建龙钢铁生产专业线管理规划PPT培训课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,建龙钢铁生产专业线管理规划,目录,建龙钢铁生产管理现状简析,1.,建龙钢铁生产管理规划设计,2.,建龙钢铁生产管理组织设计,3.,建龙钢铁生产管理重点工作,4.,生产专业与其他专业间关系,5.,安全环保,人、机、环事故及环保绿化,（新钢铁生产处无此职能）,现状简析,生产调度,甲、乙、丙、丁四班,生产管理模块,生产计划,年、月、旬、日计划,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,问题汇总,安全环保,安全管理,环保管理,事故管理,（新钢铁生产处无此职能）,调度管理,生产计划落实,生产过程协调,生产日报编制,计划管理,生产、作业计划,物料需求计划,生产实绩统计,现状简析,1,2,3,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,问题汇总,现状简析,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,问题汇总,集团架构,总裁,控股公司,生产专业管理部长,子公司总经理,支撑专业,副总,生产专业,副总,支撑专业,处,生产,管理处,生产工厂,提出,需求,现状简析,生产副总1,安全生产处68,处长1，副处长2,助理1,生产计划室8,主任1,总调度室42,主任1,安全环保室15,主任1,新钢铁,黑龙江,承德建龙,唐山建龙,生产副总1,安全生产处35,处长1，副处长1,生产计划室2,主任1,总调度室27,主任1,安全环保室4,主任1,生产副总1,安全生产处27,处长1，副处长1,生产计划室4,主任1,总调度室13,主任1,安全环保室6,主任1,生产副总1,生产处20,处长1，副处长1,生产计划室8,主任1,总调度室11,主任1（兼）、副主任1,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,问题汇总,现状简析,主管,生产计划室,总调度室,安环室,现员合计,现员占职工全员比例，%,处长,副处长,助理,主任,职员,主任,职员,主任,职员,含安环,不含安环,含安环,不含安环,唐山建龙,1,2,1,1,7,1,41,1,14,69,54,1.5,1.2,承德建龙,1,1,1,1,1,26,1,3,35,31,1.3,1.2,黑龙江,11,1,3,1,12,1,5,25,19,0.6,0.5,新钢铁,1,1,1,7,1,10,-,-,-,21,-,0.3,合计,4,5,1,4,18,4,89,3,22,129,125,0.7,0.7,各子公司生产处现员配置情况,专业结构,学历结构,年龄结构,现员配置,编制,现员,配置率,占全员比例,唐山建龙,50,50,100.0%,1.2%,承德 建龙,29,27,93.9%,1.1%,黑龙江,18,17,94.4%,0.5%,新钢铁,20,20,100.0%,0.3%,合计,121,118,97.5%,0.8%,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,问题汇总,现状简析,职位序列年龄结构分布图,（不含安环）,各单位年龄结构分布图,（不含安环）,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,问题汇总,专业结构,学历结构,年龄结构,现员配置,现状简析,各单位学历结构,（不含安环）,职位序列学历结构,（不含安环）,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,问题汇总,专业结构,学历结构,年龄结构,现员配置,现状简析,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,问题汇总,现有编制,现员,主体专业,辅助专业,无专业学历,现有人,数,现有比例%,现有人,数,现有比例%,现有人,数,现有比例%,控股公司,0,0,0,0,0,0,0,0,唐山建龙,50,50,材料7，管理10，经济2,38,电气信息11化工制药4,30,无专业15，,文学1,32,承德建龙,29,27,材料1，管理2，经济1,15,化工制药9,33,无专业14,52,新钢铁,20,20,材料2，,管理4,30,能源1，电气信息3，地矿1,25,无专业9,45,黑龙江,18,17,材料8，,管理4,71,财务2，环境1,18,无专业1，,文学1,11,各单位专业结构,（不含安环）,专业结构,学历结构,年龄结构,现员配置,现状简析,归纳起来，目前生产专业存在的主要问题：,问题,公司别,生产管理职责,生产专业线管理,职责问题,控股公司与子公司在生产管理专业方面的职责划分、业务流程不明确,控股公司,年度生产经营计划、生产统计分析和生产运行分析,未明确,子公司,生产计划、作业计划、生产调度,各自管理，生产管理方式不一,安全环保职能不同,唐山、承德、黑龙江生产处有安全环保管理职能，新钢铁专业处室管理。,厂内物流管理职责不同,厂内生产物流方面，唐山、新钢铁由各自工厂等分工管理管理，承德由生产处管理，黑龙江由储运中心管理。,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,问题汇总,现状简析,问题,公司别,管控模式,管控模式问题,各钢铁子公司的生产系统管理各自执行一套体系，缺乏规范的计划、组织、调度模式,唐山,逐步实现一级计划、一级调度模式,承德,按一级计划、一级调度管理。目前一级调度在权责划分等方面还存在问题,抚顺,二级计划、二级调度管理，正在推进一级计划、一级调度模式,黑龙江,一级计划、二级调度,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,问题汇总,现状简析,问题,具体现象,计划编制问题,产供销衔接不够充分,1、接单超出设备生产能力，生产被动,2、临时订单多，生产计划调整频繁,3、原料需求计划以月为单位，无具体时间,4、交货期不够准时,作业计划的编制原则混乱,原则太多,生产统计体系不够完善,1、报表体系不规范,2、数据源没有锁定或不统一,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,问题汇总,现状简析,问题,具体现象,人员结构问题,生产处管理人员比例结构不合理,1、子公司生产处中生产计划人员比例偏低，其中承德建龙最为突出,2、承德及黑龙江生产处人员有少量缺编,生产管理人员年龄结构不合理,年龄结构没有形成理想的梯形分布，其中抚顺新钢铁年龄结构偏高，没有合理的梯队结构。,生产管理人员学历结构不合理,整体生产专业线学历偏低，其中承德和抚顺二级主管高中以下学历占50%。,生产管理人员专业结构不合理,1、子公司生产处人员主专业比例相差很多，其中比例最低是承德15%，比例最高是黑龙江71%,2、子公司生产处人员中存在汉语言文学等专业及大量无专业学历人员,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,问题汇总,目录,建龙钢铁生产管理现状简析,1.,建龙钢铁生产管理规划设计,2.,建龙钢铁生产管理组织设计,3.,建龙钢铁生产管理重点工作,4生产专业与其他专业间关系,5.,模式设计,根据建龙实际，按照中钢管理模式，将市场信息、设备能源条件与生产计划、执行过程、检讨分析等环节进行细致化、统一化、标准化、信息化管理，建立计划、有序、高效的生产管理体系。,规划思路,管理愿景,管理定位,管控模式,管理范围,模式设计,计划、有序、高效,愿景,科学合理,的计划,及时的,市场信息,顺畅高效,的运作,内涵,科学的,评价机制,准确的,信息反馈,健康的,团队组织,核心,建立科学的生产管理系统,高效、低耗、准时、灵活地生产合格产品，增强企业核心竞争力。,规划思路,管理愿景,管理定位,管控模式,管理范围,模式设计,高层决策,供应/采购管理,相关业务支持,市场/销售管理,生产管理,高层决策过程：,如策划、资源配备、管理评审等,生产管理过程：,计划的制定、生产组织和落实、生产物流组织等,相关业务支持过程：,如设备、人力、技术、财务、信息化等,规划思路,管理愿景,管理定位,管控模式,管理范围,模式设计,销售,供应,生产管理活动,市场,信息,生产,计划,ERP,系统,一级计划,生产,调度,生产,主体,统一调度,工厂作业区,检讨,主体,分级检讨,人力,成本,安环,设备,技术,规划思路,管理愿景,管理定位,管控模式,管理范围,模式设计,5S,管理,标准化操作,降低生产成本,成本维持,品质稳定均一,品质不断改善,各生产主体的配置与维护,设备效率的管理,物料,准备与合理使用,半成品等生产物流的管理,管理内容,品质管理,成本管理,作业管理,设备管理,物流管理,计划管理,现场管理,生产管理的范围,作业计划安排,作业绩效管理,中短期计划的制订,排程计划的编制和管理,管理目标,规划思路,管理愿景,管理定位,管控模式,管理范围,建龙钢铁生产管理现状简析,1.,建龙钢铁生产管理规划设计,2.,建龙钢铁生产管理组织设计,3.,建龙钢铁生产管理重点工作,4.,生产专业与其他专业间关系,5.,生产物流,进料、流转、库存、外协,组织设计,生产调度,甲、乙、丙、丁四班,生产管理模块,生产计划,年、月、旬、日计划,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,生产管理部门作为营销单位和生产单位间的桥梁,，主要负责将订单信息、设备状况信息、能源供应信息等转换成实际和有效的计划和排程，并监督指导生产单位按计划完成，并协调销售、供应、技术、设备、生产、运输等单位，以维持有序、高效的生产。,具体职责,组织设计,1,计划管理,中短期生产计划编制,生产作业计划编制,物料需求计划编制,生产实绩统计,2,调度管理,生产计划落实跟踪,生产过程管控、协调与监督,生产日报编制与传递,实绩差异检讨,3,生产物流,主要原燃料进厂计划管理,厂内运输流转管理,半成品库存平衡管理,生产外协管理,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,基本职责,具体职责,组织设计,工作模块,管理职责,组织架构人员结构,基本职责,各子公司生产管理部门职责,1、配合管理规划的落实：,配合专业规划设计，提出设计建议，落实规划内容,2、管理模式的组织实施：,负责落实先进管理模式的导入计划和进度，对导入过程负责,3、本公司相关资源整合：,协调本公司各单位的人力、物力、设备、技术、信息等资源共享,5、生产执行系统MES的有效运行：,保证计划、流程、制度的有效执行（MES的有效运行）及改进,6、生产统计、分析：,按规定口径及公式统计生产绩效并分析,7、绩效差异分析及持续改进：,绩效差异分析，并提出改进对策，落实措施，检查效果,4、中短期计划编制及实施：,本公司的各种详细生产及作业计划的编制及保证落实,1、生产专业管理规划：,根据公司发展及现实要求，对生产专业线各管理要素进行规划、设计并组织实施,2、先进管理模式导入：,根据公司发展，组织导入先进的管理模式和先进理念，对导入效果予以监督,3、集团内外对标组织：,协调外部和各子公司间的各种生产指标等信息资源共享,5、流程、制度的规划：,生产管理流程、表单、制度的统一规划,6、指标、口径的统一：,各种指标名称、口径、计算公式、报表的统一规定,7、管理绩效的评估：,对子公司的生产管理绩效进行评估，提出改进建议,4、中长期计划编制组织：,年度生产计划的组织编制和评估，月度生产计划的备案追踪,控股公司生产管理部门职责,一、生产计划室职责依据销售计划编制详细的生产作业计划,组织设计,3、出货及生产追踪：,追踪订单生产备货情况，并定期分析逾期交货原因及改善措施；,追踪轧材工序生产状况，并作统计分析以修正后工序作业计划与改良改善；,4、生产外协与生产物流管理：,依照各分厂对生产原物料的需求安排大宗原物料到厂；,拟订生产物流运输计划及运输成本计划,负责对各工序间的物流进行过程控制与协调，保证厂内物流畅通与平衡；,负责厂内生产外协项目的立项调查、拟定招标方案及合同文本；,负责厂内生产外协项目合同的监督、检查、考核；,依成品半成品管理细则定期处理逾龄产品；,加速无主半成品、成品转售及转用作业，降低库存量；,随时分析及检讨库存状态，改善库存结构。,1、综合计划：1）年、月、旬生产计划作业：,年、月、旬生产计划的拟定、追踪与检讨；,2）原料需求计划作业：,大宗原物料需求计划作业；,外购半成品需求计划与库存管制作业；,外购、自产废钢需求计划作业；,2、排程作业：,1）订单接收服务及处理：,订单处理、管制及产销协调；,2）主排程作业：,安排订单生产主排程；,依据订单需求执行炼钢及连铸申请作业；,以炼钢及连铸需求结果对炼钢合炉作业；,铁前、炼钢、轧钢旬、日作业计划的拟定、追踪与检讨；,依热轧供料状况对其他后道工序排程；,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,具体职责,基本职责,二、生产调度室职责依据计划对日常生产进行组织与管控,组织设计,1、负责建立和完善生产调度体系；,2、负责全公司生产过程的监视与控制。,3、掌控公司生产作业计划，负责督导各生产区域生产计划的执行；,4、负责各生产及辅助工序之间的综合协调；,5、负责生产区域的日常生产组织、指挥、协调工作，做好生产过程管控,并根据生产需要，下达生产调度指令,确保各生产线的平衡持续生产；,6、负责督促检查各生产区域的各种原燃料、半成品、能源的供应与平衡工作及其它生产情况,保证工序间的物料、能源的平衡，使之能满足生产的需要；,7、掌控各工序的生产、设备运行情况，并适时调整生产节奏，保证工序的有效衔接；,8、负责全公司生产异常情况的通告及协调处理；,9、产、供、销环节的协调与设备检修的协调；,10负责公司生产工艺事故的管理、考核、存档,并组织或布置制定防范、整改措施；,11、能源限制使用发生前的协商，及决断后的通告、执行及追踪；,12、生产过程相关信息和生产实绩的采集、记载、汇总、分析、传递及处理；,13、负责生产日报的制作；,14、负责每旬、月生产状况检讨作业；,15、其他有关生产调度事务性工作的办理。,具体职责,基本职责,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,组织设计,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,子公司架构,集团架构,总裁,控股公司,生产专业管理部长,子公司总经理,生产,管理处,其他,专业处,支撑专业,副总,生产专业,副总,支撑专业,处,生产,管理处,生产工厂,控股公司,其他专业管理部长,提出需求,提出,需求,组织设计,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,子公司架构,集团架构,生产工厂,总经理,生产副总,生产管理处,处长1，副处长1,生产计划室,主任1,总调度室,主任1,计划岗位,统计岗位,调度岗位,值班长,生产物流,管理岗位,组织设计,工作模块,管理职责,组织架构,人员结构,现有编制,建议编制,现员,主体专业现有比例%,主体专业规划比例%,辅助专业现有比例%,辅助专业规划比例%,控股公司,0,0,0,0,唐山建龙,50,50,38,30,承德建龙,33,31,13,29,新钢铁,20,20,30,20,黑龙江,18,17,71,18,处室人员调整需求,从业人员专业需求,控股公司,需4名。,明确编制,钢铁冶金专业3名，管理类专业1名,唐山建龙,目前无缺口，,需充实计划人员,需充实主专业人员,承德建龙,目前缺口2名。,需重点充实计划人员,需大力充实主专业人员，,新钢铁,目前无缺口，,主专业配置较低，,需充实主专业人员,黑龙江,目前缺口1名。,主专业配置率很高，需优化，,建议适当把部分重心放到一线去。,请各子公司填写崩公司的空白项,目录,建龙钢铁生产管理现状简析,1.,建龙钢铁生产管理规划设计,2.,建龙钢铁生产管理组织设计,3.,建龙钢铁生产管理重点工作,4.,生产专业与其他专业间关系,5.,生产管理模式发展阶段,阶段重点工作,生产管理的发展方向由注重结果逐步向注重计划及其源头过渡。,发展阶段,生产管理重点,产品记账,结果,过程调度,结果+过程,生产计划,结果+过程+计划,产销一体化,结果+过程+计划+市场,决策E化,综合,管理阶段,管理重点,管理评价,管理循环,近期工作,生产计划,产销一体,产品记帐,过程调度,决策E化,时间,流程,今天,明天,阶段重点工作,生产计划的内容:,一、按周期：年、月、旬、日计划,二、按范围：综合计划、工序计划,三、按种类：,产品产量计划,产值计划,产品品种计划,产品质量计划,产品交期计划,产品成本计划,原料需求计划,能源平衡计划,库存计划,运输计划,计划的编制,条件,内容,流程,表单,制度,现代企业的生产经营活动是有计划的，,生产计划是生产管理的起点与依据,。推行生产计划管理，目的在于对企业的生产经营全系统进行有计划的全程控制，以期达到高效,率,、高效益。,因此，,生产计划又是生产管理的核心,。,计划的内容需更齐全,计划的编制需更科学,管理阶段,管理重点,管理评价,管理循环,近期工作,日程管理,计划管理,阶段重点工作,生产日程管理的中心任务:,组织各工厂作业区全面实施和,落实生产作业计划。,全面协调好生产过程要素（人、机、料、法、环）及信息，使不同作业计划的作业区能,连续地、同步地、均衡地,进行生产。,有效地进行产品的,投入控制、质量控制、产出控制，,使生产过程良好地运行。,生产日程管理的纽带是生产作业计划；,生产作业计划是用来组织和指挥日常生产活动的短期计划。它将年度计划规定的任务，结合具体的用户合同和当时,(,月、旬，日、班,),的具体生产条件，分解落实到每个生产环节和时段。,生产作业计划是组织企业日常生产的指南，是生产管理中的关键工作,。,集中一贯作业工厂的生产作业计划的编制与调整由生产处统一负责，生产厂只是执行计划,。,计划的落实需更有序、更有效、更有保证,管理阶段,管理重点,管理评价,管理循环,近期工作,日程管理,计划管理,阶段重点工作,产品产量,订单兑现率,订单合格率,原料绩效,设备绩效,质量诉赔率,责任成本,安全文明,生产管理主要评价指标：,管理阶段,管理重点,管理评价,管理循环,近期工作,用,方针,管理差异,分析方法对各项指标进行分析检讨并持续,改进,之,阶段重点工作,p,A,C,D,建立清晰计划层级；,2.规范计划指标项目；,3.建立计划编制原则和流程。,1.明确计划的落实主体，强化作业长制；,2.强化生产的调度组织形式,。,1.优化生产统计体系,2.深化差异分析机制,1.固化生产管理流程；,2.完善生产管理制度；,客户需求,产能条件,管理阶段,管理重点,管理评价,管理循环,近期工作,阶段重点工作,生产管理专业三年计划,建立清晰合理的控股公司和子公司生产专业线管理体系职责和架构；,依据各子公司自身产能条件,适时,建立不同层级的、产销一体化的生产计划决策体系；,建立完善子公司有序高效的生产指挥体系；,依据各子公司条件建立完善及时、规范、准确的生产过程信息反馈系统；,初步建立产能、效益相结合的生产管理评价体系；,探索建立人、机、料、法、环等因素对生产影响程度的评价机制；,依据各子公司条件,分步,建立和推广,MES,。,管理阶段,管理重点,管理评价,管理循环,近期工作,阶段重点工作,管理规划,专业梳理规划,完成,2007年9月,MES建设,唐山MES试运行,初步,2008年1月,管控模式,统一计划及调度,推行,2008年6月,管理制度,MES流程固化,推广,2008年底,管理阶段,管理重点,管理评价,管理循环,近期工作,详细工作计划见附件,生产管理专业一年计划节点,目录,建龙钢铁生产管理现状简析,1.,建龙钢铁生产管理规划设计,2.,建龙钢铁生产管理组织设计,3.,建龙钢铁生产管理重点工作,4.,生产专业与其他专业间关系,5.,相关专业,技术,设备,能源,计量,以标准和规范为基准，贯穿生产全过程的品质保证，,通过产品规范、冶金规范的推进，来保证生产管理，实现战略品种质量目标,（产品规范、冶金规范、质检体系）。,是生产管理的基础，是提高产量、降低成本的主要着力点，要,以准确的检修计划落实来保证生产计划的兑现率,（设备绩效、点检定修、准确的检修计划并落实、计量配置)。,建立科学完善的计量检测体系，科学规划计量节点，合理配备计量检测设备，为生产操作和管理评价提供依据。,建立系统的基础数据源，并,通过标准成本体系中原料绩效、附加成本绩效来满足生产管理的要求。（,原料绩效、附加成本绩效,）,TEXT,成本,按需求供给合格的动力介质（,能源平衡计划及落实、能源利用）。,(按计划为生产提供稳定合格的能源动力，对合理用能、安全用能给与指导。),相关专业,搭建适应生产管理的组织架构和人力配置，组织培训工作。,按照生产专业管理组织要求建立和完善控股公司和钢铁子公司的生产管理体系组织、职责，建立和完善生产管理体系的薪酬和激励机制。,安环,购储,销售,信息化,加大安全隐患的整改力度，加大三废回收利用力度，加强员工培训指导，建立安全、文明、清洁生产的氛围。,按计划适时供应合格的原物料（,供应商管理、原辅料和备件的进销存管理、库存管理）。,按系统功能需求做好系统软硬件支撑。通过建立过程控制自动化、生产执行系统和企业资源系统，为生产管理高效化提供支撑。,TEXT,人资,依据公司生产设备状况，以产能最大化促进效益最大化为原则，做好产销衔接（,客户管理、合同管理、销售计划和生产的衔接、订单跟踪、出货管理）。,Thank You!,