门店利润管理培训教材.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,8/18/2014,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,门店利润管理,门店管理层必修班,2014,年,8,月,18-19,日,赖林胜 老师,汉源公司副董事长 连锁运营首席专家,拥有世界最大连锁餐饮零售业近,30,年的实战工作经验,原中国麦当劳资深副总裁兼北方区董事长、总经理,曾获国际麦当劳总裁奖及中国麦当劳最高利润奖,被行业誉为“中国麦当劳之父”，创立中国第一家麦当劳,中国经济报评选的,50,位最杰出连锁零售企业家之一,北京大学、清华大学特邀教授,为近,350,个连锁店进行管理、策划、开拓和选址的实战经验,建立清华大学 连锁研究中心,专家团队部分介绍,L,isten to Learn,悉心聆听才能学习,A,nalysis to Achieve,分析积累才能成就,I,mprovise to Improve,连续突破才能进步,L A I,哲 学,L A I,哲 学,思想对上头，,生命上层楼！,有关中国餐饮业。,2010,1.8,万亿人民币,2012,2.3,万亿人民币,2015,约,5,万亿人民币,销售额,管理型人才：,大专以上的少；,餐饮管理专业的少。,受过正规培训的少。,餐饮业,人才现状,2013,：,2500,万,2015,：,2700,万,有,关,门店,店,长的角色。,餐厅品牌代表,楼面管理者,顾客服务模范人物,标准、政策执行者,士气激励者,员工培训者,辅导员,沟通协调员,业务策划者,生意人,总经理,总经理,8,门店管理课程,产品,服务,人员,营业额,利润,营运,营运四大工作范围,营运技能：12大系统,生产,服务,值班管理,食品安全,盘存管理,人事实务,维护保养,安全与保安,训练,排班,内部沟通,业务计划,管理技能：9大能力项,管理组织,创造力,(,变革力）,顾客专注力,策略性,管理团队,培育力,领导力,团队力,管理个人,成长力,执行力（决策力）,沟通力,什么是能力项?,知识,技巧,行为,营运技能,管理技能,卓越餐厅管理,=,=,QSC,利润,营业额,人员,+,门店管理课程,门店值班管理,门店人事实践,门店人才发展,门店管理心法,门店感动服务,门店利润管理,门店商圈营销,门店业务计划,业务,人,8,堂,2,天的课,舞台区,门,欢迎参加,门店利润管理,门店管理层必修,班,店长的课,门店值班管理,门店人事实践,门店人才发展,门店管理心法,门店感动服务,门店利润管理,门店商圈营销,门店业务计划,外部,内部,门店管理课程,店长的职责,值班管理,人事实践,发展人才,经营心法、感动服务,利润管理,商圈营销,业务计划,需要展示的能力项,执行力、决策力、沟通力,沟通力、推动力、领导力、团队力,培育力、成长力,顾客专注力,执行力、创造力,策略性、创造力,策略性、创造力、变革力,“授人以鱼不如授人以渔”,传授给人以知识，,不如传授给人学习知识的方法。,门店利润管理,门店管理层必修班,2014,年,8,月,18-19,日,学习目标,确保餐厅盈利是一个持续的程序，涉及餐厅各方面,-,从销售到营运,。,学习,如何利用损益报告,(P&L),控制成本，使餐厅获取最大利润。,管理利润,管理,营业额,管理,成本,合理利润的来源,QSC,、人员,营业额,管理,利润,营业额对利润的重要性,要有好利润首要任务是增加营业额,营业额,利润,亏本,营业额,利润,利润是短暂的,营业额,利润,利润是不合理的,营业额,利润,利润是持续、恒久的,营业额对利润的重要性,要有好利,润首要任务是增加营业额,调高,售价会增加,利润的,风险,不,要让控制成本变成限制业务扩展,，造成营业额萎缩,利润策略和,QSC,关系的误解,利润,QSC,利润策略和,QSC,关系,利润,QSC,生产力,在稳定的,QSC,基础上提升生产力获得利润的增加,失敗之路,控制,QSC,利润,营业额,营业额对利润的重要性,要有好利,润首要任务是增加营业额,调高,售价会增加,利润的,风险,不,要让控制成本变成限制业务扩展,，造成营业额萎缩,投资的目标是要带来更多顾客，增加营业额,成功之路,人员,QSC,营业额,管理,利润,再,投资,管理利润,管理,营业额,管理,成本,成本,不可避免,的成本,(,好,),用在预防,的成本,用在检查,的成本,可避免,的成本,(,坏,),（内部）,错误成本,（外部）,错误成本,检查,错误,预防,检查,错误,预防,整体成本,整体成本,第一次就把应该做的事情做对,1-10-100,定律,1,10,100,要,10,倍成本才能解决,这个阶段问题没解决,要,100,倍,成本才能解决,利润管理,合理的利润,损益报告,基准,用数据来管理,了,解各项,目的基准,损益报表,P,餐厅损益报表报表,.xls,损益报告,门店有没有损益报告？,有没,有定时阅读？,有没,有定时分析？,知不知,道食品成本占的百分比？,知不知,道人力成,本占的百分比,？,损益报告,1.,了解什么是损益表,2.,解读损益表的构成部分,3.,阅读月度,/,年度损益表,4.,掌握分析损益表的能力,5.,找出控制成本的机会点,损益报告,认识损益报告,大项,小项,明细,多少项目,企业,需求,如何入账,财务,政策,损益报告的大项,净产品营业额,-,食品成本,/,纸品成本,/,运货成本,=,毛利,-,可控成本,=,可控利润,非控成本,+,非产品营业额,-,非,产,品成本,=,门店营运利润,红色,单项,黑,色,多项,损益报告的大项,净产品营业额,-,食品成本,/,纸品成本,/,运货成本,=,毛利,食品成本,定义：,所有,的食品成本，包括出售的产品、损耗、,员工,餐饮和调味品。,其中不,包括,促销食品成本，但是,包括特价（打折）产品。,计算：,上月月末,食品原材,料存货成本,+,本月食品来货,+/-,食品调拨（从分店）,-,食品促销成本（免费赠送）,-,本月,月末食品原材料存货成,本,=,本月食品成本,纸品成本,定义：,顾客使用的所有包装成本（包装纸、包装袋、外卖,餐盘,、吸管和纸巾）。不包括促销产品,的包装。,计算：,上月月末纸品,原材,料存货成本,+,本月纸品来货,+/-,纸品调拨（从分店）,-,纸品促销成本（免费赠送）,-,本月,月,末纸品,原材料存货成,本,=,本月纸品成本,食品,/,纸品运货费,供应商送货到门店所收的,运输,费用,供应商卸货费、送货到店内、整理货品费,损益报告的大项,净产品营业额,-,食品成本,/,纸品成本,/,运货成本,=,毛利,-,可控成本,=,可控利润,可控成本,人员成本,员工,经营门店过程中所产生的员工人力成本，主要包括：,全,职员工、非,全职员,工、劳务用工的全部劳动报酬，包括工资所得、加班、带薪假期等补贴。,年终全职员工双薪（可平均每月预提入账）。,员,工其它福利、奖励。,员,工调拨所引至的人力成本（从其它分店）。,由公司承担的员工养老、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金（人事部,/,社保）。,工,会经费。,其,它人力成本费用。,人员成本,管理组,经营门店过程,中所产生,的管理组人,力成本，主要包括：,门店管理组人员薪金，,包,括标准工资、,加班,、病事假工资、补贴等。,年,终双,薪（可平均每月预提入账）。,管理组其,它福利、奖励。,管理组调,拨所引至的人力成本（从其它分店）。,由公司承担的员工养老、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金（人事部,/,社保）。,工会经费。,其它人力成本费用,。,广告费用,用于（全国、广大区域）市场广告投放,、广告代理,、广告制作、宣传产品制作、市场调研、市场公关等。,按,净产品营业,额的一定比率预提。年中或会作出调整，年末按预提和调整作出差异确定。,推广费用,用于,（小区、单店）,市场广告投放,、市场促销、社区活动、公益活动、促销产品等活动。,POP,（,point of purchase),、,灯箱、海报等,餐牌,免,费赠送产品成本,指,示牌租用费,公,关费用,其它费用,外部服务费用,外部公司为门店提供服务所收取之费用，例子如下：,外,包送餐服务,/,呼叫中心,/,网络公司,垃,圾处理费,门店清洁卫生费,保,安费,灭虫灭鼠费,邮,递费,音,乐播放费,其它,人员制服,员工和管理组领用和更换制服费用,营运物料,用于制作产品但又不归属纸品成本的,物料,用于制作产品但又不归,属固定资产的低值易消耗品,门店清洁工具,门店清洁化学品,维修保养费用,为保证门店整体建筑、招,牌,、空调系统、油烟系统、冷冻系统、照明系统、座位、装潢、设,备、,正常运作所需付出的保养及维修费用，包括：,定,期保养服务费,维,修费用,零,件更替,小部件用以提升设备产能和寿命,能源费用,电费,水费,煤气费,供暖费,污,水费,电,话费,网络费,其它公共事业部门、公司所收取的费用,办公室、行政费用,办公室用品,档案夹、文,具、,纸张,印刷费、复印费,下单纸、收音机纸卷,其它,现金收入差异,销售过程中的：,长,短款,收,取假钞,遗,失现金券,找贖失误,送,赠记录不准确,打,折,记录不准确,其它,培训费用,培训资料,培训工具,培训课程费用,杂 项,可控成本但不能归纳到以上费用如：,员工大会,员工郊游活动,员,工比赛活动,激,励员工小礼品,管理,组年会,年夜,饭、春茗、节日聚餐,招,聘费用,应,酬费用,开业费用,用于开业的所有费用而不是门店的正常日常开支,损益报告的大项,净产品营业额,-,食品成本,/,纸品成本,/,运货成本,=,毛利,-,可控成本,=,可控利润,非控成本,+,非产品营业额,-,非,产,品成本,=,门店营运利润,红色,单项,黑,色,多项,非控成本,租金、用地成本,门店用地成本，主要包括一下项目：,支付给业主的固定租金和百分比租金,房,屋装修改良,房屋装修改,良利息,房产使用权,财,政政策决定入账、分摊方法,服务费,总公司收取门店的服务费，作为支持企业对门店全面支持的费用。,基于门店营业额而收取固定之百分比。,保险费用,财产险,现,金险,营,业中断险,机损险,第三者责任险,员工及经理的商业医疗保,险,其它,税务及牌照费,除按营业收入提取,5%,营业税外向政府部门缴交的其它税项及费用，例如：,餐厅牌照年检,费,房产,税,防,洪,费,其它,折旧费用,门店的折旧和分摊，根据资产原值和资产不同类别按,不,同年期分摊，归纳到下列,4,项：,设,备（,Equipment,）,招,牌（,Signage,）,座,位（,Seating,）,装,潢（,Dcor,）,*,ESSD,折 旧,折旧是指购买资产的钱在资产使用时间内逐步,分摊,到费,用支出中,。,例如：,装修餐厅支出,$1,000,000,餐厅按照,5,年期进行折旧,每年,计,入损益报告上,的折旧是,$200,000,($1,000,000/,5,年,),利 息,门店设备、招牌、座位、装潢（,ESSD,）占用资金的利息,其它收入或支出,其它无法归类到上述项目中的餐厅,费用,分,租店,铺的租金,+,遥距招牌租金,银行服务收费,非产品营业额,售卖品牌纪念品,售,卖玩具,售,卖原材料,售,卖餐巾纸,售,卖优惠卡,损益平衡（保本）销售额=固定成本/边际利润,计算：上月月末纸品原材料存货成本,-食品成本/纸品成本/运货成本,十二个月现金流量$1,327,969$1,456,000,如要达到计划的投资回报率(28%ROI),需要增加多少营业额?,门店食品成本管理检查表,优惠券的成本=30,000 x 0.,要100倍成本才能解决,备注：红色的公式为重要的财务公式，建议大家先记住，再让财务去解释为什么,固定成本餐厅营运利润（SOI）,管理组调拨所引至的人力成本（从其它分店）。,这个套餐从$18 降价到$8，为什么还要做？必定亏本的！,预估促销期产品组合的变化，及对食品及包装成本的影响,损益表的某些开支(如利息费用、折旧等)是不需要餐厅实际支出现金的.,北京大学、清华大学特邀教授,=$935,135 -$919,608=$15,527,是否遵循了正确的员工操作程序以达到规定的生产率？,是否会传达食品成本和统计结果，并相应制定和实施行动计划？,-食品促销成本（免费赠送）,18%=69,078元,损益报告的大项,净产品营业额,-,食品成本,/,纸品成本,/,运货成本,=,毛利,-,可控成本,=,可控利润,非控成本,+,非产品营业额,-,非,产,品成本,=,门店营运利润,红色,单项,黑,色,多项,管理食品成本,食品成本,组成,影响因素,说明,基本食品成本,到货价格,餐牌价格,产品销售,公司采购价格,公司统一价格,门店通过促销低成本产品可适当影响,餐厅可控食品成本,半成品损耗,调味品,餐饮,分差,/,应产率,食品成本,影响食品成本的四个元素：,来货价,售价,产品组合,门店,食品成本管理,门店食品,成本管理,1.,原材料,损耗,量,2.,产品,损耗,量,3.,生产率,4.,统计差异,5.,调味料,6.,雇员用餐,7.,赠送,/,打折,8.,未能解释部分,原材料损耗量,接货,供应,商的冷冻系统,卸货、,验货、点货方法,储存,储,存温度,轮,替,留,意货品可用日期,取,货程序,设,备,订货,量,过,多,订,货量周期,解冻过多,解决方法,接货注意事项,营业额高峰期不接,货,检,查供应商的载货车的卫生、组织、温度,明确材料的要求、标准,抽,查食品品质,卸,货要有爱心、小心、关心,用天枰接,货、量份量,用货单接货，确保齐全,保存货单,集,中,/,平衡采用供应商，比较来货价，保持,竞争,产品损耗量,下,单出错,生产程序出错,生产量过多,传菜出错、打翻,订货量过多,生产率,产品过多,/,过,大,或,过少,/,过,小,上错份量,分量不稳定,没依生产程,序,没珍惜材料,员,工不合理试饮、,试,食,毛料转为净,料标准不统一,毛料转为净,料库存记录不全面,原材料品质不稳定,材料储存不妥当,食油没定期过滤,（食油,5,大敌人）,产品损耗量,碳酸,物；水；空气；盐；温度,舞台区,门,欢迎参加,门店利润管理,门店管理层必修,班,成本控制的关键点,选购原材料,订货循环,储存,粗加工,配菜程序,烹调程序,统计差异,来货量差异,丢失货,品,偷窃、顾客跑账,员,工送赠食品,丢失现,金,定,期检大钞、定期抽查收银机,删单、改单的原因,记录,不准确,入货记录,丢,弃,记录、试,菜,记录,送赠记录、打折记录,雇,员用餐记录,基本食品成本,基本食品成本,主,料成本,配,料成本,调,料成本,食品成本,毛料成本,净料成,本,净料率,=,（加工后可用原材料重量,/,加,工前原,材料重,量）,X 100%,净,料成,本,=,毛料总值,/,净料总重量,20/80,原则,餐厅可控食品成本,组件,定义,信息来源,成品损耗,丢弃的成品总额,成品损耗百分比,半成品损耗,变质或丢弃的半成品总额,半成品损耗报告,员工餐饮,输入,POS,的员工餐饮的食品成本,每日现金报告,折扣,使用折扣券和优惠券对食品成本造成的影响,每日现金报告或,POS,机显示,调味品,如食用油，盐，酱,实际用量,统计损失和用量分差,实际的半成品用量（根据实际的盘存）和计算用量之间的差异（根据,POS,的产品销售百分比报告）,分差报告,无法解释的食品成本,上述部分构成的成本和实际,P&L,食品成本之间的差异,损益报告,餐厅可控食品成本报告,.xlsx,门店食品,成本管理检查表,基本食品成本,有没有计算基本食品成本？,成,品损耗,是否每天准确,记录,成品损耗,？,是否有某个特定产品经常出现损耗,？,门店食品,成本管理检查表,原材料损耗,接货时是,否有安排经理负,责检查货品的品质和保存期？,出货存,量表是否更新？是否依据计算正确的出货量表出货,？,是否每天准确记录半成品损耗,？,确保储存区始终上锁,不配随便把钥匙交给别人,;,员工在下班后不可进入后区或储存区,域,是否有某个特定产品经常出现损耗,？,存货区（包括冷冻库和冷藏库）的产品是否遵循了轮替原则，摆放是否井然有序,？,员工是否遵循正确操作进行产品制作,;,运用,刮净和节约的技,巧,检查设备的维护保养,调味料,用,餐区是否提供了适量的调味料,？有否依据相,关货,品的数量建议？,是否遵循了正确的滤油程序？是否使用了换油追踪,表,雇,员用餐,是否实施,了雇员用餐政,策并进行了追踪,？,是否正确记录员工餐饮数量并正确输入系统,？,是否有方法追,踪管理组餐,饮并将其输入系统门店食品,成本管理检查表,统计差异和,生产率,是否,每周进行正确的盘点,及周报管理及分析？,是否,有特定产品的统计差异持续维持在较高水平,？,食品储存区是否一直上锁？,主要产品,（,20/80,原则）的生产,率是否保持稳定,？,净料的百分比是否稳定？,是,否正确记录了成品和半成品损耗以及促销和员工餐饮，并将这些记录正确输入到系,统？,是否遵循了正确的员工操作程序以达到规定,的生产率？,门店食品,成本管理检查,表,其它成本管理,是,否有一位经理负责食品成本,？,门店是否,会追踪趋势,？,门店是否,至少每月计算一次食品成本,？,是否进行两次盘点以防止出错,？,是否会传达食品成本和统计结果，并相应制定和实施行动计划,？,门店食品,成本管理检查表,其 它,合理库存量,每天盘点主要货品数量,(15 20,种,),弃用垃圾桶，改用透明塑料袋,抽查垃圾袋,在垃圾房、后区、后门安装视像头,员工弃置垃圾时要向管理组问准,了解删单、改单的,原因,食品成本管理检查,储藏区机会点检查表,.pdf,管理人力成本,管理人力成本,员工薪资的管理,经理薪资的管理,薪资,税,员工薪资管理,7,月份,备注,预估,TC,35000,/,预估生产力（,GCPCH),8,=,预估工时,4375,*平均小时工资,13,=,工资额,56875,+,加班工资,1800,+,节日三薪,+,夜班工资,1500,=,工资总额,60175,工时成本策略,正确安排员工的工作岗位，有效利用员工工时，将最恰当的人员安排在最恰当的岗位。,通过正确 的排版避免加班的情况。,结合工时指南，根据餐厅实际情况进行调整,遵循排班原则，平衡了业务和人员的需求,尽量降低离职率，达到离职率目标,排班流程,1,),完成餐厅设定,2,),设定员工资料,3,),排定管理组班表,4,),预估营业额,5,),排定员工班表,餐厅应准备好如下资料,餐厅,&,管理组方面：,营业时间,管理,组班次,班次,月需求,确认,管理组身分,管理,组生产力等级,本月,管理组任务分配计划,确认,餐厅的固定工时安排,指南,员工,方面,确认,员工身分,员工,生产力等级,员工,给班时间模版,本周,员工给班时间,可变工时,可变,工时,是指随营业额的增加或减少而改变的工时。这包括在,柜台，,生产,区,等工作岗位的工时,。,为,确保安排恰当数量的员工，请避免以下事项：,高估,员工在某些时段的能力,不,准确地预估顾客数量或销售额。预估不足将导致安排的,员工数不足。,削减,工时以“弥补”高劳动力成本。切勿掉入这些陷阱，,以免可变工时安排不当。,可变工时,岗位安排指南,.xls,固定工时,固定,工时,是指不论总营业额如何变化，保持餐厅营运所必需的工时。例如，维护保养人员的工时就属于固定工时,。,为,每个任务安排的工时数将取决于餐厅的需要。请运用您的经验和判断力进行预估。您需要考虑多项因素,：,管理,组的人员,配备、座椅,数量和车位数量,开,铺和打烊的,时间、建筑物,的规模和类型,用餐区、外围景观、所,处的,季节、设备,员工,的时间和工作经验,在,短期内，每周的固定工时总数不会有显著变化。当餐厅情况发生变化时，为了尽可能提高排班效率，应对固定工时的安排进行相应调整。为获取最佳利润，应仔细追踪每项工作所需的实际工时。调查是否安排了多余的工时。,餐厅固定工时指南,餐厅固定工时,.xls,餐厅首次预估营业额预估工作单,.pdf,准确的营业额预估是整个利润管理的基础,营业额预估工具,.xls,经理薪资的管理,7,月,备注,餐厅经理,1,人,5500,+,餐厅副经理*,2,人,4300,*,2,+,餐厅主管*,2,人,3500,*,2,=,工资小计,21100,+,奖金预提,1760/,月,第十三月工资，月工资,/12,，每月预提，避免年底费用集中,+,夜班工资,1000,=,工资总额,23860,管理组班表,.xls,一些考量,依据营业额来排班,依据营业额的趋势，弹性调动班表,设置值班利润检查表,TCPMH,SPMH,保持适量的小时工,训练员工服务不同岗位,非繁忙时间安排准备工作,员工用餐政策,管理能源、维修保养成本,能源管理,能源调查表,能源使用统计表,设备开关时间表,色点系统,设备计划保养月历,能源管理,消耗,电用量的情况：,空调系统,40%,设备,40%,照明,20%,能源管理,能源调查表,.doc,帮助餐厅找到能源机会点,能源管理,能源使用记录表,.xlsx,记录餐厅水电使用情况，找出异常使用状况（突高或者突低，季节影响因素除外）,计划保养系统,计划维护保养工具检查表,.pdf,完成计划保养工作的准备工具工作,能源管理,设备计划保养月历,.xls,做好日常的维护保养，减少机器设备发生问题的障碍。,能源管理,计划维护保养稽查表,.xls,督促完成设备保养工作的工具,能源管理,设备开启时间表,.xls,合理控制开关机时间，降低能耗,衡量,门店,业绩,的,指,标,衡量,门店,业绩,的,指,标,毛利,可控利润,餐厅营运利润,边际利润,损益平衡,（保本）,营业额,现金流量,投资回报率,投资回,本,期,衡量,门店,业绩,指,标,净产品营业额,-,食品成本,/,纸品成本,/,运货成本,=,毛利,-,可控成本,=,可控利润,非控成本,+,非产品营业额,-,非,产,品成本,=,门店营运利润,损益平衡,保本,销售,额,分析,Breakeven Sales Analysis,评估投资决策的工具。,计算餐厅损益平衡点,损益平衡销售分析的用处,营业额改变后可预期有多少额外的利润或亏损？,要达到目标利润需要多少营业额？,成本增加对利润率有什么影响？,在成本上升时，需要增加多少营业额来维持目标利润？,总收入总开支餐厅运营利润（,SOI,）,营业收入原材料成本毛利润（Gross Profit,）,可控制费扣除可控制费用后利润（,PAC,）,不可控制费用餐厅营运利润（,SOI,）,餐厅损益表,Store P&L,总收入总开支餐厅营运利润（,SOI,）,营业收入变动成本边际利润,固定成本餐厅营运利润（,SOI,）,损益平衡分析,Break-even Analysis,变动成本可控费用,固定成本不可控费用,固定成本,:,在营业额变化时保持相对稳定,例：管理组工资、保险、牌照费用、折旧等：,一家餐厅无论每月营业,$500,000,还是,$1,000,000,这些成本会维持不变，只是改变了百分比,成本的特性,Costs Atributes,变动成本：,随营业额的改变而变动。,例：食品成本、包装费、广告费等占营业额的一个稳定百分比。,成本的特性,Costs Atributes,半变动成本,:,包含固定成本与变动成本,例：员工工资：,开店、打烊、维护人员是固定成本。,煎区，柜台，炸区等员工是变动成本。,成本的特性,Costs Atributes,定义：,营业收入总和减变动成本总额后的余额；,营业收入中可以支付固定成本及增加利润的部分。,公式：,100%-,变动成本,=,边际利润,边际利润,Contribution Margin,定义：,不亏不盈的销售水平。既没有利润也没有亏损。,总收入总开支（利润,$0,）,餐厅：,$1,000,000=$1,000,000,损益平衡销售额计算,公式,：,固定成本,边际利润,=,损益平衡销售额,步骤：,计算固定成本总额；,计算变动成本总额；,计算变动成本营业额的百分比；,计算边际利润,固定成本总额,边际利润损益平衡销售额,损益平衡销售额,例如：如果我们想赚,$25,000,元利润,实现目标利润额所需要的营业额,例如：如果我们想赚,$25,000,元利润,以下公式可计算实现目标利润额所需要的营业额：,固定成本（,$,）目标利润（,$,）,边际利润,实现目标利润额所需要的营业额,$263,521+$25,000,33.18%,=$869,563,实现目标利润额所需要的营业额,如果你想在餐厅增加一位管理人员（每月额外工资,$6,000,元）,增加固定成本后新的损益平衡销售额,如果你想在餐厅增加一位管理人员（每月额外工资,$6,000,元）,我们可以按以下方式计算新的损益平衡销售额：,原固定成本（,$,）,+,额外固定成本（,$,）,边际利润,增加固定成本后新的损益平衡销售额,增加固定成本后新的损益平衡销售额,新损益平衡销售额,$263,521,+,$6,000,33.18%=$812,300,新损益平衡销售额,$812,300,原损益平衡销售额,$794,216,=,所需要的额外营业额,$18,084,以抵消额外,6,000,元的成本计算每天所需要的额外客户以抵消额外成本（每月,6,000,元）：,所需要的额外营业额,/30/,平均消费（假设是,$20,）,?,（,$18,084/30/$20=30.14,交易）每天要增加,30,笔交易以抵消额外的成本）,增加固定成本后新的损益平衡销售额,餐厅经理低估了营业额，差额为,$20,000,元。,我们可以将餐厅的额外营业差额乘以边际利润，计算该额外营业额应赚取的预期利润额。然后与实际利润进行比较：,预估实际差额,营业额,$600,000$620,000,20,000,营运利润,$30,000$35,000 +5,000,餐厅是否存在营运利润的机会点,餐厅经理低估了营业额，差额为,$20,000,元。,我们可以将餐厅的额外营业差额乘以边际利润，计算该额外营业额应赚取的预期利润额。然后与实际利润进行比较：,预估实际差额,营业额,$600,000$620,000,20,000,营运利润,$30,000$35,000 +5,000,额外营业额,$20,000,边际利润率,x33.18%,预期应增加的利润,6,636,实际增加的利润额,5,000,机会点,$1,636,尽管餐厅的营业额比预期增加了,$20,000,元，,但在额外营业额上没有维持其现在的边际利润,餐厅可能存在控制成本的机会点，或者在该时间内进行折价促销，又前期预估不够准确。,餐厅是否存在营运利润的机会点,衡量业绩指,标,100%-,变动成本,%(Variable Costs%),=边际利润%(,Contribution Margin%),固定成本,(Fixed Costs)/,边际利润,%(Contribution Margin%),=,损益平衡,（保本）,销售额(,Break-even Sales),衡量业绩,的,指,标,毛利,可控利润,餐厅营运利润,边际利润,损益平衡,（保本）,营业额,现金流量,投资回报率,投资回,本,期,现金流,现金流入,现金流出,现金流,+,现金流入,现金流出,现金流,-,现金流入,现金流出,衡量业绩,的,指,标,现金流量:,=,营运利润,（,SOI),+,利息+折旧,=,现金,净,收入,损益表的某些开支(如利息费用、折旧等)是不需要餐厅实际,支出,现金,的,.,现金流入的方式与来源,现金流入,营业交易,非营业交易,投资,借贷,现金的三个主要来源,顾客,投资者,放债者,现金流出的方式与去向,现金,流出,工资,来货、服务付款,偿还债息,偿还债项,税项,现金,流出,雇员,供应商,债权人,政府,一月份,二月份,三月份,四月份,开始的现金,10000,5000,10000,5000,现金流入,90000,80000,110000,100000,现金流出,95000,95000,95000,95000,剩余的现金,5000,10000,5000,10000,2007,美国劳动局统计分析,600,000,新的小企业进入市场,66%,能生存,2,年44%,能生存,4,年,31%,能生存,7,年,一般失败原因,缺乏资金,缺乏经验,选址错误,库存失误,投资过巨,两条问题,:,我现在的现金流平衡吗,?,我,6,个月内的现金流情况是怎样的,?,有,没有缺现金的可能性,？,缺现金流代表生意失败,业务扩展需要预先支付大量现金,衡量业绩,的,指,标,毛利,可控利润,餐厅营运利润,边际利润,损益平衡,（保本）,营业额,现金流量,投资回报率,投资回,本,期,衡量,门店,业绩,的,指,标,投资回报率(,Return On Investment),十二个月现金流量(,TTM Cash Flow),投资总额,投资总额是餐厅设备、招牌、座位、装饰(,ESSD)装修(,LHI),土地和房屋(,Land&Building),及押金(,Deposits),的原投资额+再投资额。,衡量业绩,的,指,标,毛利,可控利润,餐厅营运利润,边际利润,损益平衡,（保本）,营业额,现金流量,投资回报率,投资回,本,期,衡量业绩,的,指,标,投资回,本,期,Payback Years,回收投资总额所需要的年期,(,回本期,),投资项目所产生的累计现金流量达到原投资金额。,原,始总,投资总,额,=,平,均一年的,现金流量,衡量业绩的指标,-,投资回,本,期,举例,:,预计,现金流量,累计数,第,1,年,450 450,第,2,年,600 1,050,第,3,年,650 1,700,第,4,年,750,2,450,第,5,年,900 3,350,投资总额,2,600,第,4,年之累计现金流量,2,450,尚欠差额,150,回收期,4,年,+(150/900)=4.17,年,改善餐厅财务状况的,方案,A,餐厅的业绩未能达到计划的目标利润和回报率，我们准备向上级提出多個方案,建议,以改善,SOI$，ROI%，,上级要求我们提交的方案须同时附上财务可行性评估。,实际数,计划,产品营业额,$919,608$1,000,000,餐厅营运利润,$41,637$50,000,餐厅营运利润率,4.53%5.0%,十二个月现金流量,$1,327,969$1,456,000,投资总额,$5,000,000$5,200,000,投资回报率,26.56%28.0%,改善餐厅财务状况的,方案,计算在目前的营运环境下需要增加多少营业额才能达到计划的利润和回报率,。,如,要达到计划的营运利润额,($50,000 SOI,),需,要增加多少营业额,?,如要,达到计划的营运利润,率(5%SOI),需要增加多少营业额,?,如要,达到计划的投资回报率,(28%ROI),需要增加多少营业额,?,如要达到计划的营运利润额,(SOI$),需要增加多少营业额,?,目标营业额,=(固定成本+目标利润)/边际利润,率,%,=($263,521+$50,000)/33.18%,=$944,910,额外营业额=目标营业额 -实际营业额,=$944,910-$919,608 =$25,302,备注：红色的公式为,重要,的财务公式，建议大家先记住，再让财务去解释为什么,如要达到计划的营运利润率(SOI%)需要增加多少营业额?,目标营业额,=固定成本 /(边际利润,率,%-目标利润,率,%),=$263,521/(33.18%-5.00%),=,$935,135,额外营业额,=目标营业额 -实际营业额,=$935,135 -$,919,608=$15,527,备注：红色的公式为,重要,的财务公式，建议大家先记住，再让财务去解释为什么,如要达到计划的投资回报率(ROI%)需要增加多少营业额?,额外营业额,=(投资总额 x 目标投资回报率-实际現金流量)/边际利润,率,%,=,($5,000,000 x 28.00%-$1,327,969)/33.18%,=,$217,092 每年额外营业额,/,12,=,$18,091 每月额外营业额,备注：红色的公式为重要的财务公式，建议大家先记住，再让财务去解释为什么,为推广活动做决定,172,McDonalds China-Finance Organization(February 2011),173,McDonalds China-Finance Organization(February 2011),店长的疑问,这,个促销计划对营业额有没有帮助,?,营业额增加了，有没有利润,?,这,个套餐从,$18,降价到,$8,，为什么还要做？必定亏本的！,设,计了一个促销计划给自己的餐厅，如何评估是否可行,?,促销计划的目的,促销策略,提升每次,消费,+AC,增加光顾次数,+,G,C,销售额增量,利润增量,175,McDonalds China-Finance Organization(February 2011),促销前评估原理,预估促销,期,产品组合,的,变化，及对食品及包装成本的影响,预估其它有关的直接费用,寻,找保本销,售额及对应的,GC,来决定是否可行,176,McDonalds China-Finance OrganizationFebruary 2011),例如,变动成本,=70%,边际利润,率,=1-变动成本=30%,如促销计划所需固定费用,=RMB 8,000,需要增加多少销售额达至损益平衡？,=,R,MB,8,000/30%=RMB 26,667,损益平,衡（保本）销,售额,=,固定成本,/,边际利润,177,McDonalds China-Finance Organization(February 2011),假设促销前：变动成本,=70%,销售额,=RMB 800,000,如果促销计划导致食品和包装成本增加,2%,，需要增加多少销售额达至损益平衡：,=,(,800,000 x,30,%,),/,(,30,2%),=,2,40,000,/28%,=,8,57,143,需,增加的销售额：,8,57,143,-800,000=57,143,178,行动计划方案分析,新的竞争者将于下月在你餐厅区域内开店，请根据以下的促销计划来衡量其可行性，包括计算损益平衡销售额：,现有每月平均销售额：,RMB 919,608,估计销售额影响：-10%,假设边际利润：,33,.18%,固定成本：,260,000,179,McDonalds China-Finance Organization(February 2011),计划采取以下行动,-,1.产品降价,2.,买,一,送,一,3.免费赠送,4.派发优惠券,180,产品降价,鸡,粥,的,价格在促销期,间,由,RMB,10,降价至,RMB,7。,食,品,和,包装,成本百分比变化多少？,需要增加多少销售额达至损益平衡,?,181,产品降价前,182,产品降价,后,183,McDonalds China-Finance Organization(February 2011),1.,食品和包装成本变化,=44.94,%,-41.00,%,=3.94%,2.,需要增加多少销售额达至损益平衡?,新的保本销售额,=,260,000,/(33.18,%,-3.94%),=889,193,889,193 919,608*(1-10%),=RMB,61,545,产品降价184,McDonalds China-Finance Organization(February 2011),在促销期,间,买,鱼蛋,送,鱼蛋,食,品,和,包装,成本百分比变化多少？,需要增加多少销售额达至损益平衡,?,买,一,送,一,185,McDonalds China-Finance Organization(February 2011),买,一,送,一,推广前,186,McDonalds China-Finance Organization(February 2011),买,一,送,一,推广,后,187,1.,食品和包装成本变化?,=50.77,%,-41.21,%,=9.56%,