激励内容补充1.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,一）、激励,Motivation,1,、定义：给予某些诱因，使他人愿意去完成某事，以满足其需求，并降低紧张的过程。,需求未满足,心理紧张,内在趋力,寻求行为,需求满足,紧张降低,诱因,四、激励与激励理论,终日奔波只为饥 方才一饱便思衣,衣食两般皆俱足 又想娇容美貌妻,取得美妻生下子 恨无天地少根基,买到田园多广阔 出入无船少马骑,槽头扣了骡和马 叹无官职被人欺,县丞主簿还嫌小 又要朝中挂紫衣,作了皇帝求仙术 更想登天跨鹤飞,若要世人心里足 除是南柯一梦西,人的欲望永无止境,五福生活,信仰（,faith,）,家庭生活（,family,）,穩健的理財（,finance,）,可談心的知己（,friends,）,健康的身體（,fitness,）,2,、激励与绩效的关系,有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心的现代管理思想。,激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。,Mitchell(1997),影响,工作绩效,(Performance),的三因素,员工,能力,(Ability),（间接因素）,工作环境,(Environment),激励,作用,(Motivation),（直接因素）,P=F(A,E M),二）、激励的理论,内涵理论,(Content Theories),个人或工作环境的内涵,需要层次理论,ERG,理论,XY,理论,双因素理论,三需要理论,过程理论,(Process Theories),解释和说明激励之产生、进行、维持、停止等过程,认知评价理论,目标设置理论,公平理论 期望理论,强化理论,1.,X,理论与,Y,理论,Douglas McGregor,所提出的，,对员工,工作,态度,的,两种假设,:,Theory X:,Assumes the average worker is lazy,dislikes work and will do as little as possible.,Managers must closely supervise and control through reward and punishment.,Theory Y:,Assumes workers are not lazy,want to do a good job and the job itself will determine if the worker likes the work.,Managers should allow the worker great latitude,and create an organization to stimulate the worker.,2.,需要层次理论（,Maslow,，,1943,）,（,1,）基本要点,人有五种基本需要，如下图所示：,其中,生理需要,是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能,安全需要,泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环境等方面的安全,社交需要,包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感,尊重需要,包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到社会的认可）,自我实现的需要,指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要,（,2,）关于需要层次理论的几点说明,五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程,人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性,多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况,（,3,）简评,马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都处于利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛的理论应客观的，一分为二的进行分析评价，为我所用。,（,4,）案例分析,杰克约,50,岁，在一家大银行的分行做经理助理。他已经做助理经理,11,年了，但是他的表现实在平庸，以至于几乎没有哪个分行经理愿意要他做助手。通常他的现任行长都会设法将他派到新的分行去当助理，以便摆脱他。所以杰克在这,11,年里，曾在,8,个分行任职。在他现在工作的这第九个分行，经理很快就了解到了他的经历，虽然也曾想过将他转到别的分行，但是最后还是决定来试着激励一下他。经理了解到，杰克没什么经济上的需要，因为他继承了一笔可观的遗产，拥有几套公寓房。他的太太在家里打理家务，两个孩子都是大学毕业，有很好的收入。所以，他是一个衣食不愁的人。,经理的尝试进展甚微，甚至有两次考虑想解雇杰克。杰克偶尔会鼓起劲儿干几个星期，但随后又变成了老样子。通过仔细分析杰克的情形，经理认为，虽然杰克对有形的物质需要基本上都得到了满足，但他也许会需要更多的别人的认可。于是，经理开始朝着这个方向努力。在分行周年的店庆日，经理召集所有员工开了一个庆祝会。会上，经理订做的大蛋糕上写着分行最近颇爱好评的一个财务指标。这一指标是在杰克的努力下实现的。经理对此做了一番夸奖。杰克的情绪被这种赞扬以及很多同事善意的玩笑鼓舞。从此以后，他的行为彻底改观。经过不断的认可和赞扬，杰克有了极大进步，两年后成为另一家分行的杰出经理。,问题：在这个案例中，杰克之所以有进步是因为他的经理仔细分析了具体情形并运用了恰到好处的激励方式，例如赞赏等，由此取得了对双方都有利的结果。请结合马斯洛的需要层次理论对杰克成功的原因进行评论。,3.,双因素理论,（,Herzberg,）,保健因素,工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。,产生不满意的因素,影响人的行为,的需要有两种因素,激励因素,工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等,产生工作满意感的因素,4.ERG,理论,（,Alderfer,，,1969,）人的基本需要可以分为三个方面：,E,生存需要（,Existence,关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等,R,关系需要（,Relatedness,）,指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要,G,成长的需要（,Growth,）,指个人自我发展与自我完善的需要,ERG,理论与需要层次理论的关系与区别,ERG,理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势,ERG,理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象,ERG,理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势,5.,三需要理论,（,Mclelland,）在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类1,权力的需要,表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位,2,合群的需要,表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足,3,成就的需要,发挥自身能力，追求在事业上的成就,麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：,不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责,通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；,重视内在激励，在完成工作中获得满足；,重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。,三需要理论的现实意义,该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。,激励内涵理论比较表,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,需要层次理论,A.Maslow,生存,关系,成长,ERG,理论,C.,Alderfer,保健因素,激励因素,双因素理论,F.Herzberg,合群需要,权力需要,成就需要,三需要理论,D.McClelland,6.,认知评价理论,1),普遍假设：内部激励因素独立于外部激励因素，两者互不影响,2),认知评价理论：外部奖励引入可能会降低动机的总体水平,3),实验：给予一个从事自己感兴趣工作的人以外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣的降低,4),解释此人失去了对他自己行为的控制能力，以前的内部激励便消失了。,外部奖励的取消会带来个人关于他为什么从事一项工作的因果关系的看法发生变化，即从外部解释转变为内部解释,5),意义：为避免内部激励水平降低，应使个人的工资不随绩效的变化而变化,案例分析：提拔错了吗？,朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。请问：管理专家为什么会得出这一结论？,7.,目标设置理论,以认知的角度来解释行为，认为人的企图心会引导其行为,目标指引行为,目标与工作绩效间的关系,目标困难度,：,目标设置理论的一个基本假设是，困难的目标如果被接受，会比中度或简单的目标导致更高的工作绩效,目标明确度,：,目标设置理论的第二个基本假设是，困难及明确的目标如果被接受，会比“尽力去做”或没有目标导致较高的工作绩效8.,强化理论,(,reinforcement theory),由美国心理学家斯金纳（,Skinner,）,提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。,（,1,）,理论要点,斯金纳认为，对人的强化（行为改造）有四种不同的类型，即：,令人愉快的行为发生,表扬、奖励,行为重复发生（正强化）,令人愉快的行为发生,轻视、不予理睬,行为淡化（自然消退）,令人不快的行为发生,强制、威胁、惩罚,行为消失（惩罚）,令人不快的行为发生,警告、否定,为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）,（,2,）强化理论的意义,A.,工作中，应坚持采用正强化为主的原则,B.,重视强化工作的及时性、客观性（以事实为依据）,C.,交替运用各种强化程序，如：,固定时间间隔强化（计时工资）,可变时间间隔强化（奖金）,固定比率间隔强化（等额计件）,可变比率间隔强化（不等额计件）,9.,公平理论,由美国学者亚当斯（,Adams,）,1967,年提出，理论主要研究社会收入公平的合理性问题。,1,）员工会比较他们自己的收入,/,投入比率与作为参考的其他员工的收入,/,投入比率。不等同的比率造成职业不满意并刺激员工恢复到公平。,或提高收入，或增加付出,2),相对剥夺与绝对剥夺,绝对剥夺：甲,2000,元,1500,元,相对剥夺：甲,2000,元,2200,元,乙,1500,元,2000,元,3,）公式：,O,产出：工资、职位、荣誉,I,投入：时间、精力、教育程度,a,比较者本人,b,被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度）,Oa/Ia,=Ob/,Ib,公平,Oa/Ia,Ob/,Ib,不公平（报酬高）,4),参照者：,自我,内部,自我,外部,他人,内部,他人,外部,5),感觉不公平后，有何选择,增加,Oa,；,减少,Ia,；,改变对,Oa,和,Ia,的看法；改变对,Ob,和,Ib,的看法；不选择,b,而选择,c,作参照者；离开目前组织；使,Ob,减少；使,Ib,加大,6),分配公平：满意度,程序公平：组织承诺、信任上司、流动,7,）管理工作中，如何克服职工的不公平感,完善工资与报酬制度及相关调控手段；,必要的思想教育与思想工作；,报酬的发放应寻求灵活和有效的方法,案例分析：底薪的问题,现在很多企业，尤其是外资企业，对各人的薪资都实行保密，这给人力资源的管理带来了一些方便，但有时也会造成问题。小王进入一家小有名气的外企。对这份工作很满意，一方面，公司的上上下下很和谐，气氛非常轻松，工作虽累却很舒心；另一方面，薪水也不错，底薪有,3000,元，还会有一些奖金。小王一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家，而且确实也成绩斐然。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在小王的努力下，只用,1/3,的时间就完成了，为公司节约了大量的成本。项目负责人还专门写了一份报告表扬了小王。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气地说,“,小王，你今年真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是,3900,元。,”,猛然间，小王才知道，原来小李的底薪比自己高,900,元。他对小李没意见，可他想不通，即使不管业绩，小李的能力、学历都不比他强，公司怎么会这样做呢？他想也没想就往人力资源部跑去。问题：,1.,小王在谈话后有什么感受？,2.,你认为小王下一步会怎么做？,3.,你认为，公司领导应该怎么办？,10.,期望理论,(,expectancy theory,；,Vroom,，,1964,),当人们有需要、又有达到目标的可能，其积极性才会高。,一个人是基于其完成任务的能力与收到的回报来作出与工作相关的决定的。,Vroom,用三个变量：期望值、手段和效用，建立起一个乘法等式来解释这个决定的过程。,这三个变量高的正值意味着激励水平的选择。如果变量中的任何一个趋近于零，激励水平也趋近于零。,其理论的模型由三个因素组成,1,效价,Valence,指个人对某种结果效用的价值判断，其取值范围在,+1-1,之间，不关心时为,0,，宁可不要为负值，希望达到预期时为正值。,2,工具性,Instrumentality,个人对工作结果的预期回报。包括对工作结果的预期（一阶结果）和对工作结果的预期回报（二阶结果）,3,期望,Expectancy,达到某种结果的可能性，它是一种主观估计，取值在,01,之间，,0,为无动力，大于,0,为有一定动力，,=1,为完全把握，动力最大,依据上述三因素，可以得出：,1),期望理论的基本公式,M=,VE,M,：激励力量、努力意愿,（,Motivation Force,）,V,：努力后所获得结果的价值,(,包含工具性的概念,),E,：努力后获得结果的期望、概率估计,期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工至关重要。,个人努力（,a,）个人绩效,(b),组织奖励,(c),个人目标,a,：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢,b,：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司）,c,：否？得非所欲,个人,努力,个人,绩效,组织,奖励,个人,目标,2,）组织的激励不仅仅与绩效、激励大小相关，而且与员工真实的努力和这种努力希望的绩效结果相关。一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。,（组织目标,=,一阶成果；个人目标,=,二阶成果）,3,）激励涉及以下三个关系：（劳勒的期望模式）,努力,-,绩效关系：个人认为通过努力会带来一定绩效的可能性。,E-P,绩效,-,奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果。,P-O,奖励,-,个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。,因此，个人是否被激励下面的问题很重要：,1,，个人的努力是否能在绩效中体现？,2,，好的绩效是否会得到组织奖励？,3,，组织的奖励是否具有吸引力？,11.,能力和机会,完整的绩效公式为：绩效,=,能力,激励,机会。这说明即使一个能干而且想干的人也会遇到机会的限制。,能力,激励,机会,绩效,绩效维度图,12.,当代激励理论的整合,三）、激励理论在实际中的应用,1.,目标管理法（,Management by Object,MBO,）,目标管理的原理,1,、重视人的因素。,2,、建立目标锁链与目标体系。,3,、重视成果。,目标体系,目标管理的基本程序,1,、目标的设置（,1,）高层管理预定目标。,（,2,）重新审议组织结构和职责分工。（,3,）确立下属的目标。（,4,）上级和下属就实现各项目标所需的条件 以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。,2,、实现目标过程的管理,3,、总结和评估,目标管理的具体程序,2.,行为纠正模式,:,与强化理论相联系。有利于分析问题和解决问题。,识别与绩效有关的实际行为,评估绩效提高的程度,识别行为发生的权变因素,设计整改措施,实施整改措施,反馈整改结果,维护符合要求的行为,测定行为发生的频率,问题解决了吗？,否,是,行为纠正模式步骤：,3.,员工参与方案：与期望理论相联系。如：参与式管理、质量管理小组、职工持股方案、,4.,浮动工资方案（计件工资制、利润分成方案），与期望理论相连。,5.,技能工资方案：与公平理论、成就激励理论、强化理论相联系。,6.,员工认同方案：即对员工工作予以肯定，通过恰当的途径表扬员工。与强化理论相连。,7.,工作再设计：工作轮换；工作扩大化；工作丰富化；弹性工作制；工作分享（,一个岗位由两个人轮班,）；,远程办公。该方法与双因素论相连。,