企业文化与核心价值观塑造.ppt新.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲 段淳林,企业文化与核心价值观塑造,段淳林简介,段淳林教授 博士 华南理工大学品牌传播系主任 品牌研究所所长,曾培训过的企业：中国南方电网 美的家电 广东省中行 羊城晚报 珠海电信 珠海移动 珠海地税 广州中一药业 广州地税 山东六和 中大,TFO,培训基地 肇庆星湖科技等。,曾咨询过的企业文化及品牌管理项目：中国南方电网 广东电信 广东昭信集团、广州市煤气公司、香港生产力促进局、广东丝绸集团等,文化是什么？,文化是什么,文化的基本要义,“文化”,英文“,Culture”,，,原意为“耕种和作物培育”，后来演化为“培养、教育、发展”等。,汉语,“,文治教化”,文化是什么,五种有代表性的文化定义,（,1,）英国“文化学之父”泰勒：综合体。,（,2,）前苏联的广狭义之分：物质精神财富。,（,3,）,大英百科全书,总体的人类社会遗产。,（,4,）中国,辞海,：社会的意识形态。,（,5,）美国克罗伯：后天习得的行为模式,正确认识和理解文化,从社会层面理解文化，文化是载体、是象征物。,从个人层面理解文化，文化是思维方式。,文化的标志是：与自然事物相对的由人类创造行为；主要是改造人的精神世界，培养公民智慧的活动与行为；其标志是人类的生活状态或生活方式。,文化的构成,洋葱的比喻,-,文化层次论,表层：外在直观的事物,中层：社会规范和价值观,核心层：存在的基本假设,冰山的比喻,-,显性与隐性论,显性部分,即浮在水上的可视部分,隐性部分,即在藏水下的不可视部分,文化的实质,文化是诸多因素构成的“复杂整体”；,文化是人们的生活方式和认识世界的方式；,人类创造文化，文化促进人类发展。,文化的特征,共同性,；,共同的事物 共同的行为,共同的言语 共同的感受,差异性,：,不同时空和不同环境下的文化是不同的；,文化差异性越大，互补性越强；,文化有优劣之分，无好坏之分。,企业文化是什么？,企业文化,内涵,内涵：企业在长期的经营活动中所形成的被全体成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观、团体意识、行为规范和思维模式的总和。,特点：,关注企业价值观的选择；,关注企业的组织氛围；,关注企业员工行为的培养；,关注以人为目的的人才培养。,目的：达成共识，,塑造形象。,企业文化的企业特性,企业家不同,战略与制度不同,发展阶段不同,社会环境不同,企业文化的企业特性,不能照搬,企业家特质导致企业文化不同,企业文化是企业家的人格化。,企业家是企业文化的一面镜子。,企业文化必然打上企业家的烙印。,企业发展阶段导致不同的企业文化,企业家,文化,团队文化,企业文化,竞争性,文化,低层次,目标导向,规则导向,绩效导向,创新导向,愿景导向,战略选择与制度安排不同导致企业文化不同,企业战略选择,国际化战略,资本经营战略,要素战略,市场战略,产业战略,企业制度安排,企业人格化制度,企业管理制度,企业组织结构,企业治理制度,企业产权制度,企业契约制度,企业环境不同导致企业文化不同,外部：政治环境 经济环境,地域环境 行业环境,内部：历史沿革 精神基础,人员素质 物质基础,企业环境不同的企业文化类型,美国式,：注重能力；尊重科技知识，追求卓越；,强调规章制度；崇尚竞争。,日本式：,义利并举的经营方针；家族主义组织形式,和为贵人际交往方式；强烈的集体责任意,识；道德导向的领导风格。,中国式,：强烈的政治色彩；注重伦理道德；,重权利，轻责任；强调公平；,重讨论，轻行动；重综合，轻分析；,重他人，轻自己；重形式，轻内容。,企业文化的基本内容,企业文化体系,企业精神文化,建立价值理念系统,企业行为文化,建立行为规范系统,企业形象文化,建立视觉识别系统,三位一体 相互支撑,实现企业使命 共享企业愿景,总结 挖掘,提炼 升华,理念 指导,规范 设计,内外 结合,推广 传播,企业文化的体系结构,核心价值观,企业使命,企业目标,企业宗旨,企业精神,企业口号,价值理念系统,灵魂统帅,行为规范系统,行动指南,形象识别系统,形象塑造,企业道德行为,企业制度行为,企,业,管,理,行,为,企,业,经,营,行,为,企业领导形象,企,业,环,境,形,象,企业员工形象,企,业,产,品,形,象,三,位,一,体,互,为,支,撑,企业为什么需要企业文化？,企业文化是企业生命力之根本,企业文化与管理的关系,计划管理：,回答资源与目标是否匹配,流程管理：,解决企业运营的效率,组织管理：,回答权力与责任是否匹配的问题,战略管理：,解决企业的发展方向问题,文化管理：,解决企业持续经营的问题,计划管理：回答资源与目标是否匹配,目标是计划管理的基准。,资源是计划管理的对象。,两者的匹配关系是计划,管理的结果。,流程管理：解决企业运营的效率,以流程为基础，打碎以职能为基础的体系。,以目标为导向，放弃以控制为导向的体系。,以责任为核心，放弃以权力为核心的习惯。,流程导向,职能导向,重视时间,的程度,管理控制,绩效目标,组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题,指挥统一。,管理幅度。,分工。,部门化。,集权与分权的悖论。,权力,责任,利益,战略管理：解决企业的发展方向问题,战略管理是企业塑造独特的经营模式、建立独特的竞争优势、完成目标、实现使命的过程。,战略管理是两大重点四大要点：,两大重点：目标与使命抓方向,经营模式和竞争优势抓主动权。,使命决定战略，使命是企业存在的价值与意义、是企业活着的理由、是在市场中独特的不可替代性。,德鲁克：,1,、我们的业务是什么？,2,、我们的顾客是谁？,3,、我们为顾客提供的独特价值是什么？,文化管理：解决企业持续经营的问题,罗伯特,海勒（,Robert Heller),：,知识社会的发展，最终带来了罕见的“人性化”和“理性化”两大管理学派之间的最佳平衡。企业组织及其高级管理层一如既往地 重视成果。但企业组织中的其他人则尽力去实现企业和个人的愿望，他们这样做不是迫于对上级专制命令的无条件服从，而是为了卓有成效的展示自己的才干和进取心。,企业文化在企业发展中的地位,企业面临的三大问题：,企业制度是企业的行为准则；,企业战略是企业的行动纲领；,企业文化是企业的行为准则和行动纲领在价值理念上的反映。,三者相互依存，缺一不可。,企业文化的实用价值,企业文化是企业核心竞争力的来源。,企业文化是企业长期经营业绩有力推进因素。,企业的核心竞争力。,核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；,核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出导入贡献；,核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。,实现顾客所需价值的产品,/,服务（核心竞争力的物化表现）,取自内部管理,来自市场战略,核心竞争力的构成,整合的力量,进入多样化,市场的潜能,对最终产品中顾客,重视的价值作出,导入贡献,竞争对手难以模仿的能力,企业文化是核心竞争力的来源。,一项,资源和能力是否是企业的核心竞争力，主要看它是否符合以下四个标准：,1,、是否具有价值？,2,、是否稀有？,3,、是否难以模仿？,4,、是否不可替代？,企业文化有无价值？,企业文化,员工行为,利益相关者。,对内：导致了企业各部门，个人之间的互动方式，影响着组织长期的运营绩效。对外：影响企业商业活动的互动方式，对企业经营业绩产生直接的影响。（危机事件）,（科特与郝斯克特,企业文化与经营业绩,1,、塑造基于业绩的企业文化；,2,、文化能够与市场特征相吻合。,企业文化是否稀有？,企业文化是在长期的经营活动中形成的，是对其成长环境、能力和经验的归纳和变革。具有强烈的个性化色彩和独特性。,强人文化（广告公司、风险投资、电影公司）,努力工作尽情享乐文化（,IT,、,房地产等）,赌博文化（煤矿、冶金、石油等）,过程文化（银行、医药业、政府等）,企业文化是否难以模仿？,企业文化是无形的，无形就意味着难以模仿。,案例：海尔文化,丰田文化。,企业文化是否不可替代？,文化认同作用是巨大的；,文化规范是自觉的自律行为，是不可替代的。,案例：戴尔文化,格力文化。,企业需要塑造什么企业文化？,企业精神文化,企业使命,主要阐明企业为什么而存在，即企业的生存意义。,包括：最高使命和最低使命；经济使命和社会使命。,企业精神文化,企业宗旨,阐明企业应该怎样正确的做事。,是实现企业使命的根本途径和根本方法。,具有努力实现使命的感召力。,企业精神文化,企业目标,(,愿景,),是企业生产经营活动的根本方向。,是企业使命和宗旨在奋斗方向上的凝结。,是企业的长远目标即共同愿景或企业理想。,目标是企业的粘合剂，是构筑共同意识的结合点。,企业精神文化,核心价值观,是企业认同的对人、对事、对物的价值标准。企业认识自我的标准。,企业核心价值观是企业的中心信念或普遍接受的约定俗成的准则。,核心价值观是企业文化的基础和核心。,企业价值观可以是一条，也可以是一个谱系。,企业精神文化,企业口号,是企业核心价值观的凝结和集中表现。,是高度概括的一句话宣言,最简短、最明确、最具冲击力和震撼力。,企业精神文化,企业精神,是企业成功的精神支柱。,是企业在长期的经营过程中形成的团体精神。,企业精神内在的贯穿了对企业使命、宗旨、目标的坚信，对实现它们的一种决心和意志。,企业行为文化,企业道德,指调整企业内部人际关系和企业与外部关系的行为规范的总和。,其内容结构包括企业的社会责任与义务、经营管理的道德规范、调节人际关系的行为准则。,企业道德是非强制性的软约束，企业制度是企业内的法规，是强制性的硬约束。,构成：,员工个人道德；企业法人道德,企业公民与社会责任,企业公民,（英国）,企业是社会的一个组成部分；,企业是国家的公民之一；,企业有权利，也有责任；,企业有责任为社会的一般发展做出贡献。,企业公民是关于企业、政府和社会的新的契约关系,企业公民内涵与建设模式,世界经济论坛,遵守法律的责任,对人的责任,对环境的责任,对社会发展的广义贡献,超越自我的商业目标,超越当前的发展目标,超越本土的战略目标,超越商业的社会目标,企业家与社会责任,1,盖茨,微软,健康教育,256,430,60%(总),2,摩尔,INTET,环保教育,66,33,200%,3,斯道尔斯,世纪,生物医学,15,5.75,260%,4,伯朗顿,友帮,教育艺术,11,48,23%,5,沃顿,家族,沃尔玛,教育,10,94,1%,6,索罗斯,投资,社会秩序,50,70,28%,7,戴尔,戴尔,儿童医疗,5.25,112,5%,8,特纳,CNN,健康环境,14,22,64%,9,艾伦,微软,艺术文化,4.25,210,2%,10,布雷恩,地产,教育环境,4.1,40,10%,中国企业社会责任状况调查报告,排序,企业名称,中选率,1,联想,25.00%,2,海尔,16.67%,3,爱立信,8.33%,4,TCL,5.56%,5,希望集团5.56%,问题思考,对企业公民的内涵与社会责任意义的认识,企业履行社会责任与追求利润之间是否矛盾？,履行社会责任是否应该与企业公关活动分开？,什么行为最能体现企业社会责任？,近,3,年内企业曾有过的社会责任行为有哪些？,结论：慈善不是企业家最主要的社会责任,企业行为文化,企业经营,全方位经营理念。,内在性诚信理念。,主动性市场理念。,能动性创新理念。,双赢性竞争理念。,多层次品牌理念。,自觉性法律理念。,可持续发展理念。,企业行为文化,企业管理,对称性管理理念。,人本化管理理念,互动性管理理念。,内在性融合理念。,进取性敬业理念。,共生性英雄理念。,团队精神理念。,共赢平台理念。,契约理念。,企业形象文化,企业,CI,系统。,企业领导形象。,产品形象。,员工形象。,环境形象。,优秀企业文化的特征,有,明确的核心价值观；,鼓舞所有人员全力以赴的组织氛围；,以表扬与奖励激励士气与活力；,创造具有挑战性、创造性、有乐趣的工作环境；,鲜明的社会责任感；,诚信为本的经营原则。,英国的罗伯,高菲,利润可以统计，顾客的忠诚度可以衡量，市场占有率可以计算，然而组织文化对企业表现的影响却是无法量化的。只有大胆的公司愿意花力气在这种只能推测的变动上头。这些公司勇敢而且有智能。,-,公司精神,谢谢,!,