组织文化的本质.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,DKD,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,组织文化的本质,组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：,1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险,2、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析,3、结果定向：注重结果而不是手段与过程,4、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织,成员的影响,5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动,6、进取心：成员的进取心和竞争性如何,7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度,组织文化的层次,物质层：可以观察到的组织结构和组织,过程等,支持性价值观：包括战略、目标、质量,意识、指导哲学等,基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的,一些信仰、知觉、思想、感觉等,心理结构假设,最高法官,超我,外在力量的内化,文化，惩罚，激励，道德感，社会理想等不跟社会冲撞。,奴,隶,自我,现实原则；,采取行动；,满足需求。,最高司令,本我,本能需要；,制造需要；,快乐原则，愿望式满足。,本我的变化决定自我。,自我的变化，,本我所决定。,超我的变化，,决定本我。,行为有两个大的动力系统,从心理学和行为学角度分析，人的行为有两个大的动力系统：,一个是“个人取向”,”,自我需要”的动力系统，即为了生存、社交、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是以自我为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益和机会。,二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的完全社会化的系统。在这一系统下，人是以社会为中心的。行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。,行为机制,人的行为机制有两个发动机,1,、一个是发动,自我,实现的发动机,自我实现动力是个体为获得一定的利益或机会满足纯自我需要而产生的动力。,2,、一个是发动,超我,实现的发动机,超我动力是个体为满足社会,(,有时表现为组织、企业等,),而产生的动力。,每个人的行为都是”自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”和“超我”的有机结合构成了人的动力体系。,文化力,以消费者价值为核心的品牌力,海尔以创新为灵魂为特色的企业文化,企业如斜坡上的小球,没有止动力就会下滑,没有牵引力就会停滞不前,OEC,SST,管理创新,持续创新,管理力,品牌力,文化力,SBU,持续创新的,核心竞争力,Haier,高速发展的四大力量,以洞察力为基础的发展战略设计思想。,以持续增强创新能力为核心的强势企业文化,海尔之道,以消费者价值特征为基础的品牌运营能力的不断提升。,以自主管理为基础日清日高管理策略创造出的速度竞争中的比较优势。,海尔以创新为灵魂的能本管理文化,企业如斜坡上的小球,没有止动力就会下滑,没有牵引力就会停滞不前,OEC SST,管理创新,文化力,品牌力,SBU,持续创新的,核心竞争力,海尔文化的系统内容,海尔文化,观念层：,海尔理念,（意识）海尔精神,海尔目标,制度层,：制度,（保障）规范,标准,物质层：,环境,（表象）服饰,产品,服务,文体,创新是海尔文化的灵魂,海尔文化的灵魂是什么？,用两个字概括是,“,创新,”,，用四个字概括是,“,不断创新,”,。,创新的作用是创造用户价值（成为用户继续选择的对象）,。,创新的必要性：,没有创新，难以为继，创新,+,速度 下一个需求；,没有创新，缺乏活力的组织会窒息速度。,如何体现创新的作用：,个性化：,以本地化去满足个性化可以有的放矢地整合资源；,全球化,：,以多边竞合（竞争合作）互换资源，补充自身的不足,创新的原则：,创新的目标,：,就是创造有价值的定单；,创新的本质,：,就是创造性的破坏；,创新的途径,：,就是创造性的模仿和借鉴。,市场以变化为规律，,企业发展就应以创新为根本。,创新是海尔文化的灵魂,海尔文化的灵魂是什么？,用两个字概括是,“,创新,”,，用四个字概括是,“,不断创新,”,。,创新的作用是创造用户价值（成为用户继续选择的对象）,。,创新的必要性：,没有创新，难以为继，创新,+,速度 下一个需求；,没有创新，缺乏活力的组织会窒息速度。,如何体现创新的作用：,个性化：,以本地化去满足个性化可以有的放矢地整合资源；,全球化,：,以多边竞合（竞争合作）互换资源，补充自身的不足,创新的原则：,创新的目标,：,就是创造有价值的定单；,创新的本质,：,就是创造性的破坏；,创新的途径,：,就是创造性的模仿和借鉴。,市场以变化为规律，,企业发展就应以创新为根本。,企业精神,“追求卓越”的核心思想：创新，不自满、进取、生生不息,/,生生之谓易,能体现海尔精神的两句话：,*把别人视为绝对办不到的事办成；,*把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。,海尔的生存理念,永远战战兢兢,永远如履薄冰,发现不了问题，就是最大的问题,慎终如始，则无败事,只有创业，没有守业,以问题管理，消灭危机并创造发展机会,海尔文化的形成、建设与传播,企业领袖的决定作用：设计师、牧师,-,对文化的阐释和发展,文化中心：完善、维护、传播、监督；张瑞敏与员工的桥梁；媒体与教育,-,修道院；中宣部,-,保持一致,博采众长，古为今用、洋为中用,英雄、模范及其故事；如同 佛教变文、圣经故事,企业文化中心“将公司的企业文化翻译成易懂的故事，让每个人都知道公司的精神”,实践在前，不断归纳,内部传媒：海尔报、海尔新闻；看板、标语,海尔文化的形成、建设与传播（续）,说教,/,阐释,身教,/,领导示范 逐渐渗透,洗脑培训,漫画,理念运动会,戏剧,大讨论,规则、规范,正负强化,/,反馈,两位启发海尔文化的企业家,*,松下和杰克,韦尔奇教给我们，一要有基本的价值观、基本的经营理念；二要变革，特别是企业内部的变革，要不断地去推动。正是海尔的写照,*松下幸之助：韧劲、坚持不懈，学识不高、但能凝聚员工朝向同一目标，其价值观被接受，文化气息非常浓。,*在实践中，张瑞敏以中国智慧为基础，将两者的风格巧妙地整合，即将日本东方团队精神与美国西方强调个人奋斗结合起来，这就是海尔文化的渊源所在。,企业家的人格魅力往往是企业文化的或偶像。,以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家,朱镕基,海尔文化的特色及其跨文化阐释,海尔文化中包含了某些很关键的信念,负责调研和编写海尔案例的哈佛商学院教授,Lynn Sharp Paine,（,佩恩）,这些信念也存在于全球最野心勃勃的公司。,一 是企业员工个人的责任感和主动性,。只有那些拥有对企业高度关心，并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司，才有可能培养出充满活力的企业文化；,二是持续进步和不断创新的可能性,。在企业文化里应该能嗅到那种乐于变革，富于进取和创造的生气。因循守旧，裹足不前只能让企业在死气沉沉的文化中消亡；,三是对客户需求的满足,。这不仅仅是消极满足顾客的要求，而应该用心倾听客户的声音，捕捉他们内心没有表达的想法，在他们感到不满以前就消除潜在障碍；,四是对社会的贡献。,一个成功的企业文化一定要让身处其中的人真切地感觉到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业。具有普遍意义的道德原则和修养水平是一个企业文化中不可缺少的部分,。,如何建设企业文化,企业文化不是摆设，不是装饰品，企业文化建设是一项十分中药和艰巨的工程。任何能够撼动人心的东西均非朝夕之功，于细微之处提炼精神，于繁琐中提取精华，积年月累，常抓不懈。,企业文化中在全员参与、整体互动。任何一件事情，只有你参与了，你才会有责任感。“事不关己”才会高高挂起，在参与的过程中让职工体会成就感、挫折感、温暖感、危机感、成长感等不同感受。通过交流与融合，培养职工的责任感、创新能力、职业能力、并逐步形成大家共同的价值准则。,员工需要企业文化，它可以适时赋予盐工必须具备的工作作风、赋予员工新的观念、更需要它激起他们无穷的的创造力。,沟通比权力更重要,张瑞敏和韦尔奇他们都是卓越的沟通大师，能够发出强有力的信息。既唤起员工热情，又不失简单。,管理即沟通,优秀的企业文化的核心作用,行动力,规范力,创新力,振兴功能,导向功能,育人功能,凝聚功能,传播功能,管理深处是哲学,整合力即竞争力,管理不在于知而在于行；其验证不再于逻辑而在于效果,不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。,源头论,为有源头活水来,市场资源,不是市场份额而是消费者的忠诚度。,卖信誉而不是卖产品,创新,就是创造一种资源,观念就是生产力,忧患带来活力,天下大事，必做于细,人的质量决定产品的质量,沟通比权力更重要,否定自己，创造顾客；,终端的问题就是领导的问题,看不出问题是最大的问题,重复出现的问题是作风上的问题,库存的压力是降价的动力，创造有价值的订单,张瑞敏,是概念大师、沟通大师,是具有哲学思想的企业家,张瑞敏管理箴言,慎终如始，则无败事,产品有缺陷等于废品,第一次就把事情做好，就是创造效益,把“危机”一词分开来看，“危机”是由“危险”和“机遇”构成的,创新就是创造性的破坏；创新就是创造性的模仿；整合就是创新。,压力在某种程度上就是动力,把别人都认为简单的事认认真真地做好就是不简单,高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这就是管理哲学的核心,优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。,我从来不否认海尔有问题，没有问题就是最大的问题。,兵战，两军相交勇者胜，商战，两军相交快者胜,不争而善胜,海尔有两个千方百计,能本管理坐标,文化,制度,海尔,文化与制度并重的能本,管理模式,管理模式线,管理定位点,管理定位点,管理的和谐性必须被不时的失衡所替代,管理定位点,重组心智模式的第一步,改 变 当 代 人 的 观 念,观念决定思维,思维决定行动,行动决定习惯,习惯决定品德,品德决定命运,中国人的心理结构与行为机制的特点,“超我”过人，为上意识，群体依赖心态，爱面子等等；,“自我”缩小，缺乏自主意识、独立意识，个性不足等等；,“本我”的需要受到“超我”过多的限制，“自我”从现实出发，不得不表现为虚伪，不豪爽,中国人的劣根性层面,超,我,自 我,本 我,畸形的人格特征,鲁迅,-,吃人文化 柏阳,-,酱缸文化,中国人的心理结构及趋势,超,我,自我,本,我,超我,自,我,本,我,超我缩小,自我,增大,注：,所谓,“,增大,”,和“缩小”是,指作用的增,大和缩小。,图示也是一,种直观的表,达方式。,变,犯 罪 率 上 升,文化大革命的,错误,改革开放后的,最大失误,三个代表,民族复兴,两种关系和角色：,家庭关系,家庭角色,社会关系,社会角色,每个都生活在人际关系网中。,每个人都是一个结点；,都有横向关系和纵向关系。,角色定位与行为准则,人们生活在人际关系网中,人，是环境造就出来的；,环境，是文化造就的；,人，是文化造就出来的。,人,人,文化,人,人,人,人,人,人,人,人,文 化,是中国企业,必须的战略武器,（二）现代企业文化建设的九大误区,误区之一：,企业文化等于企业管理,误区之二：,企业文化等于思想政治工作,误区之三：,企业文化缺乏个性,企业文化能够产生凝聚力的重要原因之一是其独特性。从某种意义上讲,没有个性就没有企业文化。,误区之四：,企业文化层次、结构失衡。,误区之五：,实施措施和配套措施不力，实际运作流于形式。,误区之六：,持续创新的能力不够。,误区之七：,无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。,误区之八：,企业文化本质的理解狭义化。,误区之九：企业文化的“国企病”。,1,、企业经营目标的两元化；,2,、企业管理思想的模糊化；,3,、员工集体意识的淡化。,