系统集成项目管理工程师_案例分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,系统集成项目管理工程师,-,案例分析,考试目标,通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目 实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管 理计划和成果；能够对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。,考试要求,（,1,）掌握计算机软件网络和信息系统集成知识,（,2,）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具,（,3,）熟悉信息化知识,（,4,）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范,（,5,）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求,（,6,）了解信息安全知识与安全管理体系,（,7,）了解信息系统工程监理知识,（,8,）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系,（,9,）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。,考试科目设置,（,1,）系统集成项目管理基础知识，考试时间为,150,分钟，笔试，选择题；,（,2,）系统集成项目管理（案例分析），考试时间为,150,分钟，笔试，问答题。,要求,具有扎实的理论知识,信息系统基础、信息系统项目管理、信息系统项目管理高级知识、信息化基础知识、信息安全知识、法律法规和标准规范、管理科学基础知识、项目管理师职业道德、专业英语等,具有丰富的实践经验,分析问题和解决问题的能力,要具有一定的写作水平,项目的特征,项目管理知识体系,项目管理知识体系,项目管理知识体系,项目过程组和项目管理知识领域映射体系,知识领域,项目管理过程组,启动过程组,计划过程组,执行过程组,监督和控制过程组,收尾过程组,项目整体管理,制定项目章程制定项目范围说明书（初步的）,项目管理计划编制,指导和管理项目执行,监督和控制项目工作综合变更控制,项目收尾,项目范围管理,范围计划编制范围定义建立,WBS,范围核实范围控制,项目时间管理,活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划,进度控制,项目成本管理,成本估算成本预算,成本控制,项目质量管理,质量计划,执行质量保证,执行质量控制,项目人力资源管理,人力资源计划编制组件项目团队,项目团队建设,管理项目团队,项目沟通管理,沟通计划编制,信息发布,绩效报告管理项目干系人,项目风险管理,风险管理计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划,风险监督与控制,项目采购管理,采购和获取计划合同计划编制,请求供应商响应供方选择,合同管理,合同收尾,PMBOK,专业英语,Stakeholder,项目干系人,Integration management,整体管理,Project plan development,Project plan execution,integrated change control,Time management,时间管理,Activity definition,活动定义,sequencing,排序,duration estimating,历时估算，,Dependencies,依赖关系，,Mandatory,强制，,Discretionary,任意，,Preferential,优先，,Precedence Diagramming Method,前导图法，,ADM,箭线图，,Precede event,紧前事件，,successor event,紧后事件，,FS,FF,SF,SS,dummy activity,虚活动，,专业英语,Time management,时间管理,Lead,，,Lag,，,CPM,关键路径，,Float/Slack,时差，,PERT,计划评审技术，,悲观值,Pessimistic,，最可能值,Most Likely,，乐观值,Optimistic,，,Standard deviation,标准差，,工期压缩,Duration Compression,，,赶工,Crashing,，成本与进度的平衡,/,折衷,cost and schedule tradeoff,，快速跟进,Fast tracking,，,专业英语,Sope,management:,Scope planning,范围计划,definition,verification,验证,change control,变更控制,工作说明,Statement of work,(SOW),，,Project cost management,项目成本管理,resource planning,资源计划,cost estimating,（估算）,cost budgeting,（预算）,cost control,，模拟,(,类比,),估算,Analogous Estimating,，参数模型,Parametric Modeling,，预算估算,Budget Estimate,，确定估算,Definitive Estimate,，,EV,挣值，,PV,AC,ETC,CV,SV,CPI,SPI,专业英语,human resource management,人力资源管理,organizational planning,staff acquisition,team development,，,Team Building Activities,团队建设活动，,Withdrawal,（回避），,Smoothing,（缓和），,Compromising/,Collaboration,（妥协,/,合作），,Forcing,（强制），,Problem Solving:(confrontation),解决问题，,project communications management,项目沟通,communications planning,information distribution,performance reporting,administrative closure,专业英语,risk management,风险管理,risk management planning,risk identification,risk qualitative analysis,risk quantitative analysis,risk response planning,risk monitoring and control,，风险因素（,Risk Factors,），风险分类（,Risk Categories,），,Risk Response Planning,风险应对计划，,Avoidance（,回避,），,Transference=,Deflect(,转,嫁,),，,Mitigation（,减轻），,Acceptance（,接受）,procurement management,采购管理,Procurement planning,solicitation planning,source selection,solicitation,contract administration,，,成本补偿合同,Cost Reimbursable(CR),，固定总价合同,Fixed Price,，投标邀请书,(Invitation for Bid-IFB),，询价书,(Request for Quote-RFQ),，建议书邀请函,(Request for Proposal RFP),，征集信息书,(Invitation for Information),，加权系统,Weighting system,，筛选系统,Screening System,，独立估算,Independent Estimates,。,专业英语,quality management,质量管理,quality planning,assurance,保证,control,控制，质量责任,Responsibility for Quality,，,质量政策,Quality policy,，,预防成本,Prevention Cost,，鉴定成本,Appraisal Cost,，内部失败（故障）成本,Internal Failure Cost,，外部失败（故障）成本,External Failure Cost,，测量与检测设备成本,Measurement and Test Equipment,，预防,(prevention),与检查,(inspection),，特性抽样,(attribute sampling),与变量抽样,(variable sampling),，特殊原因,(special cause),与随机原因,(random cause),，许可的误差,(Tolerance/Threshold),与控制限度,(control limits),，,帕累托图（,Pareto Diagram,），,专业英语,Iterative,反复的，重复的，迭代的，,Interaction,交互作用，,Larger project,smaller,project,subproject,，,Deliverable,可交付物，,Contingency,偶然，可能性，意外事故，,Distinguish,区别，辨别，,Workaround,工作区，,Life-cycle,生命周期，,Occur,vt,.,发生，,Occurrence,，,Occurrent,，,Approach,方法，通路 动手处理，,Accomplishment n.,完成，,Subdivision,细分，一部，,Subproject,a smaller portion,（一部分）,of the overall,（全部的，全面的）,project.,UML,类别,描述,包含的,UML,图,功能模型,从用户的角度描述系统的功能。这种图通常在描述需求时使用，在系统分析过程种随着对系统认识的加深而不断改进,用例图（,Use Case Diagram,）,静态模型,描述系统的静态特征和结构,类图（,Class Diagram,）,对象图（,Object Diagram,）,行为模型,描述系统的动态行为和组成对象之间的交互关系,活动图（,Activity Diagram,）,状态图（,Statechart,Diagram,）,动态模型,描述对象或类之间的交互关系,时序图（,Sequence Diagram,）,协作图（,Collaboration Diagram,）,实现模型,描述系统的实现,包图（,Package Diagram,）,组件图（,Component Diagram,）,部署图（,Deployment Diagram,）,项目整体管理,制定项目章程,1,、合同（如果适用）,2,、项目工作说明书,3,、事业环境因素,4,、组织过程资产,1,、项目选择方法,2,、项目管理方法系,3,、项目管理信息系统,4,、专家判断,1,、项目章程,项目整体管理,制定项目初步范围说明书,1,、项目章程,2,、项目工作说明书,3,、事业环境因素,4,、组织过程资产,1,、项目管理方法系,2,、项目管理信息系统,3,、专家判断,1,、项目初步范围说明书,项目整体管理,制定项目管理计划,1,、项目初步范围说明书,2,、项目管理各过程,3,、事业环境因素,4,、组织过程资产,1,、项目管理方法系,2,、项目管理信息系统,3,、专家判断,1,、项目管理计划 *范围管理计划 *进度管理计划 *费用管理计划 *质量管理计划 *过程改进计划 *人员配备管理计划 *沟通管理计划 *风险管理计划 *采购管理计划,项目整体管理,指导与管理项目执行,1,、项目管理计划,2,、批准的纠正措施,3,、批准的预防措施,4,、批准的变更申请,5,、批准的缺陷补救,6,、确认的缺陷补救,7,、行政收尾程序,1,、项目管理方法系,2,、项目管理信息系统,1,、可交付成果,2,、请求的变更,3,、实施的变更请求,4,、实施的纠正措施,5,、实施的预防措施,6,、实施的缺陷补救,7,、工作绩效信息,项目整体管理,监控项目工作,1,、项目管理计划,2,、工作绩效信息,3,、否决的变更请求,1,、项目管理方法系,2,、项目管理信息系统,3,、实现价值技术,4,、专家判断,1,、推荐的纠正措施,2,、推荐的预防措施,3,、预测,4,、推荐的缺陷补救,5,、请求的变更,项目整体管理,整体变更控制,1,、项目管理计划,2,、请求的变更,3,、工作绩效信息,4,、推荐的预防措施,5,、推荐的纠正措施,6,、推荐的缺陷补救,7,、可交付成果,1,、项目管理方法系,2,、项目管理信息系统,3,、专家判断,1,、批准的变更请求,2,、否决的变更请求,3,、项目管理计划（更新）,4,、项目范围说明书（更新）,5,、批准的纠正措施,6,、批准的预防措施,7,、批准的缺陷补救,8,、确认的缺陷补救,9,、可交付成果,项目整体管理,项目收尾,1,、项目管理计划,2,、合同文件,3,、事业环境因素,4,、组织过程资产,5,、工作绩效信息,6,、可交付成果,1,、项目管理方法系,2,、项目管理信息系统,3,、专家判断,1,、行政收尾程序,2,、合同收尾程序,3,、最终产品、服务或成果,4,、组织过程资产（更新）,项目范围管理,范围规划,1,、事业环境因素,2,、组织过程资产,3,、项目章程,4,、项目初步范围说明书,5,、项目管理计划,1,、专家判断,2,、样板、表格与标准,1,、项目范围管理计划,项目范围管理,范围定义,1,、组织过程资产,2,、项目章程,3,、项目初步范围说明,4,、项目范围管理计划,5,、批准的变更请求,1,、产品分析,2,、其它方案识别,3,、专家判断,4,、利害关系者分析,1,、项目范围说明书,2,、请求的变更,3,、项目范围管理计划（更新）,项目范围管理,制作工作分解结构,1,、组织过程资产,2,、项目范围说明书,3,、项目范围管理计划,4,、批准的变更请求,1,、工作分解结构样板,2,、分解,1,、项目范围说明书（更新）,2,、工作分解结构,3,、工作分解结构词汇表,4,、范围基准,5,、项目范围管理计划（更新）,6,、请求的变更,项目范围管理,范围核实,1,、组织过程资产2,、项目范围说明书,3,、项目范围管理计划,4,、批准的变更请求,1,、检查,1,、验收的可交付成果,2,、请求的变更,3,、推荐的纠正措施,项目范围管理,范围控制,1,、项目范围说明书,2,、工作分解结构,3,、工作分解结构词汇表,4,、项目范围管理计划,5,、绩效报告,6,、批准的变更请求,7,、工作绩效信息,1,、变更控制系统,2,、偏差分析,3,、补充计划,4,、配置管理系统,1,、项目范围说明书（更新）,2,、工作分解结构（更新）,3,、工作分解结构词汇表（更新）,4,、范围基准（更新）,5,、请求的变更,6,、推荐的纠正措施,7,、组织过程资产（更新）,8,、项目管理计划（更新项目时间管理,活动定义,1,、事业环境因素,2,、组织过程资产,3,、项目范围说明书,4,、工作分解结构,5,、工作分解结构词汇表,6,、项目管理计划,1,、分解,2,、样板,3,、滚动式规划,4,、专家判断,5,、规划组成部分,1,、活动清单,2,、活动属性,3,、里程碑清单,4,、请求的变更,项目时间管理,活动排序,1,、项目范围说明书,2,、活动清单,3,、活动属性,4,、里程碑清单,5,、批准的变更请求,1,、前导图法,PDM2,、箭线图法,ADM3,、进度网络样板,4,、确定依赖关系,5,、超前与滞后,1,、项目进度网络图,2,、活动清单（更新）,3,、活动属性（更新）,4,、请求的变更,项目时间管理,活动资源估算,1,、事业环境因素,2,、组织过程资产,3,、活动清单,4,、活动属性,5,、资源可利用情况,6,、项目管理计划,1,、专家判断,2,、多方案分析,3,、出版的估算数据,4,、项目管理软件,5,、自下而上估算,1,、活动资源要求,2,、活动属性（更新）,3,、资源分解结构,4,、资源日历（更新）,5,、请求的变更,项目时间管理,活动持续时间估算,1,、事业环境因素,2,、组织过程资产,3,、项目范围说明书,4,、活动清单,5,、活动属性,6,、活动资源要求,7,、资源日历,8,、项目管理计划 *风险登记册 *活动费用估算,1,、专家评定,2,、类比估算法,3,、参数估算,4,、三点估算,5,、储备分析,1,、活动历时估算,2,、活动属性更新,项目时间管理,制定进度计划,1,、组织过程资产,2,、项目范围说明书,3,、活动清单,4,、活动属性,5,、项目进度网络图,6,、活动资源要求,7,、资源日历,8,、活动持续时间估算,9,、项目管理计划 *风险登记册,1,、进度网络分析,2,、关键路径法,3,、进度压缩,4,、假设情景分析,5,、资源平衡,6,、关键连法,7,、项目管理软件,8,、应用日历,9,、调整时间提前与滞后量,10,、进度模型,1,、项目进度表,2,、进度模型数据,3,、进度基准,4,、资源要求（更新）,5,、活动属性（更新）,6,项目日历（更新）,7,、请求的变更,8,、项目管理计划（更新）*进度管理计划（更新）,项目时间管理,进度控制,1,、进度管理计划,2,、进度基准,3,、绩效报告,4,、批准的变更请求,1,、进度报告,2,、进度变更控制系统,3,、绩效衡量,4,、项目管理软件,5,、偏差分析,6,、进度比较甘特图,1,、进度模型数据（更新）,2,、进度基准（更新）,3,、绩效衡量,4,、请求的变更,5,、推荐的纠正措施,6,、组织过程资产（更新）,7,、活动清单（更新）,8,、活动属性（更新）,9,、项目管理计划（更新）,项目费用管理,费用估算,1,、事业环境因素,2,、组织过程资产,3,、项目范围说明书,4工作分解结构,5,、工作分解结构词汇表,6,、项目管理计划 *进度管理计划 *人员配备管理计划 *风险登记册,1,、类比估算,2,、确定资源费率,3,、自下而上估算,4,、参数估算,5,、项目管理软件,6,、供货商投标分析,7,、准备金分析,8,、质量成本,1,、活动费用估算,2,、活动费用估算支持细节,3,、请求的变更,4,、费用管理计划（更新）,项目费用管理,费用预算,1,、项目范围说明书,2,、工作分解结构,3,、工作分解结构词汇表,4,、活动费用估算,5,、活动费用估算支持细节,6,、项目进度表,7,、资源日历,8,、合同,9,、费用管理计划,1,、费用汇总,2,、储备金分析,3,参数估算,4,、资金限制平衡,1,、费用基准,2,、项目资金要求,3,、项目管理计划（更新）,4,、请求的变更,项目费用管理,费用控制,1,、费用基准,2,、项目资金需求,3,、绩效报告,4,、工作绩效信息,5,、批准的变更申请,6,、项目管理计划,1,、费用变更控制系统,2,、绩效衡量分析,3,、预测,4,、项目绩效审核,5,、项目管理软件,6,、偏差管理,1,、费用估算（更新）,2,、费用基准（更新）,3,、绩效衡量,4,、预测完工,5,、请求的变更,6,、推荐的纠正措施,7,、组织过程资产（更新）,8,、项目管理计划（更新）,项目质量管理,质量规划,1,、事业环境因素,2,、组织过程资产,3,、项目范围说明书,4,、项目管理计划,1,、成本效益分析,2,、基准对照,3,、实验设计,4,、质量成本（,COQ,）,5,、其它质量规划工具,1,、质量管理计划,2,、质量测量指标,3,、质量核对表,4,、过程改进计划,5,、质量基准,6,、项目管理计划（更新）,项目质量管理,实施质量保证,1,、质量管理计划,2,、质量控制测量结果,3,、过程改进计划,4,、工作绩效信息,5,、批准的变更请求,6,、质量控制衡量,7,、实施的变更请求,8,、实施的纠正措施,9,、实施的缺陷补救,10,、实施的预防措施,1,、质量规划工具和技术,2,、质量审计,3,、过程分析,4,、质量控制工具和技术1,、请求的变更,2,、推荐的纠正措施,3,、组织过程资产（更新）,4,、项目管理计划（更新）,项目质量管理,实施质量控制,1,、质量管理计划,2,、质量测量指标,3,、质量核对表,4,、组织过程资产,5,、工作绩效信息,6,、批准的变更请求,7,、可交付成果,1,、因果图,2,、控制图,3,、流程图,4,、直方图,5,、帕累托图,6,、趋势图,7,、散点图,8,、统计抽样,9,、检查,10,、缺陷补救审查,1,、质量控制衡量,2,、确认的缺陷补救,3,、质量基准（更新）,4,、推荐的纠正措施,5,、推荐的预防措施,6,、请求的变更,7,、推荐的缺陷补救,8,、组织过程资产（更新）,9,、确认的可交付成果,10,、项目管理计划（更新）,项目人力资源管理,人力资源规划,1,、事业环境因素,2,、组织过程资产,3,、项目管理计划 *活动资源需求,1,、组织机构图和岗位描述,2,、交际,3,、组织理论,1,、角色和职责,2,、项目组织图,3,、人员配备管理计划,项目人力资源管理,项目团队组建,1,、事业环境因素,2,、组织过程资产,3,、角色和责任,4,、项目组织图,5,、人员配备管理计划,1,、预分配,2,、谈判,3,、招募,4,、虚拟团队,1,、项目人员分配,2,、资源可利用情况,3,、人员分配管理计划（更新）,项目人力资源管理,项目团队建设,1,、项目人员分配,2,、人员配备管理计划,3,、资源可利用情况,1,、通用管理技能,2,、培训,3,、团队建设活动,4,、规则,5,、集中办公,6,、奖励与表彰,1,、团队绩效评估,项目人力资源管理,项目团队管理,1,、组织过程资产,2,、项目人员分配,3,、角色和责任,4,、项目组织图,5,、人员配备管理计划,6,、团队绩效考核,7,、工作绩效信息,8,、绩效报告,1,、观察与交谈,2,、项目绩效考核,3,、冲突管理,4,、问题登记簿,1,、请求的变更,2,、推荐的纠正措施,3,、推荐的预防措施,4,、组织过程资产（更新）,5,、项目管理计划（更新）,项目沟通管理,沟通规划,1,、事业环境因素,2,、组织过程资产,3,、项目管理计划 *制约因素 *假设,1,、沟通需求分析,2,、沟通技术,1,、沟通管理计划,项目沟通管理,信息发布,1,、沟通管理计划,1,、沟通技能,2,、信息收集和检索系统,3,、信息发布系统,4,、经验教训总结过程,1,、组织过程资产（更新）,2,、请求的变更,项目沟通管理,绩效报告,1,、工作绩效信息,2,、绩效衡量,3,、完工预测,4,、质量控制衡量,5,、项目管理计划 *绩效衡量基准,6,、批准的变更请求,7,、可交付成果,1,、信息演示工具,2,、绩效信息收集和汇总,3,、状态审查会,4,、工时汇报系统,5,、费用汇报系统,1,、绩效报告,2,、预测,3,、请求的变更,4,、推荐的纠正措施,5,、组织过程资产（更新）,项目沟通管理,项目干系人管理,1,、沟通管理计划,2,、组织过程资产,1,、沟通方法,2,、问题登记簿,1,、问题得以解决,2,、批准的变更申请,3,、批准的纠正措施,4,、组织过程资产（更新）,5,、项目管理计划（更新）,项目风险管理,风险管理规划,1,、事业环境因素,2,、组织过程资产,3,、项目管理计划,1,、规划会议和分析,1,、风险管理计划,项目风险管理,风险识别,1,、事业环境因素,2,、组织过程资产,3,、项目范围说明书,4,、风险管理计划,5,、项目管理计划,1,、文件审查,2,、信息搜集技术,3,、核对表分析,4,、假设分析,5,、图解技术,1风险登记册,项目风险管理,定性风险分析,1,、组织过程资产,2,、项目范围说明书,3,、风险管理计划,4,、风险登记册,1,、风险概率和影响评估,2,、概率,/,影响风险评估矩阵,3,、风险数据质量评估,4,、风险分类,5,、风险紧迫性评估,1,、风险登记册（更新）,项目风险管理,定量风险分析,1,、组织过程资产,2,、项目范围说明书,3,、风险管理计划,4,、风险登记册,5,、项目管理计划 *项目进度管理计划 *项目费用管理计划,1,、数据收集和表示技术,2,、定量风险分析和模型技术,1,、风险登记册（更新）,项目风险管理,风险应对计划编制,1,、风险管理计划,2,、风险登记册,1,、消极风险或威胁的应对策略,2,、积极风险或机会的应对策略,3,、威胁或机会的应对策略,4,、应急应对策略,1,、风险登记册（更新）,2,、项目管理计划（更新）,3,、与风险相关的合同协议,项目风险管理,风险监督和控制,1,、风险管理计划,2,、风险登记册,3,、批准的变更请求,4,、工作绩效信息,5,、绩效报告,1,、风险再评估,2,、风险审计,3,、偏差和趋势分析,4,、技术绩效衡量,5,、储备金分析,6,、状态审查会,1,、风险登记册（更新）,2,、请求的变更,3,、推荐的纠正措施,4,、推荐的预防措施,5,、组织过程资产（更新）,6,、项目管理计划（更新）,项目采购管理,采购规划,1,、事业环境因素,2,、组织过程资产,3,、项目范围说明书,4,、工作分解结构,5,、工作分解结构词汇表,6,、项目管理计划 *风险登记册 *与风险相关的合同协议 *资源要求 *项目进度计划 *活动费用估算 *费用基准,1,、自制,-,外购分析,2,、专家判断,3,、合同类型,1,、采购管理计划,2,、工作说明书,SOW3,、自制或外购决策,4,、请求的变更,项目采购管理,发包规划,1,、采购管理计划,2,、合同工作说明书,SOW3,、自制或外购决策,4,、项目管理计划 *风险登记册 *与风险相关的合同协议 *资源要求 *项目进度计划 *活动费用估算 *费用基准,1,、标准表格,2,、专家判断,1,采购文件,2,、评估标准,3,、合同工作说明书（更新）,项目采购管理,询价,1,、组织过程资产,2,、采购管理计划,3,、采购文件,1,、投标人会议,2,、广告,3,、制定合格卖方清单,1,、合格卖方清单,2,、采购文件包,3,、建议书,项目采购管理,卖方选择,1,、组织过程资产,2,、采购管理计划,3,、评估标准,4,、采购文件包,5,、建议书,6,、合格卖方清单,7,、项目管理计划 *风险登记册 *与风险相关的合同协议,1,、加权系统,2,、独立估算,3,、筛选系统,4,、合同谈判,5,、卖方评级系统,6,、专家判断,7,、建议书评估技术,1,、选中的卖方,2,、合同变更,3,、合同管理计划,4,、资源可利用情况,5,、采购管理计划,(,更新,)6,、请求的变更,项目采购管理,合同管理,1,、合同,2,、合同管理计划,3,、选中的卖方,4,、绩效报告,5,、批准的变更申请,6,、工作绩效信息,1,、合同变更控制系统,2,、卖方进行的绩效审核,3,、检验和审计,4,、绩效报告,5,、支付系统,6,、索赔管理,7,、合同档案管理系统,8,、信息技术,1,、合同文件,2,、请求的变更,3,、推荐的纠正措施,4,、组织过程资产（更新）,5,、项目管理计划,(,更新,)*,采购管理计划 *合同管理计划,项目采购管理,合同收尾,1,、采购管理计划,2,、合同管理计划,3,、合同文件,4,合同收尾程序,1,、采购审计,2,、合同档案管理系统,1,、合同收尾,2,、组织过程资产（更新）,考试范围,2,信息系统项目管理,2.1,信息系统项目管理基础,信息系统项目的特点,项目管理知识体系,项目管理专业领域,项目管理与运行管理、战略实施的区别与联系,项目管理与其他学科的关系,项目管理师应该具备的技能和素质,项目管理环境,考试范围,2.2,项目生命周期和组织,项目生命周期,项目干系人、一般阶段和过程组,组织的影响,2.3,项目管理过程,项目管理过程与项目管理过程组,过程交互,项目管理过程对应关系,考试范围,2.4,项目立项与招投标管理,项目的机会选择,可行性分析及可行性分析报告编写,项目论证与评估,项目招投标流程及管理,2.5,项目整体管理,现代项目整体管理的特点,项目章程的制定,项目范围说明书的编写,项目管理计划的制定,项目的监督与控制,整体变更控制,项目收尾,考试范围,2.6,项目范围管理,范围计划编制,范围定义,工作分解结构（,WBS,）的创建,范围确认,范围控制,2.7,项目进度管理,活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,进度计划的制定,进度控制,考试范围,2.8,项目成本管理,项目成本管理的原理和术语,项目成本估算,项目成本预算,项目成本的控制,2.9,项目质量管理,项目质量计划编制,项目质量保证,质量的控制,考试范围,2.10,项目人力资源管理,人力资源计划编制,项目团队组建,项目团队建设,项目团队管理,2.11,项目沟通管理,沟通原理,有效沟通,沟通计划编制,信息分发,绩效报告,项目干系人管理,考试范围,2.12,项目风险管理,风险的定义与风险承受度,风险管理计划的编制,风险识别及,IT,项目风险来源,定性风险分析,定量风险分析,风险应对计划的编制,风险监控,“,主要风险时间跟踪”方法,2.13,项目采购和合同管理,采购计划的编制,合同的编制,招标,供方选择,合同管理（含合同收尾）,外包管理,考试范围,2.14,文档与配置管理,信息系统项目管理文档的重要性及其种类,配置管理的基本概念,版本控制,变更控制,配置控制,过程支持,构造管理,团队支持,状态报告,审计控制,2.15,需求管理,需求基线,需求变更控制,需求版本控制,需求跟踪,系统集成项目管理工程师案例分析,下午考试,3,道项目管理案例的分析与问答,系统集成项目管理工程师案例分析,项目启动,项目管理计划,项目实施,项目监督与控制,项目收尾,示例,1,阅读下列人力资源管理的叙述，回答问题,1,至问题,3,。,说明：,M,是信息系统集成的高级项目经理，因人手紧张，,M,从编程高手中选择小张负责软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致软件子项目失控。,示例,问题,1 150,字内，分析导致软件子项目失控的可能原因。,问题,2 200,字内，,M,事先应该怎样做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。,问题,3 400,字内，概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队、建设团队、管理团队的方面所需的活动，结合实例说明。,注意事项,1,题目说明中指定了题目的范围。,2,问题？,3,解决问题？,4,运用,9,大知识领域相关内容解决问题,5,理论结合实际（除非题目中特殊指定）,问题,1,考察项目团队中的角色识别、责任分配和人员符合平衡等问题。,程序员临时转换为项目经理,缺乏管理经验,身兼数职,间接管理,项目经理选择,是项目的,负责人,，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂,项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。,项目经理选择,对计算机网络的了解及应用,对,IT,新技术的接受能力、自我更新能力,沟通能力、协调能力,项目控制能力、资源管理与控制能力,个人人格魅力,项目经理选择,开发人员胜任项目经理，不仅考虑技术背景、行业知识，还要具有一定的管理知识和经验。,管理,技术,身兼数职,程序员、项目经理所站的角度、位置不同，所考虑问题不同。程序员关注技术细节问题，而项目经理关注全面问题（进度、成本、风险、质量）。,资源超负荷问题（开发、学习管理、统管全局、协调沟通、培训等）,间接管理,M,对小张管理知识缺乏培训不够。,M,对软件子项目监控力度不够。,项目团队人员选择、项目团队建设。,问题,2,解决问题,1,内出现的问题,管理知识不足培训,资源超负荷放弃编程,M,缺乏监控高层加强监控,问题,3,需要的角色：项目经理、系统分析师、架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、实施人员、数据库管理员；行业专家；文档管理员、秘书。,组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队；,问题,1,缺乏项目管理的能力和经验。,身兼数职，资源超负荷。,没有进入管理角色，考虑问题层面没有转换，只关注编程工作，疏于项目的管理。,M,缺乏对小张缺乏监管和培训。,问题,2,制定岗位职责的标准和要求，选择合适的项目经理人选。,评估小张的工作，解决超负荷的问题，资源平衡。找人替代小张的编程工作。,明确要求，促使尽快角色转换。,培训。,加强监管。,考察点,人力资源管理的过程和实际项目中的实施方法。,角色识别、责任分配、人员负荷均衡；,人员安排、使用的过程；,项目团队的角色构成、团队组建、团队建设、团队管理的方法等内容。,示例,2,阅读一下关于变更的叙述，回答问题,正在实施的系统集成项目出现如下情况：一个系统用户向认识的开发人员抱怨一项功能问题，并表示希望修改。于是，开发人员直接修改软件，解决了该功能问题。,1,存在哪些问题？,2,导致什么样的后果,3,说明配置管理中完整的变更处理过程,注意事项,1,题目说明中指定了题目的范围。,2,问题？,3,解决问题？,问题,1,考察变更过程和有效的变更控制。,一个用户抱怨，开发人员修改程序,没有提出书面变更申请，无记录,没有经过,CCB,分析与评估,无版本管理,修改后未验证,没有与其他项目干系人沟通,问题,2,无记录的变更请求，无法追溯，对整体情况变化失去把握和控制。,变更没有进行分析和评估，导致后期工作不一致等问题，可能会引起进度、成本、质量等问题。,无版本管理，问题无法复原。,变更未验证，无法确认是否正确实现，可能会对其他部分造成连带影响。,未沟通，造成项目干系人工作之间不一致，影响整体质量。,问题,3,配置管理中变更处理流程,变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档；,示例,3,试题一,（,25,分）阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题,1,至问题,3,，将解答填入答题纸的对应栏目内。,说明,某系统集成公司现有员工,50,多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，,6,月,28,日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过,5,年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有,2,名有,1,年工作经验的程序员，,1,名测试人员，,2,名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。,示例,3,在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的,WBS,，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：,1,、应用子系统,1,）,1,月,5,日,2,月,5,日需求分析,2,）,2,月,6,日,3,月,26,日系统设计和软件设计,3,）,3,月,27,日,5,月,10,日编码,4,）,5,月,11,日,5,月,30,日系统内部测试,2,、综合布线,2,月,20,日,4,月,20,日完成调研和布线,示例,3,3,、网络子系统,4,月,21,日,5,月,21,日设备安装、联调,4,、系统内部调试、验收,1,）,6,月,1,日,6,月,20,日试运行,2,）,6,月,28,日系统验收春节后，在,2,月,17,日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测,3,月,26,日很可能完不成系统设计。,示例,3,问题,1,（,4,分）请用,150,字以内的文字，分析问题发生的可能原因。,问题,2,（,9,分）请用,200,字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。,问题,3,（,12,分）请用,400,字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。,问题,1,进度管理。,进度滞后,销售部没有让软件部尽早参与项目早期工作。,销售人员过度承诺。,项目经理缺乏管理经验，角色转换不完全。,资源超负荷，资源使用不足