缺点？,9,第二讲 招聘过程中经理必备的功能,经理是怎样控制招聘成本,人力资源部和部门经理的职责,人力资源部工作,一线经理工作,规划招聘过程,实施招聘过程,评价招聘过程,辩认招聘需要,向,HR,传达招聘需要,参与向侯选人传达信息,10,招聘中经理必备的技能,告诉部门经理们如何描述公司的主营业务,提供有关事实及数据,描述公司历史,描述职位空缺,描述工作环境要实话实说,给侯选人描述职业发展生涯发展的机会，千万不要随便乱说,11,小知识分享：,员工离职的,232,原则,有何感受？,12,招聘中常见的误区,刻板印象,相信介绍信或相信介绍人,非结构性的面谈,忽视情绪智能,不要问真空里的问题,寻找超人,反应性方法,13,第三讲 选才给公司带来的竞,争优势及选才的类型,选才给公司带来的竞争优势,提高生产率,减少培训成本,14,硬性的条件：,公司是干什么,产品、技术、结构、财务状况，职工素质等软性的条件,团队中每个人的态度、个人素质,团队之间的交往,*,15,人力资源部和部门经理在选才中的职责,人力资源部在选才中的职责,设计申请表格,组织面试,实施心理测验,取证,参与雇佣决定,给各部门经理适当的培训和咨询,16,各部门经理在选取才过程中的职责,确定这个职位所需的能力是什么,要评估侯选人,直接做雇佣决定,17,分组讨论：选才的三种类型,类型,挑选方式,优点,缺点,适用埸合,顺序性,系列化,小组面试,面试顺序：助理 部门经理 副总 老板拍板,好多部门，一起决定，一个系列一个系列地往下推进。,一组经理同时面试一个人，然后由小组决定雇不雇佣他。,18,第四讲 面试要点及注意事项,面试公式一次好的面试,=,在面试中不断地问行为表现的问题,+,收集信息量,+,准确的记录,+,评估（,+,测试,+,取证）,19,对于填写面试申请表的要求,个人基本资料,证明人电话,确认填写信息属实,20,STAR,方法,S-SITUATION,情景,T-TARGET,目标,A-ACTION,行动,R-RESULT,结果,21,面试问题的纠正,1,、你是怎样分派任务的,?,是分派给有能力完成任务的人还是没有能力完成任务的人呢？或者是随机分配？,2,、你觉得人生中最大的激励是从金钱中还是从工作中获得的？,3,、你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？,4,、你的团队沟通能力好不好？,5,、在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的工作？,错误的问法,正确的问法,22,如何识别虚假信息：,如果应聘者提供真实信息,如果应聘者提供虚假信息,用第一人称,说话很有信心,明显的和其它一些已知的事实一致,很难一针见血,倾向于夸大自我,明显的在举止上或言语上迟疑,语言流畅，但好象是在背书,23,第五讲 面试的目标和围度,围度：一名侯选人应该具备的承担该项职位的各项软硬条件有哪几个方面？最好只设计五项，不能太多！,案例分析：请给公司国内市埸部即将招聘的一名销售代表设计五个围度，并说明理由。,另一组请设计招聘一名人力资源部,经理所应具备的围度？,24,面试日期,侯选人排序,姓名,应聘职位面试主持人,从简历中发现尚需进一步核实的问题：,需考察的围度,针对性问题,受试者的回答记录,评价,1,A,B,C,2,A,B,C,3,A,B,C,4,A,B,C,5,A,B,C,第一次面试综合评价：,面试围度测试记录表,25,面试前的准备,研讨：,你认为在侯选人进来之前的,15,分钟内需要准备些什么？,26,第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧,面试时怎样开始询问,他为什么会频繁地更换工作,最近有没有学习新的技能,他从原公司离职的意愿是什么，尽量问出真实的想法，以判断本公司能否满足他,27,讨论题：,如果你在面试一位生产主管人员时要求他将过去的工作业绩状况讲一讲，他说：“我实际上是在我所服务的那个工厂里干得最棒的一个，我每个月的生产任务均比别的主管要提前好多天完成，而且我特别擅长处理问题和困难，我最大的特点是一位优秀的团队领袖，我能很好地带领我的团队开展工作”,你认为这句话里有没有听出来他对于过去工作行为的描述？你将会如何继续询问？,28,面试时怎么结束询问？,允许侯选人有时间提问题，这是表示对人家的尊重,说明下一步的程序和大概时间,真诚地感谢侯选人,在下一个侯选人进来之前，把上一个侯选人的笔记做全了,不要轻易许诺你不能确认的事情,29,第七讲 专业的结构化面试技巧,怎样问有关行为表现的问题,引导,探询,总结,直截了当,开放型问题,30,倾听陷阱,打断谈话,显得太忙,只挑想听的听,忽略非语言的信号,处理信息不当,31,案例分析,我曾经应聘一家公司，老总在一个小时的时间里，问了我三个问题：,在我们公司的人力资源部将会需要你带领近五十个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？,你在团队合作方面怎么样啊？在我们这个团队需要与很多部门打交道，你认为你的沟通能力好吗？,这个职位的工作压力非常大，而且需要经常出差，还经常需要加班，你觉得你能适应这样的工作状况吗？,这样的问话方式有没有问题，如果是你的话，将会怎么询问？,32,怎样做记录,在面试计划上直接做记录,用简短的话将他说的那个话或者案例记下来,要让应聘者知道你是在做记录，但不要让他看到你写的什么,33,有效运用肢体语言表示对于面试时间的控制,手心向下,手心向上,短暂的停顿,34,讨论,你认为应该怎样尊重应聘者的自尊？,参考答案,面试前就建立了良好的关系,面试后建立良好的关系,整个面试过程中就该对应聘者表示称赞,巧妙地帮助他重新回到主题,心领神会,35,第八讲 结构化面试的后续工作,面试结束后的评估,面试评价表,序号,评价项目,评 价,1,仪表、仪态,口 很好 口 好 口 一般 口 差 口 很差,2,谈吐、应对,口 很好 口 好 口 一般 口 差 口 很差,3,领悟力,口 很好 口 好 口 一般 口 差 口 很差,4,态度、理念,口 很好 口 好 口 一般 口 差 口 很差,5,计划能力,口 很好 口 好 口 一般 口 差 口 很差,6,沟通能力,口 很好 口 好 口 一般 口 差 口 很差,7,团队精神,口 很好 口 好 口 一般 口 差 口 很差,8,责任感,口 很好 口 好 口 一般 口 差 口 很差,9,组织能力,口 很好 口 好 口 一般 口 差 口 很差,10,专业技能,口 很好 口 好 口 一般 口 差 口 很差,36,评估中有哪些误区,误区一 像我,误区二 晕轮效应,误区三 相比错误,误区四 首因和近因错误,误区五 盲点,37,对于关键职位做心理测评,反应性测性,操作性实验,结构化面试,情景模拟,无领导讨论、做命题演讲、文件筐测试、做一些商业游戏,38,背景调查,原则：从尊重对方的角度出，须征得应聘者的同意并获得联系电话及联系人。,你认为背景调查到底需要调查什么？,39,第九讲 培训战略及实务,出产品之前先出人才,-,松下幸之助,办公司就是办人,-,柳传志,40,新员工入职培训,工作要求,本身的工作能力,入职培训,在职培训,41,不同发展阶段的酒店培训战略,离散阶段,整合阶段,聚焦阶段,42,成年人的学习方式,预防性的管理培训,即知道一件事的成败原因，然后趋利避害地去做,成年人的学习方式,有动机、有工作经验、记忆力弱,成年人对培训师的要求,印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、有说服力,43,第,10,讲 酒店培训的流程及培训需求分析,企业界的培训流程,一个中心两个基本点,确定培训需求确定培训项目,产生学习工具,采用培训技术,评估培训效果,跟踪培训效果,44,酒店的培训需求分析,参加培训的人都是成年人,每个流程里均暗含着一些误区，不能及时纠正这个错误的话，就可能导致这个错误一步步错下去,学员需要什么东西，你需要教什么样东西,从怎么让参加者的学习效果能得到最大化,寻找最适合的培训方法,你用什么样手段保证培训能被用在工作上,45,由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样到应该怎样之间会产生一定的差距，这个差距就叫培训需求。,怎样做培训需求分析：,从公司组织上分析,工作职业上分析,员工自己分析自己,全球化分析,46,第,11,讲 如何确保培训中的效果,如何使培训效果最大化,无意识不熟练有意识不熟练,有意识熟练,无意识熟练,无意识，不熟练，什么都不懂,上升到有意识，但是不太熟练,变成了有意识并且熟练,无意识的时侯也很熟练，这是培训的最高阶段，学的知识转化成了习惯,47,态度,技巧,知识,需要,20,天,培训效达到最大化的要求：,学员要专注听讲,实践,反馈,48,如何保证员工能够学以致用,过渡学习,回去以后马上把课程和工作结合起来,采取多阶段的培训方案,在课堂上找一个绩效辅助物,培训的后续资源,营造支持的工作环境,49,第十二讲 培训效果的追踪及培训中常见的误区的避免方法,分组讨论：,你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面作出有效的评估？,学员期望从培训中学到什么？,培训完毕学员需要知道什么？,学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出要求？,50,培训中需要进行哪些培训效果的评估？,后勤保障的质量怎么样？,培训中学员及讲师的满意度怎么样？,51,培训后还需要进行哪些方面的评估？,培训课程刚刚结束后，应该及时填写课程评估表，其中包括课程收益、老师的讲课能力、课程安排等,让学员做一个培训内容的测试,52,培训评估的方法,培训结束后当埸测试,工作一段时间后，给学员发一个问卷调查，让他们选择，看看哪些方面他们有做到了,用电话访谈,采用观察法,53,培训误区的避免,不要给予学员任何暗示,不要让学员产生被逼着去接受培训的感觉,54,对于未来的培训主管人员的忠告：,不善于培养或运用人才，事业就不可能顺利开展,人才的培养是否得法，是事业成败的决定性因素,协助非活力性的员工，经过训练后能改变、成长，使其成为有活力的员工，是职业教育训练的第一目标,有效率的教育训练，需要良好的组织学习环境,55,第十三讲 新员工培训经验介绍,新员工培训的目的,降低员工流失率,让员工适应工作，以便减少错误，节省时间,展清晰的职位及组织对个人的期望,协助新员工更快地胜任工作,加强酒店的稳定程度,减少员工的抱怨,最重要的目的是让他融入酒店的文化,56,新员工入职培训的内容,组织方面的设置,员工福利,工作职责,把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或公司,57,第十四讲 用人的真谛在于适才适岗,人才的发展阶段,第一个阶段叫成长期，从,0-14,岁,第二个阶段叫摸索期，从,15-30,岁,第三个阶段叫确定期，从,31-40,岁,第四个阶段叫维持期，从,41-60,岁,第五个阶段叫衰退期，,60,岁以后,58,人才的职业倾向,第一种人是现实性的,第二种人是研究性的,第三种人是传统性的,第四种人是进取性的,第五种人是社交性的,最后一种人是艺术性的,59,人才的职业定位,技术功能性的职业,领导性的职业,创造性的职业,自主独立的职业,安全感的职业,60,第十五讲 员工的职业生涯规划,怎样在组织内部设计员工的职业生涯,职业生涯规划的含义,确保个人在组织中的进步,要确保组织中有合格的人才在正常运作,61自检题：,在个人的职业生涯规划工作中，你觉得员工个人、人力资源部或者老板、公司谁应该是主要角色？,62,我往哪条路走？,价值,/,理想,/,成就动机,/,兴趣,我适合往哪走？,智慧,/,技能,情商,/,性格,我可以往哪走？,组织环境,/,社会环境,经济环境,/,政治环境,人生目标分析,与他人的优劣势比较,机会与挑战分本析,目标取向,机会取向,职业取向,生涯路线确定,职业生涯规划路线分析,63,怎样做公司的人才梯队计划,把人才梯队的规划跟人力资源规划连接起来,规定管理要求,评估现有的管理潜力,确定每个人的职业生涯路径,开发出一整套的人才替换的图表,64,第十六讲 如何使用和开发经理级的人才,怎样评估经理现有的技能和潜力,人际关系的角色,信息类的角色,决策类的角色,经理有自己的工作，同时还要对付那些麻烦者,要不断地解决麻烦,资源分配者,谈判者,65,经理人员的五个台阶,初级经理,还不能独立操作的经理,能独立操作的经理；,完全能够独立操作，而且有一些特殊技能的经理,国内的权威，世界级的大师经理,66,怎样进行经理级人才的培训和开发,挂副职,教练政策,做管理游戏,案例学习,参加研讨会,行为模仿,67,第十七讲 中小型酒店如何使用员工和经理级人才,讨论：你觉得中小企业与大公司在用人方面的主要区别在哪里？中小型酒店在用人方面有什么优势？,68,管理评估,管理人才的选拔和发展在中小型酒店中非常重要，因为第一步分析出来的各种问题往往是酒店中缺乏各种管理人才所致,用步骤当中发现的问题作为一个起点来评估那些帮助你经营公司的人,管理审计和评估要问的问题,69,第十八讲 员工的授权,授权的模式,为何授权,高层经理何时授权,自己没有足够的时间用在管理和决策上,自己的时间总不够用,需要经常将工作带回家去做,总感觉别人做事没有自己做的放心,要求员工每件事都向自己汇报,自己有很多事务性的事要做,70,授权的流程,决定授权项目,选择合适人选,解释授权项目,被授人列计划,讨论监控方法和关键点,授权监控,71,授权的原则,授权要完整,授权要有层次,职责和权力相符,给予适当的协助,让被授权者直接参与,避免逆授权,授权要有控制,72,第十九讲 激励留人模式,73,运用双因素理论留人,贺茨伯格的双因素理论：,激励因素：包括公司本身、社会承认、责任、成就、发展、进步,保健因素：包括公司的政策与行政管理。工资，工作条件，与上级、下级、同事的关系，安全地位等,74,运用公平理论留人,亚当斯的公平理论：,员工总是自觉或不自觉地将自己的付出和所得同相关人员进行比较：,自己的付出,/,自己的所得,或,别人的付出,/,别人的所得,当一个人感到自己的贡献比别人大时,他可能会减少自己的贡献,;,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资,.,75,第二十讲 留人并不难,旧的金字塔式激励机制,工资,奖金激励,劳动竞赛活动激励,酒店思想政治工作激励,干部任用制激励,76,新的金字塔式激励机制,产权,+,工资奖金激励,考核激励,危机激励,酒店文化激励,77,不以规矩不成方圆,-,制度留人,工作是快乐的,-,事业留人,家的感觉真好,-,酒店文化留人,远景、使命宣言、价值观、目标、短期目标,得人心者得天下,-,感情留人,有钱用在刀刃上,-,薪酬福利留人,薪酬、福利,工作轮换,工作扩大化,工作丰富化,78,第二十二讲 员工的离职管理,淘汰不称职员工的办法,合同期限管理办法,业绩考核,自我爆炸,最高任职年龄,让别人来“聘用”他,委以虚职,削减权力,工资手段,累积小过失,79,淘汰员工时应注意的几个原则,不能不教而诛,尽量不伤别人自尊心,不要全盘否定,不要掺杂个人恩怨,淘汰面不宜过大,不要以罚代管,不要激化矛盾,尽量弥补精神和物质损失,80,员工离职前的征兆,经常往家搬东西，收拾自己的东西,压低声音打私人电话,上网找工作,平时穿着很休闲，某日穿着却是非常光鲜,81,专业的离职面试,离职面试的目的,在公司范围内建立系统、专业的处理离职面试的程序,找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工,通过顺利完整的交接获得良好的雇主雇员关系,保证离职员工清楚他们的权利和义务,82,离职面试的内容,离职核对单,最后付款通知,离职面试,员工流失率分析,83,THANK YOU,！,