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销售培训及绩效改进调研报告B2B Sales TrainingB2B Sales Training and Performance and PerformanceImprovementImprovementResearch ReportResearch ReportB2B调研主办方联合主办方中国区总裁、高级顾问中国区总裁、高级顾问RichardsonRichardson宋志远宋志远首席顾问CHIEF ADVISORRichardson 高级认证顾问Richardson 高级认证顾问Solution SellingSolution Selling 解决方案销售认证讲师解决方案销售认证讲师RichardsonRichardson孟雪燕孟雪燕Richardson 高级认证顾问Richardson 高级认证顾问Solution SellingSolution Selling 解决方案销售认证讲师解决方案销售认证讲师RichardsonRichardson肖艾肖艾联合指导JOINT GUIDANCE商务培训总监商务培训总监美敦力（上海）管理有限公司美敦力（上海）管理有限公司胡小杰胡小杰资深经理资深经理华润电力苏南公司华润电力苏南公司吴璞吴璞组织&人才发展总监组织&人才发展总监爱德万测试（中国）管理有限公司爱德万测试（中国）管理有限公司刘畅刘畅副总经理&人力资源负责人副总经理&人力资源负责人思特威（上海）电子科技股份有限公司思特威（上海）电子科技股份有限公司赵颂恩赵颂恩顾 问 团ADVISOR GROUP作 者AUTHOR方麻迪女士在本次调研中负责数据分析、报告撰写等工作。方麻迪女士现任人力资源智享会调研主管（Survey Leader，Research and Survey）一职，具有近10年人力资源领域的调研经验。曾负责撰写的调研报告有：中国企业行动学习实践调研报告、变革沟通管理实践调研报告、第四届中国人力资源共享服务中心调研报告、人力资源三支柱转型后的演进与重塑、中国人力资源数字化转型研究、弹性工作制与灵活用工、解码敏捷团队小团队作战助力业务创新所负责过的调研项目覆盖人力资源管理的各个模块。方麻迪女士毕业于中国人民大学人力资源管理专业，获得管理学硕士学位。方麻迪 MAY FANG may.fanghrecchina.orgCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.Contents目录01.前言01.前言02.主要发现02.主要发现03.不确定性持续增加的外部环境下，销售团队面临的业务挑战03.不确定性持续增加的外部环境下，销售团队面临的业务挑战04.竞争加剧，销售团队的作战模式所发生的变化04.竞争加剧，销售团队的作战模式所发生的变化05.企业销售培训现状05.企业销售培训现状 业务培训需求情况业务培训需求情况 企业现有销售培训体系支持度企业现有销售培训体系支持度 企业销售培训流程现状企业销售培训流程现状 培训效果评估现状培训效果评估现状06.基于现状提炼销售培训挑战点06.基于现状提炼销售培训挑战点 现状梳理与挑战提炼现状梳理与挑战提炼 企业销售培训挑战分布情况企业销售培训挑战分布情况07.内外联动，共同解决培训挑战07.内外联动，共同解决培训挑战 销售能力诊断：当前业务环境下，销售需要的能力是什么？销售能力诊断：当前业务环境下，销售需要的能力是什么？销售流程敏捷性梳理：人力资源（HR）部门如何有效利用销售流程，从而做好培训需求识别销售流程敏捷性梳理：人力资源（HR）部门如何有效利用销售流程，从而做好培训需求识别 销售培训落地转化：如何做好销售培训项目设计，并确保销售能够将其使用到真实业务场销售培训落地转化：如何做好销售培训项目设计，并确保销售能够将其使用到真实业务场 景中，从而有效支撑业务战略和销售能力提升的需求 景中，从而有效支撑业务战略和销售能力提升的需求 培训效果评估：如何在转化层面看到培训效果，证明培训价值培训效果评估：如何在转化层面看到培训效果，证明培训价值08.附录08.附录 本次参调情况与参调样本本次参调情况与参调样本 企业外部资源采购现状对标数据企业外部资源采购现状对标数据 其他相关数据其他相关数据09.企业案例09.企业案例23412131315212325252627273336404343454748Copyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.B2B 3销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.02.主要发现中国市场的内卷加剧、采购方愈发倾向于以价格作为核心决策依据、监管政策收紧及供应链成本上升，放大了竞争威胁和采购决策的不确定性，销售组织面临着更严峻的挑战，提升销售团队的人效已成为企业应对市场环境变化的重要策略之一。在团队协作模式方面，企业高度重视销售团队能力建设，推动销售团队从传统的内部协作向跨部门协同的全面转型。企业销售培训体系普遍面临资源投入不足和体系化程度低的挑战，导致其难以有效支撑业务战略和销售能力提升需求。销售培训多呈现碎片化、被动应对的状态，缺乏前瞻性的思考、设计和运营管理，整体效能受限。企业销售培训评估逐步普及，但深度和广度与管理者的期望仍存在不小的差距，与驱动业务增长的链接较为薄弱。随着以业务结果为导向的培训需求日益频繁且趋于定制化，销售培训正逐步向“敏捷响应业务节奏+精准匹配场景目标”的赋能模式转变。4B2B销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.中国市场的内卷加剧、采购方愈发倾向于以价格作为核心决策依据、监管政策收紧及供应链成本上升，放大了竞争威胁和采购决策的不确定性，销售组织面临着更严峻的挑战，提升销售团队的人效已成为企业应对市场环境变化的重要策略之一。不确定性持续增加的外部环境下，销售团队面临的业务挑战1.来自 RICHARDSON 2025 销售挑战研究报告。该调研参调者以销售、业务人员为主。03.选项中国本土数据全球数据1差值60.98%57.00%3.98%针对不同利益相关者的优先级定制沟通信息45.12%50.00%-4.88%争取潜在客户的首次会面机会59.76%45.00%14.76%制定清晰且有说服力的价值主张69.51%62.00%7.51%客户的决策迟疑与摇摆23.17%40.00%-16.83%向客户传达不作为的代价50.00%37.00%13.00%难以识别并接触具备购买决策权的关键人物79.27%40.00%39.27%竞争威胁显著加剧30.49%39.00%-8.51%销售人员难以平衡客户管理和客户增长41.46%37.00%4.46%通过提升数据驱动的洞察力来拓展客户难度大53.66%33.00%20.66%销售人员难以提供明确的业务增长构想和 ROI分析，并树立值得信赖的顾问形象46.34%68.00%-21.66%获得客户在特定时间采取具体行动的承诺70.73%34.00%36.73%保护价格并确保盈利空间34.15%33.00%1.15%在销售后期应对采购与法务层面的异议52.44%60.00%-7.56%客户未承诺采取行动或未履行约定48.78%48.00%0.78%销售后期客户出现决策迟疑48.78%45.00%3.78%过度依赖采购组织中单一决策人的支持您认为当前企业销售团队面临的挑战是什么？B2B 5销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.2.中国的双循环战略是指加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。本土 TOP5全球 TOP5差异 TOP5获得客户在特定时间采取具体行动的承诺68.00%客户的决策迟疑与摇摆62.00%客户未承诺采取行动或未履行约定60.00%针对不同利益相关者的优先级定制沟通信息57.00%争取潜在客户的首次会面机会50.00%竞争威胁显著加剧(本土更高)保护价格并确保盈利空间(本土更高)向客户传达不作为的代价(全球更高)获得客户在特定时间采取具体行动的承诺(全球更高)销售人员难以提供明确的业务增长构想和ROI分析,并树立值得信赖的顾问形象(本土更高)竞争威胁显著加剧79.27%保护价格并确保盈利空间70.73%客户的决策迟疑与摇摆69.51%针对不同利益相关者的优先级定制沟通信息60.98%制定清晰且有说服力的价值主张59.76%中国销售团队面临激烈竞争，其背后是宏观环境与市场结构的深刻变化。经济学家指出，中国经济增速放缓进入“新常态”，市场从增量转向存量博弈，企业为争夺有限订单必然加剧价格与资源竞争。政治层面，地缘政治不确定性及“双循环”战略2推动本土产业链快速成熟，大量新玩家涌入市场，同质化竞争加剧。同时，反垄断、数据安全等监管政策重塑了行业格局，迫使企业在本土市场进行更激烈的近距离搏杀。在需求收缩、供给冲击的预期下，企业普遍采取激进的市场策略，“内卷外堵”导致竞争强度陡然提升，销售团队直接承受了这一压力。中国市场的动态性、价格敏感文化以及多层决策结构，放大了竞争威胁和采购决策的不确定性，销售团队需更敏捷。中国本土挑战解析竞争威胁显著加剧79.27%6B2B销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.其核心原因植根于“双循环”战略下的市场质变。国内大循环主导下，市场从增量扩张转入存量竞争，同质化供给加剧，客户议价能力增强，价格战成为常态。同时，监管政策（如反垄断）及供应链成本上升，进一步压缩利润。经济学家指出，企业短期内为保份额被迫牺牲溢价，但长期需依靠价值创新。商业领袖强调，销售团队必须从关系驱动转向价值驱动，通过提供更领先的商业洞察、技术定制、服务深化等构建差异化优势，否则在“内卷”中难以维持盈利空间。经济波动使客户风险厌恶增强。企业在决策过程常涉及多层审批和关系网络，导致决策链条长且易变，销售团队需反复应对需求变化。根据Gartner发布的报告，当今企业的B2B采购决策团队平均包含11人。采购决策涉及多个利益方（如技术、财务和采购部门等）。销售团队需高度定制化沟通，但这对销售人员的知识，技能，资源和时间，都有更高层次的要求。在“双循环”驱动的存量市场中，产品与服务高度同质化，难以凭借单一功能脱颖而出。客户决策更理性，关注综合解决方案与长期ROI，而非单纯价格。然而，许多企业未能及时将优势从“产品参数”转化为“客户价值”，缺乏对特定场景的精准洞察和数据支撑，导致价值主张空泛、缺乏差异化，无法有效说服利益相关者，陷入价格比拼的困境。保护价格并确保盈利空间70.73%客户的决策迟疑与摇摆69.51%针对不同利益相关者的优先级定制沟通信息60.98%制定清晰且有说服力的价值主张59.76%中国市场竞争远超全球，主要原因在于市场整体获利机会近年来有所缩减、盈利增量减少、蓝海赛道相对有限。例如，科技和新能源等行业价格战频发。而全球市场集中度高，竞争相对稳定。中国与全球的差异源于市场成熟度和文化导向。中国市场基数大但多数已进入红海竞争，竞争和价格压力突出；全球市场流程规范但决策周期长，行动拖延明显。中国销售更依赖关系，全球更依赖数据和风险管理。中国本土与全球挑战差异解析竞争威胁显著加剧(本土更挑战)B2B 7销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.中国市场成本压力大（如供应链中断和人力上涨），客户压价文化盛行。全球企业更多通过品牌溢价和长期合同保护价格，但中国销售团队难以抵御低价冲击。欧美客户更独立，强调透明度，流程推进慢且需详尽分析，而中国销售团队更关注关系推动，流程推进灵活，客户行动相对快速。全球销售团队对于咨询式或解决方案式销售模式的探索和培养更成熟，其中投资回报率（ROI）分析已成为销售人员的核心必备技能。相比之下，中国销售团队普遍在专业能力方面较缺乏训练，尤其体现在数据驱动的业务洞察与财务论证能力不足。此外，尽管中国企业决策者可能认可销售方提供的ROI分析，但在最终决策阶段仍倾向于回归价格谈判，并常常参照不具备同等能力水平的竞争对手报价，进行非对等的“杀价”，从而削弱了高价值解决方案的议价空间。风险沟通是成熟市场的常用策略（如强调机会成本）。而中国销售文化更侧重宣扬积极价值（如“增长机会”），避免负面信息。因此这一挑战在全球销售市场中更为凸显。保护价格并确保盈利空间(本土更挑战)获得客户在特定时间采取具体行动的承诺(全球更挑战)销售人员难以提供明确的业务增长构想和ROI分析(本土更挑战)向客户传达不作为的代价(全球更挑战)专家洞察中国本土与全球所面临的挑战中，有哪些值得关注之处？关注中国本土与全球都共同存在的挑战点从调研数据来看，一个突出的共性问题是“客户决策的迟疑和摇摆”。这源于两大关键环境变化：一是客户预算普遍收缩，花钱更为谨慎；二是产能过剩导致客户选择增多。预算减少与选项增多共同作用，显著延长了客户的决策周期，对销售造成最直接的冲击，过去的经验和谈判节奏不再有效，销售组织需要适应全新的挑战。还有一个共性的挑战点是“针对不同利益相关者的优先级定制沟通信息”，这与两大环境趋势紧密相关。首先，各行业普遍推行集中采购和集中决策以进一步降本增效，这增加了销售需要协调的决策层级和复杂性。其次，经济下行导致企业普遍裁员，并且裁员对象集中在一线到中层管理层。这宋志远 ShepherdRichardson|中国区总裁、高级顾问 8B2B销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.使得决策责任上移，高层管理者决策负担加重，时间更少、耐心更低，对风险的关注度显著提升。销售面对更高层级决策者时，必须在更短时间内提供更具价值、针对性更强（符合其风险关注点）的沟通内容。无论是决策迟疑还是针对不同利益相关者的定制化沟通需求，其背后都指向销售能力要求的转变：销售人员需要深刻理解客户业务、面临的挑战、市场竞争格局以及自身解决方案的独特价值，才能在有限时间内提供高层管理者真正关心的、能缓解其风险顾虑的关键信息。关注中国本土与全球有较大差异的挑战点“竞争威胁显著加剧”这一挑战在中国本土有着较高选择率，但这并不意味着说全球市场就不关注这一挑战，竞争的加剧是全球都普遍面临的问题。另外，业务部门（如销售团队）和人力资源部门（HR）在看待“竞争威胁显著加剧”这一挑战时存在一定的认知差异。业务人员更关注竞争在具体商业环境中的表现，例如价格冲击、产品创新不足、服务水平跟不上或客户要求变高等实际问题。而HR部门则倾向于从更宏观的组织视角出发捕捉挑战。在进行培训需求调研、方案设计等支持性工作时，他们更会将“竞争威胁显著加剧”作为一个概括性的、普遍性的挑战指标来记录和关注。“保护价格并确保盈利空间”是另一个显著的差异点。根据现有信息分析，该差异背后潜藏若干关键挑战。首先，从全球视角观察，发达国家的产业布局主要集中于“微笑曲线”的两端。历史上，中国产业则聚焦于该曲线的底端，即制造业环节。当前，中国制造业在产能规模与供应链整合能力方面确实具备显著优势。对于全球格局而言，发达国家曾长期依赖知识产权和设计优势占据价值链高端，攫取金融、设计、创新与开发环节的超额利润，而主动放弃了制造环节。然而，当前趋势表明，包括美国在内的部分主流发达国家均在推动制造业回流，知识产权、创新及金融等领域的红利期正逐步缩减，这实质上是应对微笑曲线两端传统优势衰减的举措。因此，这些国家开始接受利润率的压缩，并积极寻求下一个新的利润增长点。反观中国企业，其总体上面临着从制造业向高质量生产力攀升的转型挑战。许多企业发展历程相对短暂，虽已形成一定规模并趋于稳定，但普遍缺乏放弃利润的决心与底气。核心原因在于其所处的微笑曲线底部位置，利润空间本就有限。多数中国企业难以承受大幅让利，因此常陷入一种两难境地：必须维持当前价格与盈利以确保企业生存，又需为未来转型投入资源。总体而言，全球市场与中国企业所处发展阶段的差异，直接导致了销售策略的根本区别。另外一个有趣的现象是“获得客户在特定时间采取具体的行动承诺”挑战差异，在欧美市场，B2B 销售通常遵循高度结构化的流程，追求流程的精确和透明。这些市场的企业在推进商机时，非常依赖明确的里程碑(Milestones)和书面承诺。当销售人员试图在 CRM 中推进商机时，流程要求他们必须填写“客户的下一步行动及承诺日期”。如果客户迟迟不给这个明确的承诺，销售人员就无法将商机推进，因此，“难以获得明B2B 9销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.确承诺”自然成为一个巨大的挑战。在中国本土市场，销售流程往往带有更强的关系导向和灵活性。在中国商业文化中，基于信任和关系的口头意向和非正式承诺往往具有更高的价值。客户可能因为信任销售人员或高层关系而口头表达“没问题，下周可以搞定”，即使没有正式的、书面的行动承诺。相较于国外企业严格的流程驱动，中国本土企业的流程可能更灵活，可以根据关系和紧急程度跳过或简化某些书面步骤。如果一个销售人员可以凭借关系或口头保证推进商机，他们对“正式书面承诺”的依赖度和感受到的挑战性就会降低。他们可能更关注“最终成交”的挑战，如之前提到的“决策迟疑”，而不是“获得流程推动承诺”的挑战。虽然本土挑战率低，但这并不意味着风险低。这种推进方式可能导致商机质量（Quality）的不可靠，即：口头承诺多，但最终转化率低。而“销售人员难以提供清晰的业务增长构想与投资回报率（ROI）分析”这一挑战的出现，可归结为几个深层原因：第一，多数销售人员在数据驱动决策方面的基础能力较为薄弱。他们多倾向于依赖经验驱动的感性行动模式，偏好与客户的直接现场沟通，而对案头分析工作存在抵触。这反映出相当一部分中国销售从业者对专业销售工作内涵的认知尚不清晰。其次，真正有效的ROI分析难以由销售人员独立完成。它涉及复杂的商业计算逻辑与模型构建，本质上是与客户共同探索与确认的过程。若仅由销售方闭门计算或套用简单公式，其结果往往缺乏客户认可度或参考价值。许多销售人员将ROI分析狭隘理解为公式套算，而非价值共创，导致在实际应用时困难重重。第三个原因则与客户侧的变化密切相关。通过近年来的观察，我们发现即使提供详尽的ROI分析，其对客户决策的影响力也在下降。也就是说，即便论证显示投入能带来显著回报，客户的信任度仍显不足。其深层背景是全球经济下行压力之下，客户资金趋紧、支出更趋审慎。在经济低迷时期，企业整体信心不足，对任何正向收益承诺的信任度都会降低，这也部分解释了客户的决策犹豫。这也引出了在全球范围内强调“向客户传达不作为代价”的重要性。ROI分析通常有两个维度：行动带来的收益与维持现状（不行动）的成本。传统观念中存在“不做就不错”的保守心态，但在当前环境剧变、可预测性降低、竞争加剧的背景下，维持现状的风险正急剧攀升客户可能因无所作为而迅速被竞争对手超越甚至淘汰。因此，销售人员需要有效说服客户，使其认识到“不作为可能成为失误”。在中国市场实践中，确实存在偏好宣扬积极价值、回避尖锐风险沟通的倾向。但值得注意的是，在真正的高层业务对话中，风险沟通已被置于重要地位，决策者更强调风险，对单纯宣扬积极价值的做法兴趣减弱。当然，整体而言，中国市场在风险沟通的成熟度及开展直接“商业论证”（business case）对话的能力方面，与欧美市场相比仍有差距，这也是销售实践需要提升的方向。10B2B销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.近两年企业对销售团队的KPI设定是否更严格（N=166）说明在市场竞争加剧的背景之下，大量企业期望通过更精简的销售团队来完成更高的销售任务，以提升企业的营收和盈利能力。在业绩未能达成企业目标时，许多公司会增加对销售团队的KPI考核管理，如销售收入中的新老客户比例，产品组合比例等，也有的会对销售工作的频率（如拜访数量等）进行考核。提升销售团队的人效已成为企业应对市场环境变化的重要策略之一。销售团队KPI要求更高45.78%KPI指标更多元化37.35%是，我们的 KPI要求更高是，我们的 KPI指标更多元化否，几乎无变化45.78%37.35%16.87%B2B 11销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.专家洞察 通过领先指标的设定来影响结果，从而提升 销售管理的敏捷性在销售考核机制的演进中，传统方法通常较为直接，主要以订单额或销售收入作为核心评估指标。进一步的细化可能体现在区分不同产品线、区域或客户类型（如新客户与老客户），并据此设定差异化的目标要求，这些都属于常规操作。然而，更为先进的企业开始引入“领先指标”考核体系。这种做法的关键在于：企业会根据其具体的业务增长策略，识别并设定那些能够驱动最终业务目标达成的关键前置性运营指标作为领先指标，用于短周期的阶段性考核。在整体的年度薪酬与绩效框架内，最终评估仍与核心的财务及业绩目标紧密挂钩；但领先指标被设计为短期内的动态管理工具，旨在及时干预和影响结果达成。为此，企业在预算规划时需专门配置相应的专项激励机制或配套考核措施以支持领先指标的落实。此举实质上提升了销售组织管理的敏捷性因为仅依赖滞后的财务结果指标进行考核，往往只能事后评判而难以在过程中有效干预。按月或按季度追踪过程性的领先指标，正是实现过程管控、及时调整的关键。这种考核方式的变革，特别是领先指标的引入，必须与销售组织架构的调整同步配套。如果仅仅重组了销售团队或合作模式，而考核机制却仅停留在叠加不同维度的财务指标层面，那么组织变革的效果将大打折扣。因此，强化领先指标考核至关重要。宋志远 ShepherdRichardson|中国区总裁、高级顾问在当前的市场环境之下，要更为高效地达成财务目标，我们应该如何调整销售团队的KPI？12B2B销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.竞争加剧，销售团队的作战模式所发生的变化04.在团队协作模式方面，企业高度重视销售团队能力建设，推动销售团队从传统的内部协作向跨部门协同的全面转型。专家洞察 团队销售高效运作的必备前提：统一的方法 论体系推行团队销售模式的关键基础在于建立统一的销售方法论。由于团队中各成员的角色定位、认知视角乃至专业知识结构存在显著差异，这些差异天然会对协作产生影响。若缺乏一套共同遵循的销售方法论作为支撑，团队销售模式在整体层面将难以实现高效运行。这就好比一个国家的治理有指导思想和纲要，一个企业组织的治理有企业文化，一个销售组织的方法论就是这个销售组织的“中心思想”，它会真正在意识层面引导一个团队的专业发展和变化。诚然，个别成员能力强、配合默契的小团队可能取得局部成功，但若要系统性提升所有团队销售单元的整体效能，则必须依赖统一的销售方法论提供核心支撑。因此，一套统一的销售方法论是众多优秀销售组织普遍具备的核心要素，是其成功开展团队销售不可或缺的基础保障。宋志远 ShepherdRichardson|中国区总裁、高级顾问团队协作模式之下，销售团队的管理应该注意什么？近两年贵公司销售团队的主要作战模式更倾向于哪一种?（N=166）越来越多的客户需要技术适配、定制化交付及快速迭代，单一销售无法独立闭环。因此大部分企业正通过矩阵式作战、打破部门壁垒以应对复杂需求。这意味着传统单线销售将难以支撑客户全生命周期管理，尤其在需要整体性解决方案的销售场景中价值有限。团队协作模式成为绝对主流，团队协作能力、顾问式销售能力的重要性日益提升。团队销售模式是绝大多数企业的主要协作模式66.27%单兵作战模式:销售人员独立负责各自区域或客户群体的业务开发、跟进和维护。团队销售模式:销售人员及其他部门同事（如研发，项目管理等）组成团队，共同开发和服务客户，实现方案快速迭代和协同作战。其他2.40%31.33%66.27%B2B 13销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.05.随着以业务结果为导向的培训需求日益频繁且趋于定制化，销售培训正逐步向“敏捷响应业务节奏+精准匹配场景目标”的赋能模式转变。核心驱动因素可能是外部业务环境变化加快，市场竞争加剧，从而倒逼企业实现销售培训能力升级，这将进一步推动销售培训向敏捷化模式转变，从而匹配业务发展的步伐与节奏。业务端培训需求高频化，培训场景深度定制化，促使企业销售培训从传统的标准化知识普及，向“敏捷响应业务节奏+精准匹配场景目标”的赋能模式转变。业务培训需求的提出日益高频业务培训需求情况149.40%市场竞争与客户需求多元化（如场景化解决方案、行业垂直化），迫使培训内容必须精准匹配具体业务场景，通用课程无法解决实际痛点。这将促使销售培训从一种“知识普及”行为转型为一种“业务训战合一”的精准赋能工具。定制化销售培训已成为主流趋势78.31%近两年贵公司由业务部门提出的销售培训需求是否更高频?（N=166）50.60%49.40%近两年贵公司基于业务场景和目标提出的销售培训需求是否定制化要求更高?（N=166）企业销售培训现状是否21.69%78.31%是否 14B2B销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.专家洞察在企业培训领域谈及定制化项目时，许多企业对于“定制”的具体含义和范围缺乏清晰界定不清楚应在哪些方面进行定制以及定制什么内容。例如，部分企业强调必须严格保留外部方法论体系，仅要求在授课时结合本公司的特定场景案例进行赋能。而另一些企业则期望供应商直接为其独特需求设计全新的定制化课程。这两种方式代表着截然不同的定制理念。一个普遍存在的问题是，众多企业未能深入理解定制化本质上是一种手段，其关键在于明确定制的内容（知识、课程等）以及希望通过定制解决的具体业务问题。企业内部对于定制的认知往往是：认为定制化必然优于标准化产品，能更贴合需求。但要实现这一目标，前提是企业能清晰界定所需定制的核心要素，才能更高效地达成目标。部分企业在将业务需求转化为培训需求的过程中，由于自身积累不足，容易出现需求判定不精准，从而资源匹配不准确的问题。例如，当企业明确知晓某些特定的知识、方法论或内容无法在市场上直接获取时主动定制课程就更为合理。但此类定制需服务商具备相应条件，即要拥有能够承接该定制内容的内训资源和团队。反之，若不具备上述条件却执意进行高成本定制，企业通常面临两种局面：一是投入的定制资源与其最终带来的效果提升不成正比，性价比不高；二是企业只能将定制聚焦于非常具体且确定的领域。成熟的企业通常会依据项目落地的具体目标来做出定制化决策。由于这类企业的培训体系较为完善，对于外部采购（outsource）的课程定位较为明确。因此更倾向于学习完整的方法论体系，同时辅以高度个性化的案例和场景训练。这种“标准化方法论+个性化场景训练”的模式是目前成熟企业的主流实践。宋志远 ShepherdRichardson中国区总裁、高级顾问如何看待“培训场景深度定制化”这一趋势？外部服务商可以赋能之处是什么？B2B 15销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.企业销售培训体系普遍面临资源投入不足和体系化程度低的挑战，导致其难以有效支撑业务战略和销售能力提升需求。销售培训多呈现碎片化、被动应对的状态，缺乏前瞻性的思考、设计和运营管理，整体效能受限。企业现有销售培训体系支持度2销售培训方法论体系化程度基于当前的业务目标和战略目标，贵公司销售培训人员是否有较为成熟的赋能手段和方法论?（N=166）有，且是一整套较为体系化的方法论有，但主要是一些碎片化的培训手段或培训课程否，目前尚无62.65%16.87%20.48%销售培训手段碎片化的根源在于其与核心业务战略的关联不足，且缺乏成熟方法论的引导，这将导致培训的设计缺乏前瞻性和系统性；同时，资源（预算、人力、时间）投入有限或分散，难以支撑体系化建设所需的持续投入。此外，在业务快速变化和追求短期业绩的压力下，企业更倾向于采用“救火式”的零散培训应对即时需求，最终陷入缺乏顶层设计、资源不足、基础不牢、效果不明和忙于应付的恶性循环，无法形成闭环赋能体系。企业销售培训手段整体较为碎片化，缺乏体系化方法论，这将导致培训的设计缺乏前瞻性和系统性，最终难以支撑业务和战略的发展。销售培训人员目前主要开展的仍是碎片化的培训手段或培训课程62.65%16B2B销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.销售培训体系成熟度贵公司销售培训体系成熟度如何?3（N=166）大部分企业仍处于培训体系的基础建设或初步规范化阶段。说明企业普遍将培训视为成本负担而非生产力工具，这种根深蒂固的认知偏差导致其在战略层面未能将培训纳入核心价值创造链条，仅将其定位于被动消耗性职能。通过与部分人力资源从业者的访谈，我们发现对于部分企业而言，尤其国内民营中小企业，HR团队的能力与资源，对于建立健全的销售培训体系，也是力有所不逮。另外，培训的投资回报在很多企业中难以测算也是难点之一，导致培训的价值难以被看见、被认可。由此衍生出战略目标与人才发展脱节、执行机制流于形式化管控、组织文化缺乏知识沉淀动力的割裂培训既未承接业务战略的前瞻需求，也缺失驱动行为转化与持续优化的闭环设计，更未能激发组织内部的经验共享与创新活力。这种系统性割裂最终使培训成为游离于业务实质之外的孤立环节，既无法释放人力资本潜能，更难以构建有机循环体系。销售培训体系成熟度整体较低，这容易使得培训无法释放人力资本潜能，更难以构建有机循环体系。企业销售培训体系成熟度大部分较低（初始级+可管理级共计 ）66.26%3.TCMM 模型与 CMM/CMMI 模型有密切联系。培训成熟度模型（TCMM）是在美国卡内基梅隆大学能力成熟度模型（CMMI）基础上建立的。它参考了 CMMI 的分级模型，将企业培训成熟度由低到高分为五级：初始级、可管理级、已定义级-专业级、已管理级-变革级、优化管理级。本次调研的成熟度描述基于该模型，结合了销售培训的实际场景调整。初始级:企业销售培训活动基本上为临时发生或者没有可管理级:企业对销售培训活动进行了统一的管理，销售培训被计划和执行。培训部门基本上是以监控者的角色存在已定义级-专业级:销售培训部门为培训的执行提供了知识、技能、标准、方法的支持，培训更加关注战略与员工绩效，培训部门基本上是以业务部门伙伴的角色存在已管理级-变革级:企业销售培训活动基于知识管理与信息技术开展，同时员工学习的方式更加自由。此时培训部门基本上是以知识与学习服务提示者的角色存在优化管理级:销售培训体系持续改进，并不断寻求创新和优化4.82%1.21%40.96%25.30%27.71%B2B 17销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research ReportCopyright HR Excellence Center&Richardson.All rights reserved.专家洞察销售培训方法论的构建与应用，涉及从识别需求、建立框架模型、内容生成与选择，到实施与跟踪等系统性环节。然而，在中国企业的实际应用中，这一体系的建立与效能面临若干关键挑战。首要挑战在于企业领导层的意识不足，培训在企业内部的优先级往往不高。只有当高层管理者深刻认识到培训的战略价值，才有可能在组织内配置足够的资源与能力来构建有效的赋能体系。其次，即便管理者认知到位，销售培训的实施也面临着现实的运营与组织上的困难。中国地域辽阔的特征，使得大部分B2B企业的销售团队必然呈现跨区域分布状态，这种分散性导致组织集中培训的难度显著高于其他职能领域。第三个挑战源于企业长期以来形成的认知习惯。中国过去依赖劳动密集型产业的国情，形成了侧重“人海战术”的管理惯性即认为个体效能不足时，更倾向于通过快速替换而非培养来解决。尽管人口红利已日益消退，且众多企业正普遍抱怨优质销售人才稀缺、招聘困难，但许多管理者的思维模式尚未及时转变，他们仍倾向于使用短期替代策略，而非投入精力培养人才，进而导致销售培训呈现碎片化、效果难以持续的困境。其根本症结在于，销售人才培养尚未被普遍视为一项战略性工作，而仅被大多数销售管理者视为常规管理事务。需要强调的是，问题的核心并非人力资源或赋能部门缺乏销售培训方法论知识；相反，他们是这方面的专家。真正的瓶颈在于缺乏高层支持的资源投入，以及领导层对培训战略价值的认知不足。因此，赋能部门的关键任务在于，如何将自身定位为业务合作伙伴，协同外部力量（如第三方专业机构），共同影响业务管理层的观念，最终推动企业将销售人才培养提升至战略高度。宋志远 ShepherdRichardson|中国区总裁、高级顾问销售培训体系成熟度不足，主要原因有哪些？18B2B销售培训及绩效改进调研报告Sales Training and Performance Improvement Research Rep