人力资源规划方案(步骤).doc

一、人力资源规划综述（一）、人力资源规划的概念 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（5年以上）和短期计划（1年及以内），介于两者质检的为中期规划。 从规划的内容上看，人力资源规划可区分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 （二）人力资源规划的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 3、配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 4、降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 （三）、人力资源计划的制定原则 1、充分考虑内部、外部环境的变化 人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。 2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 3、使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 （四）、人力资源计划的内容 人力资源计划应包括的主要内容： 总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 投资预算：上述各项计划的费用预算。 （五）、人力资源规划的作用（一）保证组织目标的完成 人力资源计划是实现组织战略的基础计划之一。制订人力资源计划的一个主要目的是确保组织完成发展战略。目前大多数组织为了生存、发展及保持竞争优势都制订了独特的战略，经营战略与计划一旦确定后，那么下一步就是要有人去执行和完成，人力资源计划的首要目的就是有系统，有组织地规划人员的数量与结构，并通过职位设计、人员补充、教育培训和人员配置等方案，保证选派最佳人选完成预定目标。 （二）适应环境变化的需要 人力资源计划有助于企业对市场经营环境、竞争、企业重组及新技术引进等作出相应的调整反应。现代企业是处于多变的环境之中，一方面内部环境发生变化，如管理哲学的变化、新技术的开发和利用，生产与营销方式的改变等都将对组织人员的结构与数量等提出了新的要求；另一方面外部环境的变化如人口规模的变化、教育程度的提高、社会及经济的发展、法律法规的颁布等也直接影响到组织对人员的需求，影响到员工的工作动机、工作热情及作业方式。人力资源计划的作用是让企业能更好地把握未来不确定的经营环境，适应内外环境的变化，及时调整人力资源的构成，保持竞争优势。 （三）有利于控制人力资源成本 人力资源计划有助于组织降低人员的使用成本。它帮助管理人员预测人力资源的短缺和冗余，在人员管理成本上去前，纠正人员供需的不平衡状态，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足。良好的人力资源计划能充分发挥人员的知识、能力和技术，为每个员工提供公平竞争的机会；能客观地评价员工的业绩，极大地提高劳动积极性。通过人力资源计划，向员工提供适合个人的职业生涯发展计划，提高员工生活质量，开发员工的生产能力，最终提高组织对人力的使用效率。 （六）、人力资源规划的程序人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：1、 收集有关信息资料；2、 人力资源需求预测；3、 人力资源供给预测；4、 确定人力资源净需求；5、 编制人力资源规划；6、 实施人力资源规划；7、 人力资源规划评估；8、 人力资源规划反馈与修正。二、 人力资源规划基础建设人力资源规划依据的七项原则：1、因事设职，因职招人，做好组织架构的设置（什么部门、什么岗位，什么人员）；2、先做顶层设计，由上向下配备人员；3、把整理人力资源规划做成2年为期（中期规划），具有展望性的框架；4、以静制动，贴合公司运作的管理体系、汇报关系和操作流程；5、充分注意人力资源规划的系统可延展性，在传统人力资源的九大模块上做小范围的创新；6、要广泛搜寻、合理探讨，并确认多层次、多渠道的人力资源来源；7、将人力资源自身的队伍建设放在首位。1、人力资源管理建设框架图明确公司战略任务、目标设定组织结构，确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工的培训根据职务说明书中对技能的要求、升迁方向制定培训计划员工的招聘根据职务说明书的要求进行职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度目标岗位技能要求、任职资格、待遇等设定年度工作目标进行项目评估、目标管理岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级绩效考核进行目标考核，根据结果决定薪资、等级调整制定薪资方案由岗位等级建立工资等级制度2、组织机构制定与编制确定定岗定编，首先需要明确公司各部门、各车间、各班组的战略规划、组织目标、组织职责，方可进一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一份详尽的组织机构图，应包括公司各部门各个层次的结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机构图时，应充分考虑到公司未来三至五年的发展规划，留有适当的发展空间，以保持组织机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一发生人员变动就修改组织结构。3、职务分析与职务说明书的编制职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可行。(1)具体步骤： 职务说明书编制岗位职责、权限、工作内容、年度目标、技能要求、任职资格、待遇等职务分析收集、分析、评定调查的结果职位调查采用工作日志法、职务调查表部门工作任务、部门职位设置、人员编制确定(2)职务分析的方法：职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种方法，都需争取到各部门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。4、薪资方案的编制基本程序（1）薪资制定的程序和方法：制定出规范化的薪资制度选择合适的薪资结构选择合适的薪资体系合理薪资总额的计算薪资调查（2）薪资结构：职务说明书职务分析、编制职位工作内容设定公司工作项目确定职务等级划分工作价值相对序列职务评价因素评价、区分职务类别划分事务、管理、经营、技术每个员工的薪资纳入表中职务工资等级表公司共同的资格标准和职务分类资格标准实施薪资制度制定升等基准制定考核方案（一）、第一阶段：定编1、编制组织机构图、岗位图确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图、岗位图，明确部门编制；2、编制制度明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。（二）、第二阶段：定岗1、编制职务说明书根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。2、制定人员调配方案及招聘方案根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。（三）、第三阶段：定薪1、编制公司薪资方案根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。2、编制绩效考核方案根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。（四）、第四阶段：定制建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。（五）、年度人力资源基础建设目标1、配合完善、定稿公司的组织结构与编制；2、公司所有岗位均建立职务说明书，明确任职资格、岗位描述与考核要求；3、年度预算达成率80%4、公司与各部门形成统一的制度体系；5、展开企业组织文化建设工作。三、人才招聘人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节，需公司各部门能根据本部门的未来发展规划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求，人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找与甄选，尚难做到中长期的人员储备与AB角配置。特别是对外语要求高的岗位，如外贸人才、翻译人才、国际注册人才等，往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平；根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。1、人才缺口预测（本部分需根据公司各部门提供详细资料）公司/部门人才缺口预测备注公司公司/信息部经理协助公司各部门导入信息系统国际营销外贸经理、外贸主办国际营销体系的发展将取决于有业务开拓能力的人才储备生产部生产经理、车间主任随着规模的扩大、产能的提高，需配备更多、管理能力更强的的生产管理人员产品研发部研发人员为完成新产品导入任务，需尽速加强新产品研发实力*生产、品质管理人员熟练操作工生产任务翻番，需全力提升生产能力，各部门主管需到位，扩充大批熟练操作人员由人员异动情况及招聘情况分析，公司急需增补的主要是高级外贸人才、国际注册人才、研发人才、行业生产管理人才，由于金华特殊的地理环境及周边人员的匮乏，这些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道，一方面要为外地员工提供更多的福利，帮助其解决生活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根金华的想法。2、年有关招聘方面预算费用科目费用详细说明费用金额元/年招聘费用-招聘网站使用费金华（义乌）人才网1500 待选网站（英才网）等增值服务费5000招聘费用-人才市场费用本地300场/季1200 外地500场/季2000 差旅费外地招聘1次/季，预3000元/次12000 新高管、高工报到路费4次/年，预600元/人2400 交际应酬费新人欢迎费高管、高工报到当日接风1人/，预300元/人1200合计25300招聘费用预算说明：多数网站使用效率低，而且在招聘高端人才时无法发挥作用，因此，拟淘汰使用效率不高的网站，选择金华（义乌）人才网作为公司日常使用的人才网站，另根据公司未来发展规划，在高端人才招聘上将面临更大的压力，拟选择当地的人才网站、外贸人才网站、英才网站等作为补充，拓宽人才招聘渠道。3、年招聘目标各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率80%；新聘人员试用通过率80%；人员配置到位率80%；人员配置比例调整：（前列为现况*，后列为目标）硕士(含)及以上本科专科中专(含)及以下公司高管*公司行政经理、主管*公司/信息部经理、主管*国际营销经理、主管*生产部经理、主管*产品研发部研发人员*品质部经理、主管*品质检验人员*熟练操作工*四、人才培养（一）、培训需求1、缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用；2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训师；3、各层次职员对iso9001质量管理、iso14001环境管理、ohsas18001职业安全健康管理等国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才；4、公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。（二）、年度培训重点1、企业文化塑造；2、团队合作精神；3、培训技巧；4、管理与沟通技巧；5、统计技术；6、国际认证知识；7、各岗位对应的专业知识（三）、培训方式1、外聘请讲师集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训效果；2、对内部讲师进行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高公司内部培训水平；3、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。（四）、培训预算公司正步入稳定发展、不断扩大的阶段，在此期间，不但将面临大批新进人员的全方位培训、稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练的问题，如仍单纯依靠原有的培训专员安排课程、内部员工充数上课的方式，将完全无法发挥培训应起的效果。因此需由公司提供一定的培训预算，由公司人力资源部根据各部门的情况进行统筹安排、考核，方可取得预期效果。费用科目费用详细说明费用金额（元/年）职工教育经费-委外培训费用中高层野外拓展训练1次，30000元/次30000TTT内训师培训2人次，25000元/人次0内审员3人，安全员2人，消防员3人，特种上岗证2人，1000元/人次10000职工教育经费-聘请外部讲师费用1000元/课时，20课时/年（20000元）0职工教育经费-内部讲师津贴2课时/周，100元/课时，100课时/年10000 职工教育经费-培训资料费用书本、光盘等（50元/人套，自费）0合计50000（五）、年培训目标1、通过野外拓展训练及各种活动组织，加深公司中、高层主管间的配合度与团队精神，减少部门间磨擦；2、通过TTT内训师培训及系列内部课程安排，将中、高层主管培训成为合格的管理者；3、通过委外培训，需持证上岗的岗位100%培训合格（内审员，安全员，消防员，特种上岗证等）；达到iso9001质量管理体系认证、iso14001环境管理体系认证、ohsas18001职业安全健康管理体系认证等的要求；4、建立完善的培训体系与培训考核机制，并将受训情况纳入考核体系中；五、薪酬结构（一）、薪酬总体定位策略现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略：1、市场领先策略即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人才，满足企业自身高速发展的要求。2、市场跟随策略即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主流薪酬水平。3、成本导向策略即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。根据公司的实际情况，建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术人员、业务人员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定；一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采取成本导向策略。一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障公司长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。（二）、薪酬结构模型分类具体来说，根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类：1、高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。建议对业务人员，包括外贸业务员、销售人员、高层管理人员、研发人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严格按事先约定计算并及时发放，以保证公司制度的权威性；2、高稳定薪酬模型高稳定薪酬模型即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，目前维稳性的公司各岗位基本均采取此种模型；3、调和型薪酬模型调和型薪酬模型即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模型有激励性又有稳定性，建议对公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的薪资结构逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核部分的浮动范围。人力资源部必须对原有体系的薪酬结构进行调整，做初步的薪酬等级划分，但如何进一步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平，仍需持续进行社会薪酬调查、公司内薪酬结构、薪资等级进一步细化、扩大考核比重、加大激励机制。在这方面，首先要确保已定的激励机制能顺利落实，给全体员工以信心。最终的目的，是通过提高员工的待遇与福利，留住优秀人才并让其充分发挥作用，实现单位薪酬的最大价值化。（三）、年薪酬预算费用科目现有人数/年度金额预算人数/年度金额说明总经办薪资10%增长，扩编2人力资源部薪资10%增长，扩编经理1，人事专员1行政部薪资10%增长，扩编翻译1，文员信息化管理部薪资10%增长，扩编经理1，管理员1财务部薪资10%增长，成本会计1营销部薪资10%增长、扩编区域经理3、业务员6采购部薪资10%增长，采购员1研发技术部薪资10%增长，扩编研发技术工程师2生产制造部10%增长，扩编PMC主管1，仓管1、统计生产车间1薪资10%增长，扩编操作工50生产车间2薪资10%增长，扩编操作工50生产车间3薪资10%增长，扩编操作工50（四）、年薪酬调整目标单位薪酬创造价值提升，主管级以上人均薪酬上调10%以上公司2013单位薪资创造产值2013单位薪资创造利润2014单位薪资创造产值2014单位薪资创造利润总经办人力资源部行政部信息化管理部财务部营销部采购部研发技术部生产制造部生产车间生产车间生产车间六、绩效考核对于绩效管理，存在两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者无往不胜的利器，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，在未来的几十年里，它将是最重要的管理工具之一；持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已，他们认为“讨厌”的绩效管理已经影响到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作计划，无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪，麻烦透了。但实际上，绩效管理既不是什么万能灵丹、无敌利器，也决非什么鸡肋，它本身只是一个管理系统，要求遵循科学的方法和技巧，遵守一定的法则，至于这个系统能起到什么样的作用，关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的规划与设置。（一）、绩效管理法则在全面导入真正的绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则：1、法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。 绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。 为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。 绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。 绩效管理不是事后算账，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮助员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此，在实施绩效管理之前，主管与员工间需达成充分共识，包括绩效目标及相应的奖惩后果。 绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程： A.绩效计划设定绩效目标；B.持续不断地双向沟通绩效辅导；C.记录员工的业绩表现建立员工业绩档案；D.绩效评估评估员工的业绩表现；E.绩效管理体系的诊断和提高。 可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。在这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。 2、法则二：绩效管理不能没有绩效计划 无论月度，还是半年度绩效管理的全部内容，除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考核表格，比如，“管理人员绩效考核表 ”，“操作人员绩效考核表”等，而在这些考核表里，也与各企业的惯常做法一样，列出了以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等；对这套考核体系往往是人力资源部组织部门经理填表，对员工进行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助员工提高绩效水平，也没有对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，偶尔在考核中对某个员工扣分较多，都会引起轩然大波，这种走形式的考核由此导致的直接结果就是，考核结束后，连考核结果都不敢公布出来，因为无论通过多少环节做出的考核结果，都无法向被考核人做出合理解释。 那么，怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？关键就在于绩效计划。所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标（KPI）管理卡。 在这里，关键绩效指标（KPI）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段（我们选择半年）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。关键绩效指标（KPI）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准 （behavior Standard），一个是业绩（Performance Indicator）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多，至少应达到60%以上。行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。3、法则三：绩效沟通应持续不断进行 企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工之间缺乏有效和持续的沟通。没有沟通，员工不知道是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对经理心生怨恨，这直接导致了经理和员工之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了很大压力，认为所有的不愉快都是这“该死”的绩效考核给他带来的，要是没有绩效考核就不会是这个样子。 但是，绩效考核并不应该成为经理和员工之间的障碍，相反，有效的绩效管理能帮助经理和员工改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽。而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工，而是“奖罚分明”“奖勤罚懒”；考核只是手段，不是目的，目的是帮助员工有效规划自己的工作，不断提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。这样一段时间以后，积极工作的员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更加高效地投入工作。当然，这也需要经理、高管能充分意识到，绩效考核并不是用来作为降低员工待遇、控制薪资成本的手段，它的最终目的，是要通过绩效的持续提升，来不断提高员工薪资待遇，同时也达到降低相对薪资成本，增加企业经营效益和管理效能的目的。4、法则四：员工的业绩表现必须记录并建立档案 很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，这也直接导致了直线经理在绩效管理的过程中忽视了员工业绩表现的记录、档案的建立和发展，很多企业员工业绩记录、档案几乎是个空白。 没有建立员工业绩记录、档案，在经理对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩记录、档案可供依循，你能做的也许只是一些估计和平衡。估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对？绩效考核时经理必须与员工做面对面的述职，将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，给员工一个相对公平合理的交代，而要做到这些，就必须为员工建立完善的业绩记录、档案。 通过建立业绩记录、档案，可以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别是记录表单、档案还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不认账的情况。这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了。 5、法则五：绩效考评应公开、公平、公正 正如前面所讲，由于企业在绩效管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩效考核走过场，搞形式主义，这种状况下的绩效考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩效考核通常是经理们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题，而由此直接导致的后果就是辛辛苦苦作了考核，结果却不敢公开。毕竟，绩效考核并不是部门主管的单方行为，绩效考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工进行公平的评价，同时，经理也应通过评价让员工认识到自己的不足，并帮助员工制定行之有效的改进计划，以便在未来的工作中做得更好。 6、法则六：对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高 绩效管理只有开始，没有结束，没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的，是不需要改进的。每个企业的绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段发挥作用。 所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，使之发挥更大作用。 绩效诊断的手段主要是满意度调查，设计一份科学的绩效管理满意度调查表，让员工把自己对过去一段时间的绩效管理中不满意的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩效管理中存在的薄弱环节，制定针对性的改进计划，在以后的工作重点强化。 这样，绩效管理就算是走对了路，走上正规，逐渐形成了良性的循环。而如果因为担心员工对绩效考核有意见，不敢或不愿了解员工对绩效考核结果的看法，那绩效考核就失去了应有的意义。以上六个法则实际上就是绩效管理的核心所在，要做好绩效管理，经理们就必须正确理解它们，只有先正确理解了这些通用而重要的法则，你才真正理解了绩效管理的理念，你才能实践中有效地避免误区，你才能运用正确方法和技巧，做正确的绩效管理！毕竟绩效管理直接关系到每一位员工，包括每一位主管的薪资待遇及今后在公司的发展前景，是一个相当敏感的话题，如果管理人员不能对它有一个正确的认识与理解，那绩效管理将完全无法发挥其应起的作用。公司绩效考核所遭遇的瓶颈是缺少有效的考评数据与标准，要实现公正、公平、公开的考核，就需要有明确的考核目标、指标，详尽真实的绩效数据，并严格按事前设定的绩效计划、奖惩方案落实考核结果。例如对销售部门，就要根据销售目标、利润指标达成情况进行考核，对研发部门，根据研发任务完成情况、完成效果进行考核，对生产部门，按生产计划达成情况、产能、质量、交期、成本控制情况等进行考核，对考核结果不论好坏都要严格按规定兑现，才能真正起到考核的应有作用。（二）、年考核目标1、建立量化考核体系由公司人力资源部对公司各部门主管以上人员设定绩效计划，进行量化考核，考核依据量化部分60%；2、执行效果与考核、薪资调整直接挂钩通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行效果与人员考核、薪资调整直接挂钩；3、建立完善的业绩记录、档案配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立完善的业绩记录、考核档案。七、离职处理人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分是公司要求离职。（一）、离职坐标分析公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来，绩效考核的本意是提高员工绩效，针对做得不好的员工和发现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿高这四种中的哪一种，根据情况分别对待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话，只能让他离开。但在这方面，用人主管必需与人力资源部门共同配合来做，而不能将一切都推到人力资源部门身上，或者自己虽然也忍受不了这样的员工，但一定要等到人力资源部门通过考核发现后由人力资源部门提出。（二）、有效沟通，善意处理员工个人意愿离职的，公司目前的处理方法都很不理想，常常是某个人员要离职了，用人部门觉得此人不可少，就要求人力资源部尽力挽留，而一旦该员下定决心离开，却往往是三分钟移交，当天就把所有事情都办好。结果就导致公司许多工作没有延续性，许多该办的事情就此无影无踪，更有许多公司资料不但轻易流传外界而且在公司内部已绝迹。另外在离职人员处理上，不论是个人意愿离职还是公司辞退，如果不能进行有效沟通，善意处理，就易造成员工与公司之间的矛盾，并对公司声誉产生一定的影响。（三）、离职处理目标1、建立离职人员访谈制度建立离职人员访谈制度，完善访谈记录，离职职员面谈率100%并建立书面面谈记录；2、强化离职人员交接制度强化离职人员交接制度，杜绝三分钟签字交接的习惯，职员级以上（含）人员离职交接时间15天；3、控制离职率控制月均离职率2%、年离职率20%，年不告而别率10%；八、人力资源审计公司规模日趋扩大，对公司的人力资源管理情况应该有一个详细、连续的评估。在此对人力资源审计工作进行初步说明如下：（一）、人力资源审计方法1、比较分析法即由人力资源审计小组将本企业或企业内部的人力资源管理活动情况，与另一类似企业或部门的有关情况进行比较；以发现本企业或企业内某部门在人力资源管理方面的差距，这种方法通常用于审计特定的人力资源管理活动或计划的成效。2、外部借鉴法即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企业内部人力资源管理活动成效的标准，来诊断企业