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《麦肯锡学习方法》精华内容提炼
同事推荐《麦肯锡学习方法》, 看后受益匪浅, 为此还特意追订了本书推荐Gene Zelazny《用图表说话》。本书因为关键价值信息太多, 无法用一篇简短感想概括。于是从头把书中关键信息摘录出来, 与大家共享——Alfredx。
第一章建立处理方案
1 以事实为基础
2 系统化
MECE（me see）标准: 相互独立、 完全穷尽。
处理商业问题时, 要形成自己见解, 解题思绪必需在保持其完整性同时避免混淆和重合。
3大胆假设、 小心求证:
处理一个复杂问题如同开始一段长途旅行, 初始假设是你问题处理路线图。生成初始假设方法: 1）寻求企业里该领域行家, 这是追上行业最新动向最为快捷、 最为有效方法。2）将问题拆分, 发觉关键驱动原因。建立提议树。
第二章探索分析问题方法
方法: 以事实为基础, 系统化, 大胆假设, 小心求证
1 利用前辈经验, 不要做反复劳动。
2咨询顾问能够转而将处理问题关键置于“关键驱动原因”。
3 假设求证
1）用以事实为基础分析方法让你初始假设（或你直觉）生效, 这更有利于他人接收你见解。纵然你直觉反应可能（很可能）是对, 那也要花时间经过事实来验证。
2）麦肯锡使用以事实为基础分析方法, 在为用户提出提议之前都需要进行严格论证。
4 不要寻求事实去支撑你提案
你思想要保持开放与灵活, 不要让强有力初始假设成为思想僵化接口。不管你认为自己初始建设多么出色绝伦、 处理深刻、 新奇独特, 你都必需时刻准备接收证实你错误事实。假如事实证实你初始假设是错误, 那就依据事实做出调整。不要将事实捣碎硬塞进你结构框架。
5 确保处理方案适合你用户
要了解你用户, 了解这个组织优势、 劣势及能力——管理层做得到事和做不到事。切记你处理方案要与这多个要素相符。了解这些局限后, 你就得确保提出任何提议都在用户力所能及范围。而麦肯锡人（尤其是新入职职员）第一反应是尽力追求最好处理方案。
6 有时, 让处理方案来找我
初始假设并不是成功处理问题先决条件。含有初始假设有利于组织和推进思索, 但假如你想不出初始假设, 那也别气馁。每一个麦肯锡都会告诉你, 没有哪个商业问题处理不受以事实为基础分析影响。有了充足事实, 用发明性思维将它们结合在一起, 就会得出处理方案。
7 对于处理不了问题, 那就随遇而安
最终你碰壁了。别再执迷不悟了, 继续下去没有任何好处。
当碰到棘手问题时, 你有多个选择:
1） 对问题重新定义。
2） 调整事实方案。
3） 攻克政治难关
要攻克政治上难关, 就必需考虑你处理方案怎样影响企业里各个利益方, 必需让她们对企业改变形成共识, 这个共识要考虑她们动机以及推进政治组织原因。政治是可能性艺术, 假如用户拒绝接收, 设计一个理想方案又有什么用？

第三章“二八法则”与其她
“二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大真理之一。
1不要妄想烧干大海
要聪慧地工作, 而不是更幸苦地工作。很多数据都与你研究问题相关, 很多分析能够展开, 不过大多数你都得忽略掉。麦肯锡经过搜集大量事实来对假设进行证实或证伪, 对分析进行支持或反驳——只要有充足事实即可。任何过分寻求事实都是在浪费弥足珍贵时间和精力。
把海水烧干就是试图去分析得面面俱到。要有选择, 理清手头需要优先处理事情。当已经做得足够多时候, 就停下来。不然, 你花费很多时间和精力, 结果却得不偿失, 就像你烧干了大海, 却只能得到一点盐。
2找到关键驱动原因
关注关键驱动原因就意味着专研问题关键, 而不是把整个问题撕成一层层、 一片片小问题。然后, 就能够将你完整、 以事实为基础分析利用于能发挥最大作用地方, 而不是走进死胡同。
3电梯法则（在电梯时间足以推销你方案）
你已经对自己处理方案（或者产品、 企业）了如指掌, 能够在30秒内想用户进行正确无误解释。假如能做到这一点, 就证实你对自己工作充足了解, 并足以推销你处理方案了。因为用户知道每个问题提议和它带来收益。假如你提议有很多, 那就侧重谈3个最为关键——能带来最大收益那3个。能够在时间充裕情况下谈支撑你论点数据。
4 先摘好摘果实
有时候, 在处理问题过程中, 机遇出现使你轻松获胜, 或者在整个问题得四处理之前取得显著成效。抓住这些机遇。机遇并不会为你和团体发明全部胜利, 但鼓舞了士气, 增加了信任, 让那些关注你人知道你很能干而且很认真。
经过先摘好摘果实, 我们抵制了囤积信息在研究期末做一次大型汇报诱惑, 使用户变得主动, 工作变得轻松, 自己变得愈加愉快。先摘好摘果实, 是一条长久取悦用户法则。因为处理一部分问题也一样意味着利润上升, 别让任何人认为你已经放弃了完整处理方案。
5 天天坚持制一张图表
在处理问题过程中, 天天都会有新收获, 把它们统计下来, 将有利于推进你思索。不管你是否采取这个方法, 请记住: 一旦你将想法统计在纸上, 就永远也不会忘记了。
你能够在天天黄昏, 用半个小时, 坐下来问一问自己: “今天学到最关键三件事是什么？”
6 一次只做一件事
你不可能做全部事, 所以也不要尝试这么, 将自己份内事做好就能够了。就像打棒球一样, 要一垒一垒地打。
你不可能事必躬亲。商业问题很复杂——麦肯锡处理问题尤其如此。假如你没有带动团体其她组员一同处理问题, 就是在浪费有价值资源。这条标准对高级主管和刚拿到MBA学位很快信任一样适用。极少有些人可用脑力和体力一直独演“单人秀”。
假如有一次, 你设法去做了, 每一件事, 就会让周围人对你产生不切实际期望。
假如没能满足这些期望, 将极难重新取得信任。
7 以大局为重
时不时停下思绪, 问自己多个基础问题: 你现在所做工作是怎样处理问题？它是怎样推进思索？眼下做事情是不是最关键？假如所做工作对处理问题没有帮助, 为何要继续？
所谓“大局”就是那些支持你基础假设关键议题。该怎样做到以大局为重？特定分析或许在思维层面上是正确, 甚至是有趣, 但假如它不能是你离处理方案更深入, 那就是浪费时间。
以大局为重——后退一步, 搞清楚我们要处理问题, 然后看看手头工作, 问自己“这些工作真最关键吗？”
8 如实相告, 坦诚以对
职业操守一个关键方面就是诚信——对用户、 团体组员以及你自己将诚信。诚信包含在你一筹莫展时候勇于认可。勇于认可代价远远小于虚张声势代价。
9 不接收“我没有想法”这种回复
只要稍加探究, 就会发觉大家总是有想法。问她们部分针对性问题, 就会为她们知道东西之多而感到吃惊。结合她们知识和部分有依据推测, 基础就与问题处理方案距离不远了。
第四章拓展用户
麦肯锡用户开发:你要组成一揽子能确保成功处理问题方案。
1 怎样做到功夫在诗外
商业问题就像老鼠。她们悄无声息, 直到啃你奶酪时候才会被发觉。有时候正确推销产品或服务方法不是拿着大堆无偿试用装。只要在适宜时间出现, 确保适宜人知道你存在, 就能够了。
麦肯锡会让生意找上门来, 经过出书、 学术期刊、 业余活动(如慈善活动、 博物馆活动等)来认识用户, 吸引用户。或者写一篇好文章, 让你名字出现在爱那些可能从未听说过你人面前。
2 谨慎承诺: 严格计划项目
计划项目时, 不管是作为一名咨询顾问推销自己服务, 还是被组织安排去处理一个内部问题, 都要量力而行。梳理明确和可达成目地。那样话, 你目标是能够实现用户也会满意。在麦肯锡见面临最短时间实现最优结果压力。
最好项目经理往往能够将用户需求和团体交付能力平衡到正确程度。在紧锣密鼓地开始寻求处理方案之前, 你要对问题边界有一个整体感觉。你和你团体能在要求时间处理这个问题吗？假如不能, 去争取更多时间, 或者坐下来和老板商议一下, 将大问题分解成轻易处理小问题。要搞清楚每个小问题最总结果是什么: 一条提议、 一套新实施计划、 或者是一个新产品设计, 等等。算出完成任务需要多少资源, 并从老板那里取得拥有这些资源承诺。提前做这些工作能够省去多个月麻烦。
第五章组建团体
一个人去处理复杂问题很不现实——最少不可能满足麦肯锡高标准。更多人就意味着更多力量去搜集和分析数据, 更关键是, 这也代表有更多思想去思索数据真实含义。假如在工作中碰到复杂问题, 你也应该组成一个团体来处理。面对复杂事物, 人多不仅好办事, 还能办好事。
1 合理选拔团体组员
1） 智慧
2） 特定经理和技能
2 一点联络感情活动, 会大有裨益
1） 关键是团体能在一起工作, 相处愉快, 这会在项目进行过程中表现出来。
2） 一样关键是每个人都感到自己和自己想法能得到尊重。
3） 在管理团体时候, 对团体活动选择要慎重, 试着让团体“家眷们”参与活动中来, 这有利于她们了解她们挚爱人（团体组员）现在在干些什么, 也有利于你了解团体组员。
4） 尊重组员时间。
3 掌握火候, 保持团体士气
1） 保持团体士气是一项自始至终责任。假如忽略了这一点, 团体表现就会不佳。
2） 让队友知道手头工作有价值。
3） 尊重你队友, 尊重意味着不要让他人做你不愿意或者没有完成事情。
4） 当工作碰到困难时, 某个时刻, 你必需坚持下去, 这就是生活。
第六章层级管理
在企业会议上, 每一个见解, 不管它是出自最年轻分析人员, 还是最资深合作人、 都有一样分量、 都会经理一番唇枪舌剑。同时, 麦肯锡有明确指挥链。高级合作人, 以及较低职位合作人会就企业发展方向做出决议, 项目经理、 顾问、 分析师记忆职能人员都她们在一起工作。假如我不一样意项目经理某个论点, 最终决议者是她。
1 让老板脸上有光
你老板都是你世界里最关键人。让她快乐, 最好方法是让她脸上有光。让她脸上有光意味着两件事: 1）要尽自己最大努力做好工作; 2）当老板需要了解你所知道东西时, 毫无保留地告诉她。要确保信息通畅。让老板知道你在哪里, 你正在做什么, 你可能碰到问题是什么。同时, 不要给她太多信息, 想想老板可能会需要知道那些东西, 用一封逻辑清楚电子邮件或者语音留言告诉她。
2 层级管理基础策略
假如你很想做某件事, 就尽力去做, 直到有些人阻止你。显然, 这个策略不是对每个人都适用。
第七章进行研究
1 麦肯锡研究
假设时, 在团体将议题分解并找到每个关键驱动原因之前, 是需要信息。搜集、 过滤、 分析数据是麦肯锡新职员反复操演技能。
2 利用前辈经验, 不要反复劳动
时间是宝贵, 不要浪费时间做他人已经做好事, 再去重新发明车轮没有意义。
3 专题研究秘诀
1）利用经过检验秘诀去激发研究工作。从年报开始, “股东信息”、 董事长寄语, 仔细阅读这部分, 带着一点怀疑, 你就会发觉企业在上一年表现怎样, 管理层对企业以后发展方向有哪些期望和战略。
2）寻求异常值
3）寻求最好经验, 你要找到行业里表现最好, 然后模仿她们。
第八章展开访谈
访谈是麦肯锡咨询顾问填补知识上空白、 取得用户经验和知识有效方法。问题繁多, 但需要你征求意见、 集思广益、 并快速进入处理问题状态。不管怎么定义它, 只要你提出问题并取得自己需要答案, 这就是有效访谈。
1 准备访谈提要
1） 首先, 明确知道所问问题。
2） 从这次访谈中, 你真正需要取得是什么？你试图达成目是什么？为何要采访某人？定义访谈目有利于你将问题循序排好, 并对其进行正确表述。
3） 提前了解被访者也是大有好处。
4） 先问部分和平问题, 如行业概况之类。这将有利于被访者进入状态, 建立你们之间友好关系。
5） 在确定访谈问题时, 你可能想加入部分你知道答案问题。这听上去有悖常理, 但却十分必需。因为对于事实而言, 设置“圈套”能够使你对被访者老实或知识有个大约了解。
6） 知道自己最想知道3件事
7） 最终, 访谈快结束时。问问被访者是不是还有什么想告诉你, 或者问她是不是忽略了部分问题。效果会超出你想象。
2 访谈中要注意倾听和引导
1） 麦肯锡咕哝
2） 做统计
3） 记住他人有不一样思维方法, 需要确保访谈内容没有偏离专题。
4） 假如你想让他人说更多, 假如你认为她遗漏了部分你还不能确定关键信息, 什么也不要说, 缄默一会。被访者害怕缄默。
3 访谈成功七个秘诀
1） 请被访者上司安排见面
2） 两人一组进行访谈, 两人联手, 轮番提问和统计。
3） 倾听, 不要引导。你需要开放性详尽答案。少说多听, 确保访谈内容没有偏离专题。
4） 复述、 复述、 复述, 查对你了解是否正确。
5） 善用旁敲侧击方法。假如能在多个问题上饶多个弯子, 会取得不错效果。
6） 切勿问得太多。首先, 你可能已经掌握了关键信息。当你构建访谈提要时, 把自己访谈目标压缩到两三个问题上。假如继续问被访者相关行业全部知识, 你会发觉自己要在大量信息中找到真正信息, 而这些信息其实你已经掌握了其次, 商业问题对很多人来说并不是一段愉快经历。
7） 采取“哥伦波”策略, 访谈结束时, 对于被访者, 那种你给予她压力消失了。对你防备降低了, 她就会告诉你需要或正在寻求信息。试试这个措施。
4 尊重被访者感受
要对很多人来说, 在相关自己工作或企业问题上, 被采访是件让人担心不安事。你有责任对她们恐惧保持敏感。这么做不仅合理, 也会锻炼你商业触觉。
我相信你有一个职业责任, 要尊重他人焦虑, 要去消除这种焦虑而不是利用。记住在访谈中你要寻求只是两三件时答案, 不要试图把被访者榨干。减轻被访者焦虑意味着向她们证实访谈过程将怎样惠及她们本身——这不仅仅是一次访谈, 还是处理企业问题过程。假如你让她们工作更有效率, 就会惠及她们。别害怕交换, 被访者为你提供了信息; 假如你有信息话, 也能够与她分享。大多数人都期望知道企业更多事。
5 棘手访谈
1） 拿出姿态来。你已经不是学生了, 不存在告密者。
2） 碰到“沙袋”就用间接方法。最有效策略是找企业其她人, 让她告诉你想知道事情。
3） 她知道你工作可能让她丢了饭碗, 没措施, 除了饰演好战士, 你无能为力。
6 一定要写感谢信
这么有礼貌, 这表示你和她一样珍爱被访问时间。这也是职业表现。有时候, 一点点礼貌就能建立长久交往。
第九章头脑风暴
麦肯锡有一个新观念, 倾听局外人见解并不背离企业做事方案。
1 合适事前准备
有效头脑风暴需要事先做很多扎实地工作。
1） 参与会议前, 你要对研究问题有所了解。
2） 团体里每一个人都要阅读基础数据文件, 在生成见解过程中, 你们就有了共同实施基础。
3） 作为团体, 让大家集思广益形成一个项目处理方案框架下初始假设集。
2 为思想留一片空白
头脑风暴目标就是生成新见解。所以, 要从白板开始。既然招集了整个团体, 就要把已经有见解抛在门外。带着你所知道事实, 但要找到审阅它们新方法。
1） 头脑风暴要求会议室每个人都参与。
2） 没有坏点子。假如一个想法很通常, 你并不赞同, 那就花几分钟解释一下。
3） 没有不值得回复问题。永远不要低估部分看似显著或者简单问题关键性。
4） 时刻准备扼杀你见解。别把自己太多自尊放到假设里, 别计划在会议过程中为捍卫你见解奋战到底。
5） 知道适可而止, 把握时间。一个团体能够坚持两个小时头脑风暴, 两个小时以后, 讨论气氛就会减弱。
6） 好记性不如烂笔头。多种见解就像浮游一样在会议室漫天飞舞, 瞬间又消失殆尽。
3 头脑风暴练习
头脑风暴成功关键是充足准备和正确心态。
1） 记事贴练习
2） 翻页挂图练习
3） 先下手为强。让队员先发泄不满意地方, 等发泄完成, 我们就让她们提自己认为对事, 以及能在自己业务单元中应用方法。
第十章演示汇报
1 把汇报系统化
要想你汇报成功, 必需要把听众带到清楚逻辑中来, 有条不紊地听你分析。假如你常见一个循序渐进结构, 你会期望听众能跟上你步伐。然而听众中通常会有些人对这个缺乏耐心。
2 努力边际收益也是递减
1）要抵制住直到最终一分钟还在修改汇报诱惑。衡量一下这个改变与你和你团体睡个好觉价值孰轻孰重。不要让最好方案成为优异方案敌人。
2）把时间花在彩排上, 最少确保二十四小时前能够彩排。
3）避免最终一刻干预。
3 未雨绸缪, 事先沟通
一次好商业汇报应该在内容上让听众感觉不陌生。把用户相关人员召集在一起开会前, 要确保她们看过你文件。
在事先做准备前, 一定要记住作为一名成功咨询顾问或者企业诊疗家关键: 不仅要提出“正确”答案, 还要把这个答案推介给用户。
第十一章用图表说明问题
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第二十章管理企业内部沟通
以团体为基础运行, 其成功是否有赖于沟通, 既包含自上而下沟通, 也包含自下而上沟通。麦肯锡有何其她企业一样内部沟通方法, 电子邮件、 备忘录、 会议、 等等。
1 让信息流动起来
1） 同事信息流通有利于认识问题;
2） 与领导沟通, 当领导知道一切在控制之中, 会有满足感。假如事情脱离了她控制, 要让她知道问题根源所在, 方便她有效地利用自己专长去处理问题。
3） 渠道: 会议/工具
4） 会议: 第一, 会议成功关键要确保每个人都参与; 第二要确保议程最少, 以使每个人都能了解到关键事件、 见解和问题。
5） 让交流变得频繁而且坦诚。
2 信息三要素
1） 简练: 只包含受众需要知道关键点。
2） 全方面: 包含受众需要知道全部关键点。
3） 系统: 有能将这些关键点清楚传输给受众结构。
3 慎言慎行
假如你不能做到保密, 你就不是一个称职咨询顾问。要知道什么时候说什么, 什么时候保持缄默。
第十三章与用户合作
1 让用户团体站到你这边
要让用户团体组员知道为何她们工作对你么双方都是有益。
1） 把我们目标变成她们目标
2） 必需让用户团体组员意识到, 和我们一起工作对她们来说是一次不错经历; 她们能够学到部分学不到东西。
2 实施要严谨
改变现实状况要做很多工作, 需要严谨和周密。要确保每个人都各司其职、 完成工作。
1） 说清楚需要做哪些事, 什么时间做, 明确和细化到傻瓜都能看懂程度。
2） 让专员负责实施处理方案。选人要格外留心, 要确保她们含有完成工作必需技能。让她们在要求时间完成, 不许可有列外, 除非有绝对特殊情况。
最终部分
1 做好准备, 一天工作80小时。
2 拥有私生活: 一周中有一天不要工作/不要把工作带回家/事前做计划。
立下规则有个最大好处, 它让每个人知道要尊重什么——你上司、 你另二分之一、 你孩子还有你自己。
花费时间重新回顾了一遍麦肯锡方法, 仍然感觉没有掌握多少。这需要自己在以后工作中不停提醒自己; 同时保持不停地学习态度, 学习行业内最优异标杆。相信只有这么才能进入一条不停取得突破生活轨道。