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1、《人力资源自我诊断操作方案》 二、人力配置与使用诊断工具 【总括说明】 《人力资源自我诊断操作方案》简单地说：是假设论证,就是把握脉搏的确诊过程，在运用适合诊断项目；即假设论证贴近中，进一步点击论点和证明论据。 正式诊断是人力资源自我诊断的核心部分：就是从诊断受理阶段→诊断准备阶段→预备诊段阶段→正式诊断阶段，是承接预备诊断中的人力资源全景诊断把脉后进入确诊过程（也就是假设论证到证明），为下阶段分析（论明过程）提供客观事实的数据和分析。 【流程图示】 学习与应用流程 贴近事实 第一部分/自我诊断策划 准备 揭示论点 第二部分/调
2、研工作沟通 预定义过程 寻找论据 第三部分/过往资料查阅 多文档 假设论证 第四部分/自诊操作方案 手动操作 证明过程 第五部分/量化数据分析 数据 检验论述 第六部分/自我改进建议 决策 【操作指引】 自诊操作方案是在按照诊断项目策划和流程，由诊断小组达成的进一步的＂把脉＂和确诊 ，通过预诊，也就是调研沟通的信息和对过往资料查阅，获得对服务的企业大概现状的了解基础上，从而展开正式诊断的方案策划和表格设计，操作指引如下： ■诊断表格使用： ★其正式诊断分为十个项目主题，每个主题
3、分为8-10子项目；每个子项目设计为10个细项目，共计900个子项目内容。 ★自诊方式为选择式（现有、些许、欠缺）以系统设计的项目→子项目→细项目内容为指引，由划分的主题组成形式，以适合、真实和负责任的态度填写。 ★按编号整理后，由诊断小组和顾问进行调研内容细项目的统计、归纳综合比例，从而把握各设计的脉络点。 ★采取充分参与，客观如实的讨论方式，达至基本共识与衡量和文字表述，并对应做出判定、数据归纳和综合分析。 ★按项目工作函和具体人员到位，安排每项目主题诊断时间在60分钟左右。 ■诊断项目汇总： 以下为综合比例统计和综合分析表的格式： 诊断记录 序号 项目主题 方式
4、 子项/细项目数 统计子项目比例% 当前 现有 些许 欠缺 一 人力规划与组织 诊断 8×10=80项 二 人力配置与使用 诊断 9×10=90项 √ 三 工作绩效与考评 诊断 9×10=90项 四 能力开发与培训 诊断 9×10=90项 五 薪酬和福利管理 诊断 9×10=90项 六 劳动与人际关系 诊断 9×10=90项 七 经营与计划功能 诊断 9×10=90项 八 制度管理与规范 诊断 9×10=90项
5、 九 企业人文化状况 诊断 10×10=100项 十 人力成本与审核 诊断 9×10=90项 综合比例： 现有 % 些许 % 欠缺 % 总计：900项 综合分析： 诊 断 小 组 或 顾 问 填 写 【诊断表格】 包括：招聘制度、人力需求、招聘准备工作、内部招聘管理、外部招聘管理、甄选过程、录用与使用、招聘工作评估、人员配置等9个使用表格。 人力配置与使用诊断工具 诊断时，注重企业在人力资源战略规划中，其动态计划与当期人力需求
6、的匹配情况以及是否有效地从企业内进行适合的考虑，所谓先内后外、内外置换。把握要点为： 第一、根据人力资源规划其阶段性本企业人力需求类别和预计项；企业招聘到所规定的入职程序与工作说明书和岗位描述的匹配性，综合技能与素质评估专业特长等。 第二、应聘者了解本企业目前状况、应聘岗位信息和人力资源政策等情况；甄选过程其客观性，录用与使用的考察方式；转正时的工作面谈和效果。 第三、企业内人事“异动”管理的掌握程度，原则规范与细则灵活的运用尺度，是否让员工看到自我发展前景等。 第四、人力配置与使用诊断记录表： 诊断记录 序号 诊断子项目 细项目数 诊断细项目统计数 现有
7、 些许 欠缺 1 招聘制度 10项 2 人力需求 10项 3 招聘准备工作 10项 4 内部招聘管理 10项 5 外部招聘管理 10项 6 甄选过程 10项 7 录用与使用 10项 8 招聘工作评估 10项 9 人员配置 10项 统计比例：是 % 尚可 % 否 % 小计：90项 归纳分析： 诊 断 小 组 或 顾 问 填 写
8、第五、人力配置与使用诊断分析表： 诊断小组和顾问填写 序号 项目主题 方式 项目数 子项与细项数 统计细项比例 现有 些许 欠缺 1 人力配置与使用 诊断 9 9×10=90 提要 内容 配合 说明 诊断小组和顾问共同磋商，为下阶段改进提供适合的建议。 归纳分析： 1、招聘制度诊断 编号：2—01 诊断表 时间： 年 月
9、日 填表人： 序号 诊断内容 适合栏打“√” 说 明 现有 些许 欠缺 ⑴ 企业已明确以适合于本企业的招聘原则与员工配置实行制度化管理和按计划性进行工作 企 业 该 工 作 项 主 管 填 写 ⑵ 能及时满足企业当前需要，弥补岗位空缺；在考虑降低成本同时，规范招聘行为和确保入职人员素质 ⑶ 根据人力资源规划的指引，作出需求预测和结合动态过程人员活动等因素作出当期计划 ⑷ 根据工作说明书和岗位描述，为录用人
10、员提供甄选考核依据。同时，为应聘者提供关于该工作的详细信息 ⑸ 人力资源部门按以上⑶、⑷制定具体招聘计划，从而指导招聘工作 ⑹ 招聘制度明确实行效率优先原则，根据不同的招聘要求灵活选用适当的招聘形式和方法 ⑺ 在制度中明确先内后外的原则，体现内部人才培养和重视员工职业发展与激发竞争上进意识 ⑻ 实行双方选择的精神，体现企业自主择人、应聘者自主择业；彼此期望与意愿共识 ⑼ 实行公开公平选才，无论内晋升调动或是外招聘都实行平等竞选、公正评价和择优录用 ⑽ 采取适用的使是人才观念，在确保质量和考虑成本因素
11、的前提下，争取找到最适合人员为目的 诊断内容栏统计 诊断小组或顾问填写 扼要分析： 2、人力需求诊断 编号：2—02 诊断表 时间： 年 月 日 填表人： 序号 诊断内容 适合栏打“√” 说 明 现有 些许 欠缺 ⑴ 企业根据人力资源规划和原则确认阶段性本企业人力需求类别和预计项 企
12、业 该 工 作 项 主 管 填 写 ⑵ 能准确根据组织对各类人员的需求信息，作出与规划和计划基本一致的审议 ⑶ 企业各部门能按人力资源规划，切实依据长期或短期实际工作需要提出人力需求申请 ⑷ 在确认各部门人员增加或补充的类别和数量基础上与人力资源岗位设定进行核对 ⑸ 企业统一编制的《人员需求申请表》中明确部门、职位责任、权限、人数、条件、技能等内容 ⑹ 人力资源部门对需求资料进行确证和综合平衡，作出权限范围内的管理建议与跟进 ⑺ 对新增加职位或属于原工作任务的岗位分拆人员需求申请，能及时
13、作出具体建议呈报上级审批 ⑻ 对确认招聘工种、人数和相应要求条件后，作出招聘方式和渠道的选择与评估 ⑼ 对由于辞退或辞职的补员情况，人力资源部门为了对员工和企业负责任的态度；会作出审慎的复核 ⑽ 把申报上级审批的人力需求情况和人力资源部门的招聘计划通报需用人部门准备和配合 诊断内容栏统计 诊断小组或顾问填写 扼要分析： 3、招聘准备工作诊断 编号：2—03 诊断表 时间：
14、年 月 日 填表人： 序号 诊断内容 适合栏打“√” 说 明 现有 些许 欠缺 ⑴ 对确认招聘岗位和人数进行招聘前的资料分析和评估招聘渠道 企 业 该 工 作 项 主 管 填 写 ⑵ 以职位说明书和岗位描述明确招聘的相关条件和实行招聘渠道的可行性选择 ⑶ 以综合各种情况作出费用预算、渠道方式和招聘人员计划在时间方面的预备 ⑷ 对重要岗位的招聘实施工作再分析，以选择更为适合的方式和招聘适用的人员
15、 ⑸ 明确招聘工作需配合的人力资源部门人员和参与招聘面试的相关职能部门和人员 ⑹ 对确认运用刊登广告或通过中介中心招聘的方式时，会全程策划招聘广告书 ⑺ 在内容表述上会根据工作说明书来确定和简化，并按招聘职级不同的要求层次进行设计 ⑻ 审查已有的《入职申请表》可以提供填补空缺的可能，并准备需要从申请人那里了解的情况 ⑼ 会提前作出登报或通过中介中心的联系，确认招聘时间和相关事项的配合 ⑽ 按企业财务请款手续，办理招聘所需费用的申请；以完备招聘的准备工作 诊断内容栏统计
16、 诊断小组或顾问填写 扼要分析： 4、内部招聘管理诊断 编号：2—04 诊断表 时间： 年 月 日 填表人： 序号 诊断内容 适合栏打“√” 说 明 现有 些许 欠缺 ⑴ 企业通过内部人事档案与员工工作档案记录以开发和储备内部适合人员 企 业 该 工 作 项 主 管 填 写 ⑵ 对档案
17、中资料主要从员工特长、工作方式和个人意愿与工作表现等方面的发掘和综合评鉴 ⑶ 当通过企业内的人员信息查找后，会作出相应的初步提议并与相关部门磋商以达成共识 ⑷ 在确认适用时，会让该部门主管与其直接沟通了解该员工的工作意愿；双方一致意见后才办理调动手续 ⑸ 对实行企业内部公开招贤形式，会充分把需求岗位空缺所需条件、应职时间和考核方式明确化 ⑹ 企业通常情况下实行的内部公开招贤方式，主要是普通岗位或一般管理人员的招聘和使用 ⑺ 对内部招聘员工的甄选，实行基本条件审议、档案资料查阅，过往工作表现评鉴和面谈方式等
18、 ⑻ 对技能性岗位则通过技能性考评和综合素质的考核，再作复议和决定 ⑼ 对实行部门推荐的方式，按招聘制度明细指引一般需要作出对推荐人与被推荐人的关系审议 ⑽ 在排除主观因素影响基础上，作出适合的工作资料（档案）查阅绩效表现评价和确认考核方式 诊断内容栏统计 诊断小组或顾问填写 扼要分析： 5、外部招聘管理诊断 编号：2—05 诊断表 时间： 年 月 日
19、 填表人： 序号 诊断内容 适合栏打“√” 说 明 现有 些许 欠缺 ⑴ 一般情形下，如果没有适宜的内部应职者，或者内部人力不能满足人数需求才考虑向外部招聘 企 业 该 工 作 项 主 管 填 写 ⑵ 外聘渠道选择是以适合本企业需求并且有足够多选择空间的中介机构或登报方式 ⑶ 当运用登报招聘方式时，通常会拟好企业介绍、岗位人数、主要职责、入职要求和联系方式等 ⑷ 在参加现场招聘会，通常会考虑招聘会组织者的能力、信息宣传力度、档次和
20、面对的对象等作出选择 ⑸ 参加现场招聘会时，对应聘者会以事前准备好的结构化面试内容和针对性设计的情景化面试方式 ⑹ 对实行登报招聘方式时，操作上采取对应聘者资料初步分析甄选然后进行通知面试 ⑺ 通知应聘者到企业面试，实行约定时间到达并按次序进行面试；对部分技术性和管理技能实施笔试 ⑻ 对未予及时通知或迟到的应聘者实行次序重排或考虑补充再面试的方式 ⑼ 对进入面试的应聘者评估，通常是完成全部面试后才进行二次甄选 ⑽ 对资料不全或面试条件不符者，都会按面试程序进行和采取委婉的谢意方式
21、 诊断内容栏统计 诊断小组或顾问填写 扼要分析： 6、甄选过程诊断 编号：2—06 诊断表 时间： 年 月 日 填表人： 序号 诊断内容 适合栏打“√” 说 明 现有 些许 欠缺 ⑴ 无论是登报还是现场招聘，首先是对应聘者的简介、身份、学历证明等的了解和审核 企 业 该 工 作 项 主 管 填
22、写 ⑵ 对应聘者的简历不强调统一标准，主要是从结构、相关经历和内容方面进行比较 ⑶ 在应聘者信息方面，主要是判断其专业资格和经历是否与与空缺岗位相关要求符合 ⑷ 在面谈和沟通过程，关注应聘者自我的描述、言谈举止和评价性如何及认知程度等 ⑸ 注意审查简介与应聘者表达内容的逻辑性和时间顺序，判断其真实程度并了解应聘者意愿 ⑹ 在招聘过程作为对应聘者初次竞争合适进入第二轮面试时会运用笔试作进一步甄选 ⑺ 对应聘者的面试都严格执行相应的面试程序和根据岗位的重要程度实施不同的提问方式 ⑻ 招聘人员
23、能营造一个融洽宽松的气氛使应聘者能够发挥实际的水平 ⑼ 让应聘者更加清楚了解本企业目前状况、应聘岗位信息和人力资源政策等 ⑽ 由于招聘人员处于主动状态，除了考虑达成面试目标外，同时考虑帮助应聘者更好达成目标 诊断内容栏统计 诊断小组或顾问填写 扼要分析： 7、录用与使用诊断 编号：2—07 诊断表 时间： 年 月 日
24、 填表人： 序号 诊断内容 适合栏打“√” 说 明 现有 些许 欠缺 ⑴ 能依照潜质与能力为主的思维，避免主观武断和可能的干扰；把现有资料进行综合评价 企 业 该 工 作 项 主 管 填 写 ⑵ 以工作说明书和岗位描述为录用标准与依据，同时把握因事择人的对应性 ⑶ 在涉及相关部门岗位的录用决策中，通常是该部门主管与人力资源部主管经过充分酝酿才作出选择 ⑷ 在作出录用决策时，能着重实才实学和应聘者的意愿以及特长与综合素质和适合性 ⑸ 对通过面试和甄选
25、评估录用的人员，实行及时通知到职时间和应聘者确认的程序并对未录用者实行辞谢 ⑹ 对新入职的员工，企业相关部门都会根据实际情况准备一些仪式欢迎新员工参入 ⑺ 对入职相关手续办理，例如相片、胸卡、手册、文具用品、服装、住宿证、饭卡等都经过签名程序 ⑻ 对进入劳动合同协商时，会采取介绍劳动合同文本；在双方共识基础上达成签订见证的过程 ⑼ 对录用的应聘者按劳动合同实行试用期双方的了解、适应、磨合和安排入职培训等 ⑽ 会提请直接主管对入职者在试用期的考察并结合过程其个人工作构想提供协助和合适与否的评鉴
26、诊断内容栏统计 诊断小组或顾问填写 扼要分析： 8、招聘工作评估诊断 编号：2—08 诊断表 时间： 年 月 日 填表人： 序号 诊断内容 适合栏打“√” 说 明 现有 些许 欠缺 ⑴ 企业在实施阶段招聘工作后，都会进行一定程度上的工作回顾和分析（信度与效度）评估 企 业 该 工 作 项 主 管
27、 填 写 ⑵ 通过对招聘过程的费用统核，以审议招聘预算成本与实际成本的差额情况 ⑶ 对直接成本招聘选拔、录用过程和工作安排、招聘人员差旅费的核实 ⑷ 对招聘成本的评估，有利于今后招聘的费用降低和考虑更多利用现有资源 ⑸ 为降低重置成本，对录用员工的试用期跟进提供了动态过程的工作项指引和及时帮助 ⑹ 对试用期员工实行质量、态度与能力的规范化表格评估，以检验招聘工作成果与方法的有效性 ⑺ 对实行的招聘工作评估，加载人事录用制度中的试用期只会提前、不会延后的实操原则 ⑻ 对录用人员的自我评定
28、和工作适应性了解及同意转正也是招聘工作评估项之一 ⑼ 通过数量评估找出各项招聘环节存在的问题或不足，以利于改进招聘工作效率 ⑽ 通过质量评估、在招聘过程中的测试项和入职的连续检验及考核方式核对录用与使用的质量 诊断内容栏统计 诊断小组或顾问填写 扼要分析： 9、人员配置诊断 编号：2—09 诊断表 时间： 年 月 日
29、 填表人： 序号 诊断内容 适合栏打“√” 说 明 现有 些许 欠缺 ⑴ 企业已建立内部晋升“通道”以营造员工良性竞争和人力资源供求状况的配置措施 企 业 该 工 作 项 主 管 填 写 ⑵ 以“没有无用之人，只有没用好之人”为出发点，创设更能发挥作用的条件和发掘适合的员工 ⑶ 企业除了实行定职、定员、定岗的政策外，还会运用公开竞争的人事政策选择合格的员工上岗 ⑷ 对有潜质和努力上进的员工给予机会，由该部门主管在其岗位工作上安排兼顾事项以拓宽其工作能力 ⑸
30、 结合各部门的工作业绩情况进行过程分析，以寻找出人员配置后的主动性态势和协调性 ⑹ 在企业人事调配中，对体现个人价值和贡献者按职位与 能力匹配基础上，还会以奖励方式弥补 ⑺ 对每一个重要职位实行进入考察的梯队建设，以适应和支持企业经营的提升和人力储备需要 ⑻ 对不同管理与操作层面的岗位实行跟踪与评鉴，目的是考察是否配备具有相应能力等级的人来承担 ⑼ 从适应性方面，以组织的动态管理不断调整人与事的关系，以达到人适其位，位得其人、人事相宜 ⑽ 从人本差异角度找出他能干什么？最适合干什么？形成能力与职位对应，即人尽其
31、才，才尽其用 诊断内容栏统计 诊断小组或顾问填写 扼要分析： 【应用提示】 企业人力资源自我诊断过程，是一个自我“找毛病”过程，要求企业能够在顾问的辅导和配合下客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己。 自诊操作方案的重点是自我校对、检查和评估，按设计的诊断项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。应用提示如下： ■判定与填写： ★首先是紧密联系和逐一对照本企业实际，确定
32、是否正在做，对准备做的或正在策划中的都属于“欠缺”。 ★其次是把握正在做的，做得如何，简单扼要地说，就是做的程度，比如，仅仅是制度上有描述，而实际上没有落实到行动上的或对曾几何时操作过的现在不再执行的，都属于“欠缺”，只有在从文本到实际都在体现的，才算是做的。 ★再次，对正在做的，做得怎样？是衡量“些许”与“现有”的尺度，比如，仅仅是某此方面具备或部分内容与正在运用的，就应当归纳为些许；只有达到制度化和规范化的执行和落实时，及保持其连续性和反馈性性的才能归纳到“现有”。 ■归纳和分析： ★由诊断小组长主持，对子项内容进行表述，然后由各人参议，可从本职工作出发，联系本企业各个层次（包括
33、纵向的指令性和横向的协作性）方面立体思维来讨论，做出扼要归纳。 ★项目小组和顾问填写栏，可把握四项操作原则，用逻辑思考，用专业分析，用数据说话，用客观描述。 ★关键是从思想到实际上找到当前的实际校对和引发的思考，利于下一步切实可行提供如何改进的思路和建议。 ■基本评价点： ★现有 % 些许 % 欠缺 %的选择程度，是对当前企业人力成本管理各主要项目基本的把脉和诊断。 ★“现有”的比例越大，说明已经在做的工作越多，反之，越少；“些许”比例越大，说明为正在做的工作越多；反之，越少；“欠缺”的比例越大，说明未做的工作越多，反之，越少。 ★事实上，每个企业都有各自的ＨＲ管理策略和操作模式，其自我把脉和诊断分析可作为基本校对或参考。 ■应注意事项： ★由于每个人有不同的思维方式、工作习惯和受教育背景的不同应由诊断小组达成充分的共识和意见统一。 ★适用的才是合适的，应选择可操作性强和策动适合本企业的诊断方式，以事实分析入手，进而逐步揭示问题的关联所在。 ★可凭借议论方式构建诊断思维，从立论、论句、论证等逐层推进和深入，将有助于自我诊断达成预期的效果。
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