招工及面试技巧.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,招聘及面试技巧,The Professional Recruitment and Selection Skill,人才发展部,闫 莉,课程提纲,招聘如何给企业带来竞争优势,招聘中HR与部门经理的具体分工,招聘流程控制,结构化面试的主要技巧及实践,如何进行高效率及准确率的面试,招聘与面试中常见误区及避免方法,离职管理,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率,吸引合格的人选,提高生产率,减少培训成本,通过提供现实的工作预览来降低流失率,职能职权 VS 直线职权,直线职权,直线或阶梯状,（纵向管理）,职能职权调查、研究、分析、协助、建议等,（横向管理）,HR,VS,直线经理,HR,规划招聘过程,实施招聘过程,评价招聘过程,辨认招聘需要,向HR传达招聘需要,参与向候选人传达信息,直线经理,招聘规划流程,步骤1：识别工作空缺,步骤2：确定如何弥补空缺,不新雇人,加班,工作重新设计,防止跳槽,临时/租用/承包,内部外部,招聘,核心,应急,步骤5：约见候选人,步骤4：通知目标群体,步骤3：辨认目标整体,离职规律,2 周 （环境不适应）,3 月 （工作内容，人际关系）,2 年 （个人职业发展，成长需求）,保留有潜力员工,晋升,转岗,职责范围扩大,工作内容丰富化,感觉被关注，被重视，被需要,招聘中的误区,思维定式（刻板印象）,忽视情绪智能,寻找“超人”,反应性方法,授权错误,组织冰山,表面形式（公开的）,目标、技术、架构,财政、资源，技巧与能力,内在形式（隐蔽的）,态度、交往模式,群体作用,个性、冲突,选才：,HR VS 直线经理,HR,设计申请表格,参与面试,选择并实施测试,取证,参与选用决策,给一线经理以适当的培训及提供咨询,直线经理,确定所需的能力,评估候选人,做选用决策,选才所包括的内容,求职申请表,基础、技能、,心理测试,结构化面试,取证,面试技巧内容介绍,行为表现和面试相接合,面试的目标和维度,准备面试的步骤（结构化面试计划）,有效的面试技巧,怎样做可靠的总结评估,收集集中的，与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的记录,做客观的，准确的评估,非常有价值，相对准确的面试,PART ONE：,行为表现和面试相接合,什么是行为？,过去的行为能预见将来,行为是一个人,过去,曾做过、经历过的,事实,例子？,STAR方法,情景 Situation,行动 Action,目标 Target,结果 Result,STAR面试设计,职位围度,设计问题,回答,判断,事实？谎言？,事实：,用第一人称,说话很有信心,明显的和其他一些已知的事实一致,谎言：,很难一针见血,明显在举止上或言语上,迟疑,倾向于夸大自我（我是,最好的之一）,语言流畅，但象背书,非言语的行为表现？,通过面部表情、姿势、手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息,非言语行为表现的重要线索,眼神 身体姿势 手势 面部表情,有效的 可疑的,罗马不是一天建成的,PART TWO,面试的目标和围度,销售代表,目标,围度,部门经理确认主要技能,设立工作标准,所有同职位的候选人使用同样的标准,指导及自我激励,与别人和谐相处,交流技术信息,专业的行为举止,坚持及有说明书,PART THREE,准备面试的步骤,（结构化面试计划）,Failure to prepare,is the prepare for failure,面试准备,结束面试,结构化面试,寒暄并开始面试,面试准备,至少1015分钟的准备时间（准备什么？,浏览候选人的简历（浏览什么？）,熟悉围度，要问的问题（STAR）和,评估的尺度,确保私密性，减少干扰,（怎样做？）,PART FOUR,有效的面试技巧,专业的面试技巧,问能获得行为表现的问题,做完整的关于行为表现的记录,倾听时全神贯注,掌握面试的速度,维护候选人的自尊,意识到你的非语言性暗示,问能获得行为表现的问题,再次重申,行为性问题着眼于事实而非虚构,行为性问题帮助收集过去的工作表现,行为表现问题的种类,引导,探寻,总结,直截了当,理论性的,GOOD？POOR？,请描述一个你过去处理的很困难的事情,结果是什么？,比如说？,那么你说的是？,告诉我你最近觉得无事可做的时候？,你上次和客户意见相悖时是怎样做的？,你喜欢一直很忙，是吗？,你认为团队精神是怎么样的？,？,？,问题样本-团队合作,你经常发现自己处于少数人的一边，却不得不顺应大多数人的决定吗？,当你的团队工作受阻时，你是如何帮助它进展工作的？,你以前是怎样帮助有意见分歧的人们达成共识的？,你参与的最有挑战性的合作项目是哪次？你在其中起什么作用？,你认为良好的合作需要哪些原则，你是如何实践这些原则的？,问题样本-沟通,描述一下你工作上喜欢的沟通方式。你因人不同而采用不同方式吗？,你曾帮助过别人增加相互间的沟通理解吗？你怎样做的？为什么要这样做？,你遇到的向别人解释的最复杂的规则/程序/情况是什么？你做的怎么样？,你怎样使别人消除顾虑和你交谈？,做完整的关于行为表现的记录,我们的记忆力不足以让我们记住,所有候选人的所有信息！,做笔记时的注意事项,在面试计划上直接做记录,让候选人知道你在做记录，但看不到写什么,如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完,不要犹豫不定，左涂右改,面试后在下一位进来前整理记录,可用缩写以保证速度,切不可当场下结论,倾听时全神贯注,倾听是进行有效面试的根基！,倾听陷井,打断谈话,显得太忙,只挑想听的听,忽略非语言性信号,只看细节、事实、忽略,整个全景,处理信息不当,掌握面试速度,当候选人：,谈得太多？,过于犹豫不决？,不专注于行为表现的事例？,想不出关于过去的例子？,您的高见？,维护候选人的自尊,好处？,太棒了！,？,？,？,？,若做不好,潜在的威胁,哼！,维护候选人的自尊,维护自尊,重新导入正轨,称赞,事后建立的良好关系,事先建立的良好关系,称赞,意识到你的非语言性暗示,好处？,？,？,？,当你：,赞许候选人提供了你需要的信息,暗示候选人离题了或不同意他的想法,你的思想无法集中,PART FIVE,怎样做可靠的总结评估,评估程序,组织整理你的笔记,确定你衡量哪些围度,总结候选人在每个围度的,长短处,打分,评估中的陷井,晕轮效应,真空里的答案,忽视相关信息,首因/近因效应,像我,盲点,使用不相关的信息,相比错误,离职管理,合同期的管理方法,业绩考核,委以虚职,职位分立,消减权力,工资手段,累积小过失,淘汰办法,淘汰处理注意的几个原则,不能不教而诛,尽量不伤害其自尊心,不要全盘否定,不要掺 杂个人恩怨,淘汰面不宜过大,不要以罚代管,不宜理论细节,不要激化矛盾,尽量弥补精神和物质损失,离职面谈时应注意,牢记：员工并没有义务接受离职面谈,面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面谈中有偏见或被攻击，他情愿歪曲事实或一言不发。,面谈者应避免问：,太另人难堪的问题,私人化的问题,要求被面谈者批评他的,经理或同事的问题,祝你成功！GOOD LUCK,！,