大咨询之XX公司管理信息化建设项目投标建议书(ppt 241).ppt

单击此处添加标题,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,P.,*,Han Consulting(China)Ltd.,杭州钢铁集团公司“,管理信息化建设项目,”,投标建议书,统筹规划 突出重点 分步实施,1/29/2026,2,目录,第一章 汉普对钢铁行业的认知与理解,-8,1,.,汉普对钢铁行业的了解,-9,2.,对杭钢的初步认识,-19,第二章 杭钢管理变革及,BPR,解决方案,-23,1.,变革内容,-24,2.,管理变革要素和方法,-35,3.,管理模式设计思路,-41,4.,绩效管理,-47,5.,信息规划,-49,6.,项目总体思路,-51,7.,实施策略,54,第三章 杭钢项目,ERP,解决方案,-57,1.,总体应用结构,-58,2.,财务管理解决方案,-63,2.1,财务管理模式,-64,2.2,预算管理模式,-66,2.3,成本管理模式,-69,2.4 ORACLE,财务系统总体结构,-71,1/29/2026,3,2.4.1,总帐管理,-73,2.4.2,应付管理,-75,2.4.3,应收管理,-77,2.4.4.,资产管理,-80,2.4.5,现金管理,-83,2.4.6,项目管理,-86,2.4.7,成本管理,-90,2.4.8,财务分析,-92,2.4.9,财务管理远景规划,-93,3.,采购管理解决方案,-95,4.,库存管理解决方案,-103,5.,销售管理解决方案,-111,6.,计划管理解决方案,-121,7.,生产管理解决方案,-126,8.,质量管理解决方案,-134,9.,计量管理解决方案,-138,10.,设备管理解决方案,-143,11.,人力资源解决方案,-153,目录,1/29/2026,4,第四章 杭钢绩效体系设计解决方案,-156,1.,绩效管理三个层面,-157,2.,绩效管理四个角度,-158,3.,平衡记分法,-159,4.,绩效监控总体架构,-,示例,-160,5.,绩效指标设计,-,示例,-161,第五章 杭钢硬件及网络规划初步方案,-164,1.ERP,系统主机建议方案,-1652.,主干网建议方案,-174,3.,其他技术,-178,第六章 杭钢项目关注要点及风险防范,-182,1.,项目关注要点,-183,2.,风险防范,-192,第七章 汉普实施方法论及项目管理,1,.,汉普实施方法论,-198,2.PJM/AIM,实施方法,-201,3.,项目管理方法,-206,4.,项目保障措施,-217,5.,项目评测方法,-222,目录,1/29/2026,5,第八章 杭钢项目实施阶段划分,-223,1.,项目实施阶段划分,-224,第九章 杭钢项目组织及顾问资源,-225,1.,项目实施组织,-226,2.,项目组织分工,-227,3,.,汉普顾问资源,-,略,4.杭钢项目成员要求,-228,第十章 汉普公司及其典型案例介绍,-230,1,.,汉普咨询公司,-237,2,.,汉普的主要客户,-238,3.,总结,-240,目录,1/29/2026,6,第一章 汉普对钢铁行业认知与理解,1/29/2026,7,1,.,汉普对钢铁行业了解钢铁行业总体特点和生存环境,钢铁行业总体特点,技术密集型,资本密集型,人力密集型,生产流程高度复杂,竞争激烈,低获利能力,运营全球化,复杂的供应链管理,需求不足,产量过剩,贸易堡垒,钢铁企业生存环境,1/29/2026,8,北美市场,钢铁需求锐减,汽车市场订货量急减,23.4%,机械加工订货量下降,7.4%,建筑市场订货量下降,2.7%,南美市场,钢铁需求下降,墨西哥经济跌幅高达,68%,阿根廷遭遇持续经济危机,巴西突发严重的电力危机,智利经济复苏尚待时日,欧洲市场,钢铁需求持续减少,受全球经济衰退,特别是美国经济影响,欧盟国家经济增长几乎为零,欧盟国家汽车市场消费降低,2%,2001,年第二季度钢板表观消费量降低,6.3%,俄罗斯经济开始复苏,钢铁需求略有增长,.,澳洲市场,钢铁需求已经饱和,受地域人口和工业消费水平所限制,澳大利亚,新西兰及周边地区钢铁市场需求趋于饱和,亚洲市场,钢铁需求保持持续增长,东南亚经济发展受阻,钢铁需求锐减,日本经济继续萎缩,钢铁消费低迷,韩国汽车工业难有起色,钢铁消费增长缓慢,中国钢铁产品需求保持高速增长态势,2002,年上半年,全国生产钢,8503,万吨，同比增产,1502,万吨，增长,21.46%,；钢材,9192,万吨，同比增长,1518,万吨，增产,19.78%,钢材表观消费量达,10141,万吨，同比增加,1858,万吨，增长,22.40%,，创近年来历史新高。,非洲市场,钢铁需求停滞不前,整个地区工业基础薄弱,需求有限,结论,:,中国已经成为目前全球最重要的钢铁生产和消费市场,资料来源：,IISI,及中钢协,全球钢铁市场发展格局,1/29/2026,9,资料来源：,IISI,世界粗钢生产量,1950 2001,（单位：百万吨）,2000-2001,世界前十五大钢铁企业,2001,排名,2001,产量,2000,排名 产量 企业名,43.1 ,Arcelor,27.8 2 27.7 -,POSCO,26.2 1 28.4 -,Nippon Steel,19.2 4 22.4 -,Ispat,International,19.1 8 17.7 -,Shanghai,BaoSteel,18.1 6 20.0 -,Corus,16.2 7 17.7 -,Thyssen,Krupp,15.0 10 15.6 -,Riva,14.8 9 16.0 -,NKK,13.3 11 13.0 -Kawasaki,12.8 14 10.7 -,USX,11.7 12 11.6 -,Sumitomo,11.2 16 10.0 -,Nucor,10.8 13 10.9 -,SAIL,10.3 15 10.0 -,China Steel,全球钢产量走势及十五大企业,1/29/2026,10,世界钢铁产量排名,中国,148.9,1,127.2,日本,102.9,2,106.4,美国,90.1,3,101.8,俄罗斯,59.0,4,59.1,德国,44.8,5,46.4,韩国,43.9,6,43.1,乌克兰,33.1,7,31.8,印度,27.3,9,26.9,巴西,26.7,8,27.9,意大利,26.7,10,26.8,法国,19.3,11,21.0,台北,17.2,12,16.8,西班牙,16.5,14,15.9,加拿大,15.3,13,16.6,土耳奇,15.0,17,14.3,16.,英国,13.7,16,15.2,17.,墨西哥,13.3,15,15.6,18.,比利时,10.8,18,11.6,19.,南非,8.8,20,8.5,20.,波兰,8.8,19,10.5,21.,澳大利亚,7.0,21,7.1,22.,伊朗,6.9,22,6.6,23.,捷克,6.3,23,6.2,24.,荷兰,6.0,25,5.7,25.,奥地利,5.9,24,5.7,26.,瑞典,5.5,26,5.2,27.,罗马尼亚,4.9,27,4.8,28.,哈萨克斯坦,4.7,28,4.8,29.,阿根廷,4.1,29,4.5,30.,斯洛伐克,4.0,32,3.7,2001,排名,2001,产量,2000,排名,2000,产量,2001,排名,2001,产量,2000,排名,2000,产量,1/29/2026,11,资料来源：,IISI,1998 2001,中国钢铁产量,（单位：百万吨）,2000-2001,中国前十五大钢铁企业,国内排名 产量 世界排名,2000,产量 企业名,19.1 5 17.7 -,宝钢集团,8.8 17 8.8 -,鞍山钢铁公司,8.2 18 8.0 -,首钢集团,7.1 23 6.7 -,武汉钢铁集团,4.9 38 4.2 -,本溪钢铁,4.8 40 3.7 -,马鞍山钢铁公司,4.2 45 3.9 -,包头钢铁,4.1 48 2.9 -,华菱集团,3.9 52 3.2 -,唐钢集团,3.6 58 3.6 -,攀枝花钢铁,3.4 61 3.2 -,邯郸钢铁,3.2 64 3.2 -,济南钢铁,2.8 70 2.4 -,太原钢铁,2.7 73 2.4 -,安阳钢铁,2.4 80 2.1 -,莱芜钢铁,中国钢铁行业总体状况,（,1,）,钢铁大国，大而不强,（,2,）,整体过剩，竞争激烈,（,3,）,产品结构性矛盾突出,中国钢产量走势及十五大企业,1/29/2026,12,资料来源：,IISI,1991/2001,中国钢产量及市场需求,1991,年中国钢铁产量及市场占世界总量,2001,年中国钢铁产量及市场占世界总量,中国产量：,9.6%,中国市场：,9.2%,中国产量：,17.6%,1997,年以来，中国钢材产量位居世界第一位,中国市场：,22.2%,1/29/2026,13,钢铁行业环境变化,全球产能过剩,近,10,年来一直保持产能过剩,10,20,消费需求增长不足,全球各地区钢铁行业供应曲线都非常平缓,结构性矛盾突出,建材等低附加值产品过剩而板管等高附加值产品不足，国内市场尤为明显,市场客户变化加速,全球经济波动导致市场变化加剧；用户对钢铁产品的需求日益体现差异化,国际国内竞争激烈,国际国内的竞争已经深入到企业内外的各个层面,贸易保护盛行,发达国家保护衰落的传统行业，发展中国家面临挑战,技术进步,设备、自控、,IT,等新技术推动企业全面提升效率效益,钢铁行业生存环境正在发生深刻巨变,1/29/2026,14,钢铁行业生产管理模式的演变,业务模型,主要特点,说明,大规模生产,基于设备的能力和市场预期，制订生产计划，先生产、再销售,目前一些钢铁企业仍处于这一阶段，没有特色的产品，也没有清晰的市场策略,以销定产,根据销售计划和订单组织生产，但由于生产设施和管理机制的局限，只能被动满足客户部分需求,大多数钢铁企业处于这一阶段，试图从旧体制中突围，但是具体措施还不到位；只有个别领先企业能够为差异化市场提供产品服务,按单生产,在信息系统的支持下，建立了面向订单的流程和岗位体系，创新了管理机制，基本上可以支持按单生产，但是成本和效率还有待优化,国际上比较领先的钢铁企业处于这一阶段，解决了关键客户和关键供应商在关键产品上的协同，但个性化需求与成本和效率的矛盾仍然没有得到解决；低成本仍然是主要策略,大规模定制初级阶段,加强市场反应是企业的主要策略和竞争优势，在企业内部建立了市场,/,研发,/,生产,/,销售的整体协同，建立了基于供应链的企业管理机制,国际上个别领先的钢铁企业处于这一阶段，信息系统已经成为企业的命脉，凡是有助于接触,/,理解,/,服务客户的活动作为核心业务给予加强；从内部优化转向关注外部客户的需求,大规模定制高级阶段,基于全程供应链的企业间协作,国际钢铁企业的发展方向，通过进一步的并购，企业资源越来越集中，与其同时，一些服务于细分市场的差异化客户的企业获得了新的生机,1/29/2026,15,中国钢铁企业面临的机遇和挑战,中国经济持续增长态势不变，政府 积极的财政政策和扩大内需方针，庞大的市场,政府积极鼓励进行企业重组和联合，调整行业产品结构，推动企业进行大规模技术改造,距离钢铁消耗大国较近（日本、韩国）,国内市场高附加值产品如汽车用钢、镀锌钢等需求持续增长，而国内企业因产能不足，不能满足国内市场需求,国外大型企业的竞争,关税的降低,过高的成本造成价格竞争力不足,国内汽车、电器、建筑等行业的持续发展拉动了钢铁消费的增长。到,2005,年，预计年增长率为,20%,以上,与发达国家相比，中国市场人均钢材消耗的水平还很低,政府已经意识到需要进行企业联合，推动企业走向国际化，而且国外投资者也准备到中国投资,竞争能力不强，计划经济的痕迹多,赢利能力差,债务高、社会负担重、生产效率低、能耗高,企业规模小而多，产业结构不合理，低端产品产量过剩，高端产品产能不足,国内铁矿石品位低，需从国外进口大量铁矿石,优势,挑战,机遇,劣势,1/29/2026,16,钢铁行业战略分析模型,变革方法,流程,组织和岗位,绩效,IT,环境变化,产能过剩,需求不足,结构性矛盾,市场变化,竞争激烈,贸易保护,技术进步,应对策略,低成本,客户协同,和差异化,供应商协同和,战略联盟,向下游演进,多元化,减员增效,管理变革,销售体系,生产体系,采购体系,财务体系,设备体系,质量体系,人力资源,研发体系,能力生产,以销定产,按单生产,初步定制,大规模定制,1/29/2026,17,杭州钢铁集团公司主要生产和经营钢材、焦炭、化工产品、有色金属、矿产品等,并承接设计、施工、设备制造（机械加工）、物资、物业、工（外）贸、科研等业务，是以冶金为主，钢铁、有色业为本，实行多元化经营、跨地区、跨行业、跨所有制、多层次、多产业的大型企业集团。,杭州钢铁集团公司现有控股层企业,30,余家，其中杭州钢铁股份有限公司是最大的主业子公司，现有生产能力为铁,120,万吨，钢,200,万吨、钢材,170,万吨，焦炭,55,万吨。,1999,年，杭钢新建年产,42,万吨优质钢的,80,吨超高功率电弧炉投入生产，并于,2001,年建成年产,35,万吨的高速线材生产线。,目前有十六条按国际一般标准组织的生产线，产品以中小型建筑用材和生产用材为主，主要有圆钢、带肋钢筋、工字钢、槽钢、角钢、带钢、薄钢板、无缝钢管、冶金焦炭等产品,47,个大类、,1760,余个品种。,现有,13,个产品被评为省、部优产品，其中轻轨荣获,1990,年省、部优产品“骏马奖”，,10-16mm,热轧带肋钢筋,1994,年被冶金部认定为产品实物质量达国际先进水平，并荣获冶金产品“金杯奖”。,1997,年月,10,月通过了,ISO9002,质量体系认证，使杭钢产品的信誉进一步提高。杭钢产品广泛用于国内各个行业，部分产品还远销印度、韩国、泰国等国家和港澳地区，深受用户好评。,2,.,汉普对杭钢初步认知,杭州钢铁集团概况,1/29/2026,18,杭州钢铁集团：,SWOT,分析,中国经济的高速稳定发展、国家高额的基建投入与房地产业的发展，全国钢铁市场需求稳定上升,建材市场增幅巨大,中国加入,WTO,后，带来参与国外市场竞争的机会,走独具特色的、高效率的专业化发展道路已经成为我国钢铁行业的一个重要发展方向,机 会,全球经济衰退,世界钢铁市场不景气,加入,WTO,后国外对手参与国内市场竞争,国内钢铁市场竞争日益激烈，价格压力大,随着江、浙地区市场规模的变化,国内越来越多竞争对手加入这一市场的争夺，给杭钢带来压力,顾客对产品与服务质量、交货期的要求越来越高,威 胁,具有较为清晰企业发展战略,具有一定的品牌影响力,富有责任感和创新精神的领导班子,拥有素质较高的管理和技术人员队伍,已形成相对较好的管理基础和信息技术应用基础,拥有独特的地理和区域市场优势,优 势,地处国际风景旅游城市杭州，企业发展规模受到限制,相对国内和国际先进企业经营规模较小,尚未完全形成核心竞争能力,技术创新、管理创新能力需要进一步增强,企业“信息孤岛”问题比较突出，资源不共享，使企业运营效率受到影响,劣 势,1/29/2026,19,杭钢未来应变战略,战略,发展要求,应对措施,低成本,大幅提升生产效率,降低成本。建立现代管理运作机制，应用信息技术和现代管理提高经营水平，降低负债，压缩冗员，提高资本回报率。,转变管理模式,重组业务流程,全面建设信息系统,客户协同和,差异化,建立以客户为导向的营销策略，站稳和发展国内市场。提高高附加值产品比重，要紧盯大客户的需求变化，深入进行市场调研分析，满足大客户的独特需求。,改变产品结构,转变营销模式,强化客户关系管理，重点客户管理,供应商协同和,战略联盟,建立战略联盟，进军国际市场。通过战略合作、合资等方式与国内外同行业及战略大客户共同开拓国际市场。,建立战略合作伙伴关系,大规模的资本运作,减员增效,传统国企人员冗余严重，效率低下，必须直面减员分流，提升效益的尖锐挑战,开拓下游产业,多元化业务消化冗员,向,下游演进,要获取更高的价值，就要提供一系列服务,仅仅制造贸易分销通常不够,钢铁行业呈现出价值向下游领域演进的趋势。,高附加值产品加工,整合贸易、仓储、物流等相关产业,多元化,改扩建为主、新建为辅的趋势。,淘汰旧工艺，环保建设，压缩产能，适应市场变化，多元化发展，提高整体实力。,发展全新业务领域,业务组合战略,价值管理,1/29/2026,20,杭钢管理和信息化项目分析、规划模型,IT,系统,项目管理,/,变革管理,组织架构,/,流程管理,/,绩效管理,战略管理,业务模式,/,管理模式,人力资源管理,财务管理,设备管理,质量管理,研发,营销,生产,采购,决策,（方向性,/,资源配置）,管理,（效率性,/,资源控制）,运营,(,增值性,/,资源运用）,物流,业务模型,方法和手段,1/29/2026,21,第二章 杭钢管理变革及,BRP,解决方案,1/29/2026,22,建立面向客户的管理模式,.,运用信息技术，实现对物流、资金流、信息流的集成与控制，提高企业效益与市场竞争力,管理变革,企业目标,1.,变革内容,具体将进行四个方面的变革,组织变革：,建立集中、流程化的组织模式,流程变革：,完善客户导向、高效规范的业务流程,信息变革：,形成先进、集成的管理信息系统,绩效管理变革：,构建支持业务流程运作，有效防范风险的绩效体系,1/29/2026,23,管理模式及组织架构变革目标：扁平、整合的组织架构,1,、完善公司管理模式的组织构架，使之,既体现集权科学、又使分权合理。,2,、按照供应链流程化管理特点构建采购,生产、营销、物流、财务等环节的流,程化管理结构。,3,、使组织扁平化、整合化。体现企业战,略，适应不断变化的市场环境要求。,4,、消除部门壁垒，减少管理费用，使企,业利益最大化得以实现。,1,、集团公司管理模式的组织构架尚需完善。,2,、没有体现供应链流程化管理特点，,表现在采购、生产、销售、物流、,财务等环节没有形成集中化、流程,化的结构。,3,、现有组织模式存在部门之间协作不畅,问题，部门间利益阻碍企业整体利益,的最大化。,组织结构现状,未来关注要点,1/29/2026,24,组织变革的核心,在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。一般来说企业高层管理者都是企业得以发展的源动力，借助,IT,技术特别是最新发展的,Internet,技术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的基础上，实现集中统一决策。,将管理视同为经营提供“服务”，将管理人员在集团内进行整合，将集团内各企业为“经营”提供“服务“的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事管理、信息系统维护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务分工的效益。,1/29/2026,25,初步评估和建议：,BPR,和组织体系,组织模型,(Congruence Model),文化与,非正式组织,正式,组织,能力,与,技巧,执行,输入,环境,资源,历史,输出,组织层面,业务单位,个人业绩,战略,流程与,技术,不存在最好的战略,/,流程,/,组织，只有各个要素之间彼此协调，才能形成较强的竞争力。汉普将与杭钢项目团队一起，将,BPR,放到整个组织环境中考量。寻求最适合首钢的解决方案。,1/29/2026,26,流程变革的核心,从决策、管理和经营三个层面分别建立面向客户的流程，其中：,决策层重点关注流程对资源配置的影响及其方向性。,管理层重点关注流程的效率和对费用的控制。,经营层重点关注流程的增值性及其对收入和成本的影响。,建立面向客户的人机交互流程,1/29/2026,27,流程变革及其运行支持、保证系统,（,1,）流程的变革会触发岗位、部门等的系列变革。（,2,）必要的控制与绩效评估机制是保证组织目标和业务流程按预先的设计方案得以贯彻并有效运行的重要手段。（,3,）各种流程运行必须的管理规定、规则、规程与流程整合成完备的运营体系（,4,）相关管理措施的制定、执行和改进，可以推动流程持续创新。,岗位职能,绩效管理,明确岗位职责,/,汇报关系,确定基于,财务,的绩效评估指标,确定基于,客户,、,流程、学习与创新,的非财务绩效评估指标,确立切实可行的定岗定责方法、考核办法,明确部门权、责、利,建立有效激励与控制体系,利润率,资产负债率,投资回报率,.,客户需求一次性满足率,客户丢失率,.,平均订单处理周期,交货周期,存货清点准确率,.,指标举例,部门职能,明确部门职责,/,汇报关系,1/29/2026,28,客,户,供,应,商,生产,财务,设备,质量,数据仓库,工艺、数模、质控,物流、命令、实绩,电气、仪表、,PLC,焦,化,烧,结,炼,铁,炼,钢,轧,钢,人力资源,研发,OA,信息门户,(Portal),管理层,员,工,企业内部网络,IT,平台,员,工,SCM,销售,CRM,采购,生产管理,过程控制,基础自动化,决策支持,ERP,物流,/,生产工序,控制,信息变革目标：先进、集成的管理信息系统,1/29/2026,29,信息变革的核心,依托组织变革和流程变革，建立与之相辅相成的以,ERP,为核心的信息系统；,贯彻整体规划和分步实施的原则，实施过程中充分考虑系统的实用性、可扩展性和可持续发展性；,全面细致的评估现有信息系统和相关基础设施，设计并实现科学合理的集成方案；,从数据基础开始，消除现存的信息“孤岛”，实现全集团信息系统的信息高效运用和业务流程的全面集成,1/29/2026,30,绩效管理变革目标：绩效管理与流程管理的结合,企业绩效目标,企业绩效的改进,绩效监控系统,业务流程,激励体系,企业战略,1/29/2026,31,绩效管理变革的核心,设立负责流程管理和绩效管理的部门，通过流程管理与绩效管理的结合实现企业的持续改进。,企业持续改进体系包括战略管理、流程管理、绩效管理和激励体系四个组成部分。,有效的战略管理需要设立明确的企业目标，并根据绩效实现情况及时调整企业战略。,有效的绩效管理根据企业战略确定绩效目标，并通过绩效监控系统进行反馈评估。,有效的流程管理进行流程的持续优化，并通过流程管理制度保证流程的规范运作。,有效的激励体系是持续改善体系不可或缺的部分。,1/29/2026,32,建议的项目目标和主要工作内容,确认,杭钢,的总体战略目标，并制定,公司的,核心成功因素,。,运用平衡计分卡的方法设计部门层面的业绩考核体系,。,对,一些关键,岗位做进一步业绩衡量指标的建立，确保考核机制落实到每个,重要,岗位,设计个人考核体系的流程和相关文件,。,把绩效管理的最佳实践方法传授于,杭钢,，,确保未来的有效实施,。,1/29/2026,33,2.,管理变革，要素和方法,营销、销售和服务体系,生产计划、管理和控制体系,采购管理体系,财务管理体系,设备管理体系,质量管理体系,人力资源管理体系,研发管理体系,深刻变革，重塑管理运营体系,流程,组织,岗位,绩效,IT,1/29/2026,34,变革管理,（,Change Management),Computerworld,“Secrets to SAP Success,”September 8,1997.,”,在,ERP,的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理,”,“,The No.1 error in,ERP installations is failure to invest adequately in change management.“,“,在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败,”“,The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology.You can get all the technical issues right,and you will still die.”,对于这一点，我当时并没有那么聪明，,我已经明白了其实那很重要。,I wasnt smart enough about that,I was reflecting my engineering background and was insufficiently appreciative of the human dimension.Ive learned thats critical.,BPR,的创始人麦克尔 哈默博士,(Dr.Michael Hammer),的忠告,1/29/2026,35,变革管理模型,变革管理,领导支持,考核,培训,员工参与,持续沟通,紧迫感,意愿,技能,成功变革的前提,具备变革的,意愿,营造并且传递变革的紧迫感,领导的支持和表率,考核、奖惩、必要的人事安排,掌握新环境所需的,技能,持续的沟通和教育,员工的积极参与、体会、了解,专题培训、强化培训,成功变革的三个阶段,1-,认知,2-,掌握,3-,强化,认知,掌握,强化,营造紧迫感持续沟通,领导支持,员工参与,考核激励,培训,为了克服阻力，降低风险，杭钢可以借鉴汉普公司,变革管理,的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。,1/29/2026,36,变革过程中面临的问题,需要解决的主要问题,认知,管理层和员工对于未来,2-3,年的大范围管理和信息化变革的了解和理解,现有体制的限制，管理和信息化的动力因素和阻力因素，主要对策,国有企业管理和信息化的经验和教训，正面、及时、有效的沟通机制,掌握,领导层的参与、支持、表率、监控，资源保证，方向把握,核心员工的参与、理解、锻炼、成长,跨部门团队的协作，管理理念与企业实际的结合,强化,管理层和核心员工的知识和技能,管理和信息化成效的评价,有力的奖惩措施,1/29/2026,37,变革管理的解决方案,解决的方法和步骤,认知,紧迫感：充分分析和研讨，制定整体的“,变革策略和计划,”，营造紧迫感,持续沟通：制定“,沟通策略和沟通计划,”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知,掌握,领导示范：制定“,领导者参与计划,”，确保公司领导对变革过程的把握和支持,员工参与：制定“,员工参与计划,”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能,强化,培训：根据业务目标和变革计划，制定“,培训计划,”，强化员工的核心能力,考核激励：建立支持管理变革的“,考核和奖惩办法,”，通过必要的人事安排推进变革,1/29/2026,38,变革管理行动计划,加强变革领导,提升变革技能,降低变革阻力,分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫感,确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识,取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持,执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划,鼓励员工的广泛参与,鼓励尝试，允许员工从错误中学习,与员工分享未来发展的机会，增强员工信心,组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享,建立上下双向和横向的沟通机制,明晰变革对个人利益的影响，营造安全感,利用快速见效,(quick-win),等业绩成果宣传变革的成效,建立面向新的组织或流程的考核和激励机制,1/29/2026,39,3.,管理模式设计思路,现状,：目前杭钢集团的管理模式为：以职能划分的金字塔型的管理模式，由于长期扩张形成的组织机构庞大，职能重叠，造成资源浪费，不能集中集团的全部资源，迅速应对风云变幻的市场竞争，杭钢领导意识到了这一点，正开始采取措施进行改革，向以流程导向式的扁平化型的组织管理模式过渡。,设计思路：,汉普公司将根据杭钢集团的战略方向、发展目标和现状，为杭钢集团进行细致的调研分析和诊断，为杭钢集团提出最佳的、最合适的集团管理模式。在确定的过程中，从多方位的角度考虑问题，对某些非核心业务，逐步剥离。在帮助杭钢逐步建立具有竞争优势的管理模式过程中，科学的评估和整合资源，建立集团直属职能部门和各厂矿的共享服务模式，例如建立统一的销售平台、采购中心、财务与人事的集中管理等等。,1/29/2026,40,管理模式设计模型与流程导向的重组,管理模式的设计将集中在“设计模型”的第二个层面，以杭钢的发展战略为依据，以流程的优化为目标，设计适合杭钢未来发展的集团组织架构、,相关流程优化策略和必要的资源配置,。,企,业战略,组织,结构,核心运,营策略,采购,营销,生产,计划,控制,核算,信息,策略,战略,运作,支持,运作流程,支持流程,流程策略,公司战略,面向流程的重组,企业战略对流程重组和公司组织架,构设计具有指导作用。管理模式的,变革应有利于业务流程的优化。为,保证流程变革的有效进行，应首先,确定未来,流程的运作策略,，和必要,的组织措施。,管理模式设计模型,1/29/2026,41,建议的杭钢管理组织模式设计考虑因素,集团总部是战略导向组织；其主要职责是把握长期战略，最大程度的优化资源配置和利用，引入和培养优秀的科技和管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助二级业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件。,集团总部、各二级业务单元以及各业务单元之间权责划分明确清晰，并与公司的发展战略相一致。,总体组织设计应与公司的增长战略相一致，同时考虑主业扩张与多元发展的需求；集团机构需精干高效，并具有灵活地反应和较强地适应能力。,在组织设计中贯彻面向流程的优化原则、集中整合原则、层次化原则；追求精简的流程和适度的管理幅度。,力求处理好垂直指挥与横向协调、效率与控制、管理规则与例外决策、职责权力与监督约束等组织设计中必须面对的矛盾。,充分考虑组织的经营发展阶段，考虑各种资源状况和变革风险。,1/29/2026,42,目标流程设计思路,杭钢是一个规模较大、组织和运作复杂度较高的企业，若采取一种,“,激进,”,的流程重组方案，客观上存在较大的变革难度和项目风险；,因此，我们建议的,流程设计思路,是，形成并从新的思维方式和管理理念出发，从基础工作和运营的重要环节入手，在一定的时期内区分优先次序，循序渐进，分步骤逐步达成变革目标；,通过本项目中流程设计及相关阶段的共同工作，引入在关注经营成果（结果的同时，关注业务流程（过程）及其优化的管理思想，一种层次化、结构化、系统化的企业运作分析方式和方法，提供一种把战略、流程、组织、绩效、管理规则、,IT,技术有机联系在一起的思考和问题解决模式。,同其它事物一样，流程的优化过程也有其客观规律性。周边相关工作的进展、相关人员的认识水平、工作开展应有的客观次序都使这一过程表现出明显的阶段性。这种阶段性不仅表现在项目进行过程中，还将延续到项目完成之后。因此，我们将致力于建立起一个流程持续优化的坚实基础，一个良好的出发点。基于同样的道理，这一思想也将表现在,ERP,实施阶段中。,流程设计是一个优化业务运作的过程，但今天的信息技术应用已成为构建卓越流程的重要前提。如何结合杭钢的实际情况充分用好,ERP,应用软件，是我们流程设计中时时留心的一个重要课题。,1/29/2026,43,战略规划,/,业务创新流程,人力资源,/,财务,/,信息系统管理流程,营 销,销 售,.,采 购,生 产,客户服务,管理流程,（效率）,经营流程,（增值性）,战略流程,（方向性）,客户,流程创新：客户导向的业务流程,1/29/2026,44,流程创新：简捷高效的业务流程,数,据,仓,库,信息共享,决策分析,客户,现状：,分散、阻隔、复杂,未来：,集中、顺畅、透明,1/29/2026,45,4.,绩效管理,:,杭钢在绩效考核中面临的主要问题,业绩衡量指标没有和公司的战略目标和核心成功因素挂钩,绩效考核的重点仅限于结果，并没有考虑如何评估导致结果的流程是否运作良好,部门的绩效目标与公司层面的绩效目标缺乏一致性（只有少数员工了解公司层面的战略目标）,员工考核体系缺乏公正性和公平性,激励机制无法有效地保留人才，导致公司战略无法实现,1/29/2026,46,客 户,评价,企业,对客户,价值的理解,财 务,传统的关键财务指标,学习与创新,反映企业成长,潜力,内部,运营,评价,部门,职责的实现,状况,财 务,人员和组织,营,销,生产运营,战略需求,客 户,评价部门对内、外部客户能提供的服务,财 务,评价部门成本、费用、利润,学习与创新,部门的成长潜力,内部,运营,评价企业运营状况,),杭钢绩效考核解决方案模型,德,评价员工基本品德修养,能,评价,员工,基本,能力,素质,勤,评价,员工,工作,态度,绩,评价,员工,工作,行为,与,结果,员工考核,部门考核,企业考核,1/29/2026,47,5.,信息规划,:,杭钢目前信息规化项目全景,图,IT,现状,战略现状,业务流程,组织机构,战略目标,管理模式确定,战略定位,组织机构,责权利划分,组织设计,流程重组,业务流程,岗位职责,绩效考核,信息化建设,IT,规划,应用系统实施,管理变革,变革管理,变革管理是推动员工观念转变和行为转变的重要途径。否则，如果形成变革的“,黑洞,”，将导致变革的失败。,现状分析,变革管理,变革目标,1/29/2026,48,企,业,门,户,内部网络,电子商务平台,决策支持系统（,DSS)/KPI,绩效考核指标体系,知识仓分区,知识管理,市场与客,户管理,质量管理,生产管理,财务管理,办公自动化处理系统,(OA),研发管理系统,供应链,管理,(,SCM,）,人力资源管理系,HR,客户关,系管理,(CRM)/,呼叫中,心,(CALL,CENTER,),企,业,门,户,供,应,商,客,户,ERP,管理系统,集团财务管理系统,研发,品牌管理,销售管理,供应链管,理,战略,政策经济,公共关系,方针目标,资本运行,政工,企业文化,日常办公,图例：,网络,应用系统,数据库,企业,IT,体系图,杭钢未来信息系统蓝图,1/29/2026,49,6.,项目总体思路：管理创新是项目的核心,模式创新：,集中、流程化的管理模式,流程创新：,客户导向、高效规范的业务流程,手段创新：,先进、集成的管理信息系统,建立面向客户的管理模式，确立符合国际规范的公司化经营模式,运用信息技术，实现对物流、资金流、信息流的集成与控制，提高企业效益与市场竞争力,企业目标,管理创新,1/29/2026,50,制造商,批发商,供应商,信息流,物流,供应商交付,客户交付,物流交付,合同制造商,后勤伙伴,Virtual Manufacturers,零售商,基于全程供应链的解决方案,1/29/2026,51,BPR,ERP,的结合,项目的总体思路,问题根源的归结,总体策略需要在流程层面切实渗透与贯彻,IT,应用需要及时跟上，支撑流程的运营与创新,流程需要规范、填补、整合、创新,手段创新：,ERP,流程创新：,BPR,结合,模式创新：,BAR,结合,长远目标：,全面提高企业竞争力，实现可持续发展,1/29/2026,52,一般来说，企业是个复杂的系统，因而对任何问题都需要从全局来考察它。同时，企业的变革和管理创新是个渐进的过程，如前所述，信息化建设的工作涉及,4,个层面的众多问题，这些问题的解决不可能一蹴而就，需要分阶段逐步解决。因此杭钢项目的总体实施原则是：,统筹规划、突出重点、分步实施。,统筹规划,突出重点 分步实施,本项目自身，也不是流程改进,/IT,应用的的终结，而是一个新的开始，杭钢项目持续变革过程中的一个阶段,在众多问题中，从流程切入、其他管理措施与之配套，按照,“,80/20,”,原则，把重要问题放在优先的位置，这些问题是其他许多问题获得解决的前提,每个阶段的工作，都应有明确的变革目标，这些目标是与企业的运营状况密切相连的，相应设计方案、切换方案应该有开放性,了解企业的目前状况、愿景、目标和发展战略,面向企业管理的长期规划与变革,根据任务的紧迫性、重要性、相互关联关系，结合考虑企业的资源、观念等约束，相应制定工作路线、工作方法，明确子目标的先后达成次序,-,7.,实施策略：总体