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樊登读书会《创始人》读书笔记整理
——新入职指导性工具书
一、 新入职需注意陷阱
1、 固守你所擅长事（假如你是一个锤子那么你见到谁都是钉子）
2、 深受必需行动思维毒害
3、 设置不现实期望
4、 试图做太多
5、 带着正确答案前来
6、 专注于错误类型学习
二、 90天内怎样搭建良性循环
1、 建立一个明确分界点: 自我准备, 办个仪式给自己一个心理上接线
2、 评定自己弱点:
A、 技术性问题: 财务风险管理, 产品定位产品或服务质量, 项目管理系统
B、 文化性问题: 公平问题, 成本意识问题组织用户关注点问题连续改善问题跨部门合作问
C、 政治性问题: 职员士气, 与分销商关系和供给商关系, 研发运行和营销部门关系
三、 评定自己, 找到自己盲点所在, 能够找部分措施能够来填补自己弱点
方法一: 自我约束: 来强迫自己关注过去并不关注问题
方法二: 团体建设: 找到部分人来跟自己互补
方法三: 寻求外部提议帮助和方向
方法四: 当心你优势: 尽管在莫首先很强, 但我们需要照料到是愈加全方面技术, 文化和政治方面问题, 一直用学习心态建立一个新工作网络
四、 到了工作岗位上要加速学习, 一切存在都有其合理性: 到新岗位需要学习东西, 把学习视为一个投资, 向老板争取一段时间用来学习和了解, 需学习内容以下
1、 过去问题: 业绩问题, 组织过去业绩怎么样, 组织里人怎样看待她业绩, 我们目标是怎么设定, 这些目标是不足还是过于野心勃勃, 是否采取了内部或者外部, 参考基准, 采取过哪些方法, 哪些行为是我们激励过者阻止, 假如没有达成目标会发生什么, 包含原因探究, 为何会出现这么情况, 曾经采取了生么样方法试图改变, 效果怎么样, 那些人对于塑造这么组织非常关键
2、 在问题: 现实状况: 现在愿景和战略是什么, 现在我们企业步骤是什么, 都有内那些人在干活, 内些人能力强, 内些人能力低, 包含企业现在潜伏着哪些危险, 内些领域是我们能够突破
3、 未来问题: 在未来一年中, 还有哪些没有被利用有发展前途机遇, 我们企业需要取得哪些资源才能达成这么目标, 取得这三个问题答案两个角度
角度一: 内部信息起源: 研发、 运行、 采购、 职员以及管理者来, 观察她们工约谈作状态
角度二: 外部信息起源: 供给商, 用户在调研过程中作者提议使用结构化学习方法: 问每个人问题都是有设计, 类似, 这么能够对比很多答案。
了解以后需要进行调整策略: 判定自己是应该饰演英雄角色还是管家角色, 调整角色改变五种情景:
1、 初创开启: 英雄角色, 设定规矩, 建立步骤
2、 整理转向: 先做管家然后尝试做英雄
3、 加速增加: 更多管家角色, 加一点点英雄角色
4、 重新组合: 英雄角色多一点
5、 保持成功: 管家角色
调整改变时需要做两件事:
1、 调动大家对于改变决心, （看似不愿改变其实是内心没有动力, 看似不愿改变其实是没有方向）
2、 要保持奖励成功心理, 一旦发生一件事是以你计划方一直做, 就立刻进行奖励可参考商业本质。
3、 调整策略:
五、 主动沟通
跟上司沟通需注意:
1、 不要和上司太远
2、 不要让坏消息吓到上司, 不能让上司成为最终知道坏消息
3、 不要只带着问题去找上司, 给上司处理问题方法, 不要回报流水账, 言简意赅, 不要回报超出三件事
4、 不要期望上司会改变, 不要把期望寄托在他人身上, 不然你会过很痛苦, （君子求诸己, 小人求诸人）, 沟通时要做事:
A、 提早并及早统一目标
B、 对和上司沟通结果负担100%责任
C、 需要问上司要一个时间期限, 告诉她事情节奏, 在上司所看重地方去实现成功, 即有利于企业发展又能够和上司相处愉快, 取得和上司有影响力人好评。
需要和上司进行五轮对话:a相关情境诊疗: 对现在企业现实状况和你任务要达成一致要求;b相关期望: 把目标设定清楚一点, 双方期望统一;c相关资源: 相关你能够调动资源, 你能拥有权利;d相关领导风格;e相关个人发展: （个人发展方向和企业发展方向）
六、 保障早期成功
首先找到一个好目标
1、 短期之内找到一个好势头
2、 长久奠定就一个良好基础: 抓住能够改变机会, 明确激励行为和反对行为, 让职员们熟悉你领导风格。
3、 建立威信
4、 一定要以合适方法取得成功, 不要去透支信誉和资源, 用正当方法来取得成功
5、 保持内部一致性: 建立一个架构保障正确行为能够延续下, , 把适宜人放在适宜位置上, 让大家劲超一处使, 开人时候就是建立一致性最近机会, 因为你要告诉大家她行为和我们所激励方向不一致, 发奖金时候也是建立一致性好时机, 不是因为企业挣钱了所以发奖金, 是因为她行为和我们所激励行为相一致, 一个企业家, 一定要不停地诊疗自己组织, 然后调整大家位置, 职员是不是总是有动力去做错误事情, 在很多组织里, 有很多职员做了错误事情, 她不认为然, 造成这些职员没有动力。不要为了改变而改变, 如有, 一定是有结构设计不合理, 从战略目标着手, 从战略方向着手审阅现有结构步骤以及大家技能, 从怎样以及怎么引入新战略方向去做一个正确架构和次序, 把步骤重新梳理一下, 形成一个闭合回路。处理整个内部矛盾问题, 个组织当中内部矛盾问题, 这是奠定未来基础非常关键步骤, 在所以得变革当中这一步是最关键, 因为这一步要动到很多人饭碗, 要多动到很多人位置, 要强迫部分人走出舒适区, 做完这一步以后开始打造团体, 打造属于自己团体, 从六个角度评定一下自己职员:
1、 能力2、 判定力3、 能量4、 专注度5、 关系6、 信任
把职员进行分类:
1、 保持位置。2、 保持而且发展。3、 换至另一岗位。（能力还能够, 但不适合现在岗位）4、 替换: 低优先级替换, 没有找到适宜人员时候, 勉强能。5、 高优先级替换: 立刻替换, 赶快换掉。6、 留待观察。
实现变革两种力量去实现人员转换, 一个是推, 一个是拉, 推力量包含目标, 激励, 拉用愿景和文化, 有了愿景和文化很多人会自愿去做部分事情, 使职员内心有动力, 好企业是一个球队而不是一个家, 不好东西拿掉, 好东西留下。
建立同盟
90天自我管理, 强化个人纪律, 让每一个都能够加速转变, 让职员知道在工作中拥抱改变是必需。

凡事预则立, 不预则废!