快时尚服装品牌ZARA的营销策略研究.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016/11/1,#,快时尚服装,品牌,ZARA,的,营销策略,研究,创新实验国际班,目录,快时尚,ZARA,成长历程,ZARA,经营状况,ZARA,营销策略,分析,ZARA,和,H&M,的营销策略对比,分析,ZARA,的营销策略对中国快时尚服装牌的启示,快,时尚,概念,快时尚，是被当代服装零售商普遍认可的服装销售模式之一，这种服装,零售模式,通常是将每年春、夏、秋、冬各个季节国际时装周上展示的最新时尚潮流,时装,以最快的速度重新设计与制造，并以相对低廉的价格把这些包含着最新流行,元素,的时装销售给消费者从而获得利益。,起源,快时尚起源于二十世纪中叶的欧洲，本是对服装秀场各种时装设计快速,反馈与,模仿的一种做法，直到,20,世纪末、,21,世纪初的时候才发展成一种较为成熟,的市场,模式,。,快时尚服装根据市场的实际需求，设计生产出与,高端大牌,时装款式相似的服装产品，以低廉的价格送到消费者手中，满足了消费者,的心理,需求。,在国际金融危机的冲击与影响下，全球经济在近几年并不景气、复苏乏力,，人们,的消费也变得更为谨慎，使得服装行业中的许多企业的销售额下降、经营,困难,，在这样的情况下，国外许多从事快时尚服装业务的企业却能够在全球范围,内稳定,发展、加速扩张、销售业绩持续增长。,国际主要快时尚服装品牌销售趋势,图（,数据来源：各企业年报）,ZARA,的成长,历程,ZARA,的成长,历程,快时尚服装品牌,ZARA,隶属,INDITEX,集团，是阿曼西奥,奥尔特加于,1975,年,在西班牙创立的,。,最初的,ZARA,只是一个小小的不知名的成衣店，从,1976,年,到,1984,年，,ZARA,在西班牙各大城市开设,ZARA,的分店，使得,ZARA,的时尚概念,得到了,广泛的肯定,。,1985,年，确立,INDITEX,为集团的母品牌，这为集团日后的,发展奠定,了基础,。,从,1986,年到,1987,年，,INDITEX,集团开始致力于,ZARA,连锁店的,发展,，为形成高速成长的供应链打下了坚实的基础,。,1988,年，,ZARA,在葡萄牙,开设了,第一家海外门店即迈出了海外扩张的第一步,。,1989,年，,ZARA,打入美国市场,，在,纽约开设了第一家门店，接着又在,1990,年打入法国市场，在巴黎开设门店,，,ZARA,的时尚理念在服装市场得到进一步推广。,ZARA,的成长,历程,在接下来的几年中，,ZARA,逐渐涉足更多的海外市场并逐渐发展壮大。终于在,2001,年，,INDITEX,集团公开上市，,5,月,23,日发行当天的认购超过了发行量的,26,倍。,上市后，,ZARA,进一步增强其物流配送的能力，成为市场的快速反应者，与此同时，也在世界更多的国家和地区开设门店逐步扩大市场份额。,ZARA,于,2006,年在中国开设第一家门店，打入大陆市场。,2010,年，,ZARA,在中国内地门店达到,59,家，并开始向中国的二线城市扩张。,至,2012,年底，,ZARA,在国内地开设门店,123,家，它已经进入内地五十多个城市、覆盖到,21,个省份。,且在,2012,年,9,月,5,日，,ZARA,品牌于中国内地开通并正式运营网上商店。,截至,2013,年，,ZARA,已经在全球,86,个国家拥有了,1808,家专卖店。,ZARA,的经营,状况,ZARA,可以称得上是,INDITEX,集团内最为成功和最为重要的品牌。因为,即使,ZARA,的销量只占集团的销量的30%,，其创造出的效益却也占到了整个集团的,70,%,左右,（具体情况如图,3,1,所示）。,据,INDITEX,集团的企业年报，该集团,2010,财年,的全球销售额为,125.27,亿,欧元，比上一年的全球销售额相比增长了,13%,，,而其,旗下的快时尚品牌,ZARA,在,2010,年的全球销售额约达到,80.9,亿欧元，较,上一财年,增长了,14%,，品牌价值达到,39.6,亿美元,。,INDITEX,集团在,2011,年的营业,收入,为,137.9,亿欧元，而作为公司的主品牌,ZARA,在这一财年中的营业收入约,达到,90,亿,欧元,。,在,2013,年度,，,INDITEX,全球,营业收入达到,167.24,亿欧元,。,ZARA,在,全球的,经营状况极为可观,。,根据摩根士丹利公司的一份研究报告表明，直到,2014,年,ZARA,每股收益的年均增长率是,10.9%,，而像,Burberry,这样的奢侈品集团，它,的年均,增长率却也只有,7.7%,。,ZARA,营销,策略分析,目标客群与品牌定位,卖场空间配置与商品企划开发,店铺的销售周期,价格政策,宣传策略,展店策略,物流策略,ZARA,的标准店铺,总部的角色、店铺的角色,谁才是组织的关键人物,目标客群与品牌定位,ZARA,在,造型（,style,）,的提案下，为职场女性及其家人、男友提供欧洲时尚风格（,European mode,），也就是流行时装。,ZARA,以提供“价格低、周转率高、媲美百货公司专柜品质的流行时装”为概念。这里提及的流行时装，指的是,对全球时装感兴趣的,消费者所关注的欧洲时尚风格。,以子系列锁定不同客层,ZARA,瞄准的客户市场，是世界上最在乎品味也愿意花钱买时装的客人,-,女性上班族。然而，各位若曾经到,ZARA,买过衣服就知道，,ZARA,店内有女装、男装，也有童装。商品中还有许多底下的子系列，每个子系列都有其锁定的各层。,ZARA MAN,为男性所设计的流行时装,ZARA KIDS,为小孩设计的休闲时装,除此之外还有妈妈系列与婴幼儿系列,。,ZARA WOMAN,为专业女性（,professional woman,）所设计的高品质,时装,ZARA BASIC,为女性上班族所设计的简约,时装,ZARA TRF,（,TRAFALUC,）,为上述两种粉领族顾客的女儿所设计的休闲时装,卖场空间配置与商品企划开发,1.,壁面固定式衣架，又称为“系列商品（,collection,）”，将潮流风格以外套、上衣、下装来穿搭示范。,2.,大张陈列展示桌，将休假时穿的基本款休闲服，以上衣（针织衫或,T,恤）加下装（牛仔裤、裤袋或裙装）来呈现。,3.,活动式衣架杆，配合季节需求的穿搭配件（夏天是薄衬衫，冬天是羽绒外套等）。,它并不是提倡要人从头到尾全部重买。,ZARA,的卖场，贴心考量如何让客人轻松运用流行时装的穿搭术，把可以连穿好几季、比较基本款的商品，拿来搭配这一季才看得到的流行商品，为顾客示范每一季该添购哪些行头、要怎样淘汰旧的换新的。,卖场空间配置与商品企划开发,服饰专卖店，特别是连锁店的卖场规格，大致分为以下两种类型：,一种,是商品分类型卖场，就是依外套、衬衫、,T,恤、裤子等服装商品分门别类上架。,另一种,是穿搭示范型卖场，为了让顾客对时装趋势一目了然，也让客人更懂得商品该怎么搭配才好看，同一个陈列架上可以看到有外套、上衣、下装等复数商品项的穿搭方式，这就是透过组合来演示穿搭方法的上架方式。,ZARA,采取的是后者。,因为即便客人只是漫无目的随意逛逛，在走逛之间也能够得到最新的流行资讯、欣赏店家的穿搭手法之余，也经常因为看到喜欢的商品或者搭配方式而产生冲动性购买。,这种陈列手法还有一个优点，当看到架上某件女用衬衫被拿来与自己衣橱里也相仿的外套和裙子一起搭配，客人很容易立即进入穿搭想象的情境，因而放心买下来。,ZARA,的商品开发机制,店铺的销售周期,SPA,模式（,Specialty store retailer of Private label Apparel,）,:,自有品牌服饰专业零售商,ZARA,采用的是,SPA,模式是总是在店里架上摆出最新的商品,换季之初，只准备三周的库存量：初期依据假设最多只准备到该季预定销售的,25%,商品量，总计只有,3,周可用的销售数量。,价格政策,所谓价位，是品牌或零售连锁店的集货与库存最为集中、出现频率最高的价格。,在,ZARA,只要半价就能买到百货公司品质,ZARA,的品牌概念，是将过往有钱人独享的欧风流行时装商品，用低价让全世界更多消费者都能穿在身上。也就是说，,ZARA,的目标在于，如何将相当于百货公司等级、富含设计元素的商品，使它更便宜、更快速地送到更多人的手里。,物流策略,ZARA,的物流策略：不惜耗费成本也要速度第一，将关键的物流功能内制话,。,ZARA 48,小时内送达全世界每个角落。法国是全球时尚重镇，西班牙隔邻而居。,ZARA,善尽地利之便，成功把流行时装用全世界最快速度做出来，再送往全世界,。,基于时装是生鲜商品这个想法，,ZARA,只制造最低限度的需要数量，而且周周推出新品，对,ZARA,来说，物流的速度比成本更重要，这是生意的关键所在,。,即便制作新商品只需要,4,周时间，追加商品只花费,2,周时间，如果送到店铺需要一个月之久，岂不是前功尽弃。因此，从出货到欧洲临近诸国使用货运,36,小时之内送达、更远的东欧或美国、亚洲等地则使用空运,48,小时以内送达。,ZARA,就算花钱请空运，也要努力在客人想买的第一时间内供货，他们认为只要不降价又能通通卖完，就能完全吸收空运成本。,物流策略,运用,轴辐策略,节省,运输成本,ZARA,的商品，超过,50%,都在西班牙、葡萄牙、摩洛哥这几个邻近国家生产，剩余的在欧洲其他国家或亚洲诸国制造。各地制造的商品会先回到西班牙集合，再统一从西班牙往全球,87,个国家各家店铺配送商品,。,惊人的是，即便是中国生产、中国销售的商品。还是一律先送往西班牙，再坐一趟飞机回到中国。看起来耗费了时间与成本，但据称，因为乘坐的是商品配送到中国的回头机航班，所以没有成本问题,。,在思考物流策略时有一招叫做轴辐系统（,hub and spoke,）：不论是在哪里回收，一律先收集到轴心（,hub,），再从同一个地点出发，将全部商品送上同一条路线、再进行派送，总成本反而会比较便宜。这个策略因联邦快递（,FedEx,）等快递公司采用而知名，,ZARA,用的就是这一套。,物流策略的差异来自于出身,背景,上述的物流策略，可以看出,ZARA,是每周两次、固定频率配送。,制造业出身的,ZARA,，眼前的营业额虽然重要，却更想把目标放在营运的稳定，及稳定所带来的总成本缩减，进而提高最终利益。它很清楚勉强执行的后果，会造成供应链多出,“,等待时间,”,，因而造成经费的白白耗损。因此，为了不破坏营运的稳定，不允许有计划外的超卖情况发生。,谁才是组织的关键人物,不管什么时候进入,ZARA,，都能见到最新流行时装的穿搭提案清楚呈现，让人一眼就能明白，也因为价格亲切、购买没有负担，关心时尚的顾客频频上门。,ZARA,是培养出掌握顾客欲望商品资讯的行销人员（,marketer,）,ZARA,的产品经理，用全球统一观点思考畅销,商品,ZARA,目前在全球,88,个国家拥有店铺，基本上以全球统一企划为原则。,ZARA,的老板奥尔特加总是把这句话挂在嘴上：,“,不要为全球,88,国个别做，要做,88,国都能畅销的商品。,”,将客人渴望的设计转为,商品,一进入季节，产品经理就会分析销售数据，不断地与店铺联络，倾听意见、整出顾客追求的商品，并针对新设计进行提案。不仅如此，像是季节中店铺的存货调整，为每星期要推出第二次的新品作介绍，针对需要强化销售的商品提供建言给店铺，也都是产品经理的任务,。,产品经理有时会像设计师或生产负责人提案，介绍他所负责的国家哪一种商品可能会大卖，只是根据奥尔特加的方针，必须要在其他多数国家表示也想采用的前提下，才可以让提案进入商品的制程。,产品经理是为了,ZARA,的全球化而连结店铺与总部的重要职务。他主要店铺的营业额与利润，也负责将店内顾客的心声商品化。,ZARA,认为它不需要大牌的设计师（,charisma designer,），需要的是会将顾客渴望的设计转为商品的研究人员（,researcher,），而产品经理就是其中的关键人物。,ZARA,和,H&M,的营销策略对比分析,H&M,营销策略的简要,分析,ZARA,与,H&M,在营销策略上的异同,ZARA,与,H&M,的营销策略对比分析结论,少量多款的产品策略,H&M,采用“少量、多款”的产品策略，在同一季节内会不断推出新的服装款式，给消费者在服装款式的选择上提供了更广的范围，同时也它的“少量”也大大激发了消费者购买的欲望。为了确保该策略的实施，公司的设计团队游走于各大时装发布会、,T,台服装秀甚至时尚之都的街边，采集服装的时尚元素、捕捉时尚的灵感，设计出消费者青睐的时尚潮流服饰。为了使服装款式能够及时的更新与上架，,H&M,总部与其生产办事处的各个部门通过,ICT,平台进行沟通，这个平台为,H&M,建立了一个环型信息反馈机制，使采购、生产、销售、库存的信息完全透明，提高了各个部门工作人员的办事效率。,H&M,营销策略的简要分析,低价策略,H&M,采取低价策略以较为优惠的价格提供奢华多变的时尚与品质。,H&M,的目标消费群是,15,至,30,岁的年轻人，这群人往往对时尚度要求高，消费能力一般，对“平价时尚”的渴望极大。因此,H&M,的服装满足了该群体的需求，受到了他们的强烈欢迎。,H&M,能做到如此的低价，这与其供应链的支撑分不开，,H&M,产品的整个生产程序被全部外包，并根据销售产品的差异采用双供应链，一是欧洲供应链，管控时尚前沿的服装制造，要求更加高效、快速的市场反应，并能在,3,至,4,周的时间交货；二是亚洲供应链，由劳动成本、运输成本等较低的亚洲来管控时尚风险小的童装和常规款，从而降低了服装产品的成本，使其在售卖价格上也相对更低。,H&M营销策略的简要分析,多渠道策略,H&M,主要销售渠道是直营店，可以让顾客近距离的浏览商品、接触商品，同时店面的服装摆设与橱窗展示也可以给顾客的服装搭配提供指导与灵感。除此之外，它也没有放弃目录销售、在线销售及邮购的渠道，让,H&M,的忠实粉丝在足不出户的情况下也能买到称心如意的潮流服饰。打破地域的界限，几乎是每个品牌成长壮大的必经之路。,H&M,于,1964,年在邻国挪威开立了它的首家专卖店，此后基本按照由近及远的方式进行扩张。,H&M,营销策略的简要分析,注重广告宣传的促销策略,H&M,的促销策略与,ZARA,截然不同。,H&M,利用大牌明星与时装大师来打造其服装产品的品牌形象，它非常善于利用当红明星来提高其服装产品的时尚知名度。,H&M,的服装经由大牌人物的代言，让人们顿时觉得,H&M,也变成了“大牌”，而能够以平实的价格买到大牌产品，无疑让消费者感觉自己得到了很大的实惠。,H&M,从不吝惜在广告和宣传上花费大价钱，每年它的广告宣传费要占到其销售总额的,3%,甚至,4%,。从购物大厦外墙的巨幅海报到街道旁标志牌上广告标语再到小小的购物袋，处处都有,H&M,品牌的身影，它的平价与时尚激起了人们对该品牌了解与尝试的欲望。,H&M,营销策略的简要分析,H&M,很少会做折扣促销，因为店面内的服装产品往往一上架就可以在短时间内被售卖出去，由于它的服装款式多，但每个款式的数量很少，这就使得消费者看到一件较为合适、喜欢的衣服，就会及时的做出购买决定，否则就很可能错过它，以后很难再买到。,H&M,的打折处理商品仅占到约,13%,，而传统的服装行业却要占到约,35%,，这也充分表明了,H&M,的服装产品比一般的普通服饰更受顾客的欢迎。,注重广告宣传的促销策略,H&M,营销策略的简要分析,ZARA,与,H&M,在营销策略上的异同,相同,之处有：,（,1,）相似的目标消费群及明确的市场定位。二者都以,20,30,岁追求时尚、平价的年轻人为目标消费群，都是大众消费得起的快时尚服装品牌，也是服装零售连锁企业。,（,2,）都采用“少量多款”的产品策略。二者打破了传统服装业的新品推出模式，能够与时尚同步，在同一个季节内多次推出新的潮流款式。且二者都为确保该策略的实施，构建了庞大的设计团队、建立了信息共享体系。,（,3,）都采取相对低价的定价策略。都有着强大的供应链及物流系统作支撑，生产成本及运输成本低。,（,4,）都采用“自营”模式进行销售，二者都喜欢把店面开在最繁华的街区，与国际奢侈品牌为邻。一切以消费者需求为导向，给顾客提供“一站式”的购物环境，店面面积大，款式多样，给顾客更为充足的选择空间。,（,1,）二者的,供应链,构建存在着差异。,ZARA,的,50%,的产品由自己的工厂生产，另外,50%,的产品由其供应商生产。而它,70%,的供应商在欧洲，其它的则分布在亚洲。为了产品能够快速的传递，,ZARA,还会采用空运的方式，这都一定程度上增加了其物流成本，但这也使公司对生产更强的控制力，在反应速度上优于,H&M,。而,H&M,采取全球生产外包的方式，以双供应链著称，使得产品成本更为低廉，在服装产品的售卖价格低的状况下，毛利依然可以维持在,53%,左右，盈利能力超过了,ZARA,（,可见表,4,2,：,ZARA,与,H&M,各参数项目的比较）。,（,2,）,二者的,价格,有一定的差别,。,H&M,的价格比,ZARA,的价格更低,ZARA,的时尚感更胜一筹，价位偏贵，比,H&M,更受白领阶层的青睐。,（,3,）,完全不同,促销策略,。,ZARA,几乎是零广告的方式，每年平均广告宣传费用只占总销售的,0.3%,，相当于,H&M,的十分之一，它更多的依靠门店的地理位置及店面布局来塑造自己在顾客心目中的形象。,H&M,则会以与设计大师合作、利用明星效应及平面宣传等方式提高其品牌知名度，吸引消费者的眼球。,ZARA,和,H&M,在营销策略上的,不同,之处有：,ZARA,H&M,上装和下装对比,:,低价策略：,H&M,的上装多集中于,$10-$20,和,$20-$30,，而,ZARA,的上装主要集中在,$40-$50,其余的大多处在,$20-$40,而,H&M,的裙装则分布在,$20-$30,和,$40-$50,这个两个区间，,ZARA,主要集中在,$40-$50,。因此可以说在定价策略上面，,H&M,倾向于同时销售高价和低价两种商品，以满足不同需求的人群，而,ZARA,则主要是依靠较集中的价格，提供不同的款式和面料来满足消费者的需求。,ZARA,与,H&M,的营销策略对比分析结论,基于对快时尚品牌,ZARA,与,H&M,的营销策略对比分析，可以概括总结出快时尚服装品牌的营销特点并深刻地把握住快时尚服装产业的运营模式。快时尚服装企业能对时尚做出快速反应，以缩短设计、生产、上架、售出的周期为基础，推出比传统服装业仅春夏秋冬四个时尚周期更多的销售季，,始终坚持“少量、多款、平价”六字方针。,且比起传统服装业，快时尚品牌更加注重以优越的店面地理位置、精美的店面布局用心的橱窗展示、舒适的购物环境来吸引消费者的关注，刺激消费者的购买欲望。,无论是,ZARA,还是,H&M,，它们作为较为成功的快时尚服装品牌，都采用了一种极为相似的运营模式，即,SPA,模式（,specialty store retailer of private label apparel,）。这种经营模式由自己的品牌管控从设计、生产、上架直到销售的全过程，以控制运营速度与产品的成本。它们是市场的快速反应者。,H&M,用,3,个星期就能够完成服装产品从设计到上架的全过程，而,ZARA,的前导时间只需要两周左右，这样的市场快速反应能力，成为该品牌的核心竞争力。,ZARA,和,H&M,具体的营销策略并不是完全相同，但它们都能在国际市场上取得成功，关键在于都抓住了行业的本质，都以快速、平价的方式销售符合最新时尚流行趋势的服装，顺应了社会发展的现状。任何服装品牌的营销策略都不能完全照搬硬套其它品牌的经验。从,ZARA,和,H&M,的营销策略对比分析，我们能肯定的是，快速准确的市场反应能力，已经成为衡量服装品牌核心竞争力的一把标尺。准确地把握各门店的销售情况及库存状况，根据相关的数据信息，进行科学的销售分析与预测，并快速准确地做出相应的营销决策是其成功的关键。,SPA,运营模式,SPA,运营模式的优势：主要来自于其供应链管理的高效率。,SPA,企业往往从生产到零售全部一手掌控，以提高流转速度，压缩经营成本。当前服装品牌通过将生产与零售直接连接，使产品直接面对顾客，节约时间与成本，把握商机与确保利润的最有效途径。,SPA,模式能有效地将顾客和供应商联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新供货方法和供应链流程，实现对市场的快速反应。,SPA,作为一种国际化的较为成功的服装品牌零售模式，已经使美国的,GAP,、日本,UNIQLO,与无印良品、瑞典的,H&M,、意大利的,BENETTON,、西班牙的,ZARA,等众多知名品牌获得成功。,ZARA,的问题,1.,库存量少,2.,更换频繁，没有考虑中国市场目标客户对耐用性是否有需求,。,3.ZARA,的抄袭事件,ZARA,的抄袭事件抄袭”形成,了后发,优势,让,企业站在巨人的肩膀上,1.,中国市场的再次细分及,推广,针对,年龄段的“小资”或“中产人士”，针对该年龄段的“有钱无品味”或“没钱也要时髦”的,客户,可以,请国外设计师与消费者接触活动，从目标客户中收集反馈，提供咨询,2.,大众传媒与口碑,尽快,与本土主流网络传媒公司建立联系，比如微博,与,B2C,等网络公司销售，比如淘宝、京东、亚马逊,设立,专门人员，对媒体上的抱怨和投诉及时处理,ZARA,需要改进的地方,中国快时尚服装,品牌,发展现状,我国是服装产品制造大国，但我国服装行业的整体水平仍然偏低，,缺少,具有高附加值的服装产品及消费者普遍认可的具有国际竞争力的服装品牌,包括,快时尚服装品牌,。因此,，中国本土的服装企业大多生产能力较强，设计与营销能力普遍,较弱,。近几年，随着国内人们生活水平的提高、消费观念的转变、消费者购买,服装频率,的提高，使得很多国外的快时尚服装品牌在中国发展异常迅猛。,存在的问题,自主品牌缺乏国际竞争力,设计能力较弱,营销方面重视不够,ZARA,的营销策略对中国快时尚,服装牌的启示,快速对市场做出反应,中国的快时尚服装企业，通常采用传统的生产方式，通过设计、放样、审核、领导签字、试样等更为复杂繁琐的流程，耽误了很多前导时间。而,ZARA,的流程就相对简单，只要经过设计师的首肯，就已经基本确立了服装产品的款式和辅料等，节约了某些单据的流转时间。对于快时尚服装行业来说，时间就是效益。中国快时尚服装品牌必须对其自身的设计及生产方式做出适应的调整。,创新渠道运作,模式,ZARA,，,而中国,的一些,快时尚服装品牌为了追求业绩增长，刚刚经历过几年的初创阶段就开始,盲目地,扩张，如曾被视为最接近,ZARA,的快时尚企业,美特斯邦威，到,2011,年,为止就,已经在全国开张了三千多家零售店，约,86%,以加盟店的方式运营，并不利于,品牌,的形象的塑造与品牌的统一管理,。,参考文献,时装,巨头,H&M,和,ZARA,的,供应链对,决,2011/8/27,,快,时尚服装品牌的营销策略研究,_,张,帆,中国知网,Zara,竞争优势分析,_,基于价值链角度,_,赖静雯,UNIQLO,和,ZARA,的热销学,，齐藤孝,浩,zara,和优衣库各自的优势是什么,？,,(03),THE END,THANKS,