诺基亚战略分析.ppt

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Corporation,）成立于1865年，公司总在芬兰，公司发展经历了萌芽阶段，工业阶段，前电信阶段，电信阶段，智能手机阶段，五个阶段。诺基亚由一家纸浆厂经过多元化战略拓展为一个涉及多个领域的集团公司。后来因为涉及产业过多，面临破产风险，1992年约玛奥里拉(JormaOllila)出任总裁后，公司采取专业化的战略，专注于电信业，将其他产业压缩到最低程度，诺基亚扭亏为盈，在奥里拉离任时，公司利润增长了十倍。2006年前任CEO康培凯将目标转向移动网络，希望通过转型让诺基亚成为真正融合互联网与移动性的公司。苹果推出iphone，谷歌推出安卓系统后，智能手机进入了新的时代，塞班系统面临前所未有的冲击，诺基亚也从此萎靡，现任CEO推出三条腿走路新政，诺基亚能否东山再起，我们边走边瞧！,历史大事记,1865年：诺基亚创始人弗雷德里克,艾德斯坦在芬兰,“,诺基亚河,”,沿岸创建了一家小木材,纸浆厂，取名诺基亚。,创业的三个根基：木材纸浆厂（始于1865年）芬兰橡胶厂（始于1868年）芬兰电缆厂,（始于1912年）,1922年：橡胶厂与电缆厂合并,电信基础,：,1960年，电缆厂成立电子部，以光线电输为核心。,1967年：三大工厂合并为诺基亚集团,。,1977年：凯拉莫任CEO，定调走向科技,1982,年,：,诺基亚生产了第一台北欧移动电话网移动电,话Senator。,1984,年,：,摩托罗拉推出全球首支手机,（诺基亚进入手机行业比他要晚）,1992年,：,奥利拉执掌诺基,亚，,将公司业务重,点,放在电信上，推动GSM标准制,式电话的生产。,1994年：诺基亚股票在纽约交易所上市。,1996年：诺基亚手机占据手机市场份额第一。,1997,年,：打败摩托罗拉，登上全球王座,1998年：生产出第一部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。,20002006称霸手机市场,2001,年,：推出第一支Symbian平台的诺基亚9210手机 2003：康培凯接任,CEO；Symbian市,场,占达72.8%，为全球第一,2003年：诺基亚在全球累计销售两亿台,2006,年,：飞利浦、NEC被诺基亚打败，退出手机市场,2007年1月：苹果公司正式公布了旗下智能手机：iPhone，由此开启了新的智能手机市场格局。,2008年：诺基亚连续,15年,占据手机市场份额第一的位置被终结，排名到了第三。,2010年10月：诺基亚宣布在全球范围内最高裁员1800人。,2010年底：诺基亚副董事长邓元鋆突然辞职加盟AMD。,2011年6月1日：大中国、韩国及日本区高级副总裁梁玉媚上任不到半年便离去。,2011年：诺基亚在智能手机市场的份额已经从2010年的33%降至14%，远低于苹果和三星。,2011年2月11日：诺基亚在英国伦敦宣布与微软达成战略合作关.诺基亚手机将采,Windows Phone,系统，并且将参与该系统的研发。,2012年9月5日诺基亚联合微软在美国纽约举办发布会，正式推出两款采用微软Windows Phone 8操作系统的智能手机,Lumia 920和Lumia 820,战略转变过程,多元化战 略,专业化战略,转型战略,复苏战略,多元化战略：1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家极为普通的纸浆工厂经过多种产业的拓展，到20世纪前半叶成为一家集合造纸、化工、橡胶、电缆等行业在内的综合集团。经过全面多元化到1990年，诺基亚业务发展到拥有六个事业部的产业王国,专业化战略：20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，着力发展电信业。,转型战略：从2006年开始诺基亚开始转向移动网络业务，诺基亚正在进行的转型是从移动通信终端制造商，转变为融合制造与相关互联网服务的综合提供商。,复苏战略：面临苹果公司inphone以及谷歌的安卓系统的冲击，诺基亚不得不求助于微软参与windowsphone系统研发，推行三条腿新政，企图建立全新的全球移动生态系统。,战略A,就在全球业界都看好诺基亚的同时，2007年1月，苹果公司正式公布了旗下智能手机：iPhone，由此开启了新的智能手机市场格局。而诺基亚公司所拥有的Symbian OS（塞班系统）则不再适用于当时的市场。2008年，谷歌公司发布了旗下智能手机操作系统：Android，成为了市场新的变革，由iPhone和Android引导的智能手机风潮成为市场主流，诺基亚公司不得不寻求新的出路。2011年2月11日，诺基亚在英国伦敦宣布与微软达成战略合作关系。诺基亚手机将采用Windows Phone系统，并且将参与该系统的研发。诺基亚现任CEO Elop强势宣布了基于此备忘录的三条腿新政：功能手机、智能手机的Symbian平台、未来诺基亚的智能手机平台,Windows Phone。,战略,A,为突发型战略：这是诺基亚在面临苹果旗下智能手机inphone和谷歌安卓系统对塞班系统的冲击，不得不求助于微软，寻求在系统以及技术开发方面支持，是被动的无奈的选择。,使命、远景、战略目标和核心领导人,冯秋语,诺基亚的使命,联系人与人,(Connecting People to People),联系人与激情,(Connecting People to Passion),联系人与生产力,(Connecting People to Productivity),诺基亚的远景和目标,远景：,完全移动生活,成为全球移动行业无可争议的领导者,目标：,诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型集团公司（,18651966,）,目标逐渐转向电信产业，成为一家成一家有竞争力的电子公司（,1967,到,1992,）,奥利拉：诺基亚变革成为,GSM,移动通信设置基准测试程序公司（,1992,到,2006,）,康培凯：站在这一新时代的前沿，成为一家真正融合互联网与移动性的公司（,2007,到,2012,）,核心领导人,艾德斯坦与利奥,米其林,艾德斯坦分别在,1865,年与,1868,年建立芬兰橡胶公司与芬兰电缆公司，后来在利奥,米其林劝说下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家,股份有限公司,。此次合并并没有为公司创造多少附加值，反而为公司的管理花费了更多的时间与精力。艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥,米其林，,1902,年，米其林说服艾德斯坦使诺基亚增加了一个电缆部门，到后来,1960,年生产第一部手机。,1960,年代对于诺基亚而言也颇具意义，这期间，诺基亚首度涉足电子产业。,艾德斯坦与利奥,米其林是诺基亚公司的创立者，他们将诺基亚从一个小型公司发展芬兰国内涉及多个领域的集团大公司。虽然它进入电子业的步伐并不特别快，但是却为今天其在数字化领域的成功打下了坚实的基础。,凯拉莫的时代,诺基亚在,1970,至,1980,年代，由一家传统公司转型为电子公司，正是凯拉莫一手主导的。他于,1970,年加入诺基亚，担任国际关系部的副总裁。这是一个具有个人魅力的领导者，能够激励员工，把勤奋工作与不断学习当作美德。当他在,1977,年成为诺基亚的执行董事与首席执行官后，推动了一些改革，促使诺基亚有能力在全球市场上与其他厂商竞争。传统的拘泥形式与繁复程序，被速度与简洁所取代；不断改变与富有弹性，很快就成为诺基亚的重要特质。是凯拉莫将诺基亚推到了追求竞争优势的道路上。也正是凯拉莫最想将诺基亚变成一家有竞争力的公司的时候，竞争优势这一概念成为管理上最重要的思维。在,1980,年代初期，诺基亚整装待发，开始扩展其日用电子与电信业务。凯拉莫的首要目标之一，就是收购公司，以快速扩张诺基亚的版图。他想要把诺基亚变成一家类似日本集团企业的公司，在各种产业都有所涉足。他坚信，直接收购现有的知名企业，而非花时间投资与培植新公司，将省下大量的时间与金钱。凯拉莫认定电子业是诺基亚的核心事业，并砸下大笔资金买下重要的电子公司，因此，他收购了瑞典的,Mobira,、,Salora,、,Televa,和,Luxor,等公司，使得诺基亚很快就成为电视机、监视器以及计算机的主要制造商。在,1983,到,1984,年间，诺基亚从一家多元化经营的集团企业，变成一家电子产业的大公司。不幸的是，事后证明，,1980,年代的收购行动对诺基亚而言代价太高。当诺基亚于,1987,年收购两家位于中欧的电视机制造商之后，亏损情况进一步恶化。到了,1988,年，情势看起来岌岌可危。诺基亚的利润逐渐枯竭。毫无节制的收购行动，似乎已经耗尽了诺基亚的管理资源。而当管理阶层，包括凯拉莫本人，开始作出错误的判断后，情势就变得更为紧张。诺基亚除了必须全力处理那些不赚钱的电子部门，管理团队也开始内讧，决策有时陷入僵局。,1988,年,12,月,11,日，凯拉莫自杀身亡。尽管他自杀的原因外界不得而知，很清楚的是，诺基亚的亏损、工作压力过大，以及希望破灭，都与他的死有关。,凯拉莫身后留下了两种形象：一方面，是他把诺基亚引上了亏损与错误的歧路，但是，另一方面，不可否认，他的影响力，以及致力于国际化的努力，也为诺基亚大胆进入电信与移动电话领域，以及征服全球市场奠定了基础。,弗里拉托改造诺基亚,凯拉莫去世之后，由弗里拉托,(,Simo,Vuorilehto,),接任董事长与首席执行官职位。他开始精简诺基亚的业务，解散内部董事会，另外成立一个执行董事会，并指派这一新的执行董事会中的每一个成员担任一个部门的主管，由此进一步精简整个管理团队。在,1988,到,1989,年间，诺基亚从积极收购改为积极出售事业。佛里拉图卖掉诺基亚的基础产业部门，而保留一些他认为具有战略意义的事业，特别是日用电子、数据通信、移动电话，以及电信业等。然而，处于,1988,至,1991,年全球情势混乱多变的大环境下，诺基亚仍然无法逆转情势。前苏联解体，加上过热的国内经济，使得芬兰跌入沉沉的经济衰退中。,弗里拉托在凯拉莫去世之后接受诺基亚试图通过积极出售与精简机构来挽回局势，有一定积极作用，但仍然无法逆转诺基亚衰退情势。,奥利拉,20,世纪,90,年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临,破产,，,1992,年奥利拉执掌诺基亚公司。此时正处于芬兰政府开放电信业、发展金融市场的时期，奥利拉希望能把握住机会。他认为诺基亚最大的问题在于产品过多，精力分散。他对董事会提出建议放弃将移动业务出售给爱立信的想法，希望能砍掉旁支业务，出售或是独立所有的传统产业，把得到的现有资金和人员，逐渐用来专攻通信领域。于是奥利拉上任后，大刀霍斧进行改革，重新调整组织结构，他将公司业务重点放到电信业果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了,传统,产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，推动了,GSM,标准制式电话的生产。几年之后诺基亚成为手机的霸主。奥利拉离任时，公司利润增长十倍。,在一个领域沉淀上百年，却忽然彻底放弃原有所有根基，所冒风险可想而知。奥利拉作为牵头人，徒具魄力和胆量远远不够还需要在已经具备的前瞻眼光阶梯上，在未来的企业转型之路中发挥出超常的忍耐力和决断力。,康培凯,2005,年,2,月中国区董事长的康培凯将接替诺基亚现任,CEO,约玛,奥利拉的职位，从而正式主控这家全球最大的手机生产企业。,2006,年奥利拉卸任，担任非执行董事长。康培凯就任后诺基亚采取更为凌厉的渠道与价格策略，诺基亚实现高，中，低全客户覆盖，尤其通过低价手机的推广，大力发展新型市场的用户数。在康培凯担任诺基亚,CEO,的前两年，诺基亚手机业务的发展一直非常稳健，市场份额一度达到,40%,。但自,2007,年,6,月苹果正式推出,iPhone,后，诺基亚在智能手机市场几乎节节败退，曾经占据智能手机市场,70%,以上份额的,Symbian,智能手机，如今已不到,45%,。且在,N95,之后，诺基亚几乎再没有类似的旗舰机型上市。诺基亚在不断地受到苹果、黑莓及,Android,的挤压。,康培凯在前两年的时候公司业绩稳增，他力主渠道与价格战略来拓展自己的市场，认为增强用户的体验比开发新的操作系统更重要。康培凯就任期间并没有出现的大的决策失误。,斯蒂芬,埃洛普,新任,CEO,斯蒂芬,埃洛普,(Stephen,Elop,),，来自加拿大的微软前高管，自,2010,年,9,月,20,日起接任康培凯成为诺基亚新任,CEO,，也是诺基亚历史上首任非芬兰籍,CEO,。就目前诺基亚的处境而言，斯蒂芬,埃洛普面临着巨大挑战，一定程度上也可谓是临危受命。,Gartner,最新报告数据显示，,Android,有望在,2014,年赶上,Symbian,，那时两家公司都将占据全球手机市场,30%,的市场份额。而,2009,年，,Symbian,拥有,47%,的市场份额，而,Android,只有,4%,。留给诺基亚的时间真的不多了。诺基亚一脚踏着三条船：与英特尔合作的,MeeGo,，与微软合作的,Windows Phone,和自己独守的塞班。塞班逐渐向中低端倾斜，高端则向,MeeGo,逐渐过渡，并将,MeeGo,定位成用来驱赶苹果,iPhone,和,Android,的终端，以收复失地。可是,MeeGe,并没有如其所意，满身非议移情微软合作,windows phone,，可是外界传来微软收购诺基亚的消息。,2010,年十月诺基亚裁员,1800,年。诺基亚一直处于被动状态，技术没法跟新，管理混乱等一系列毛病使得诺基亚频频走衰。,斯蒂芬,埃洛普自上任以来所采取的一系列措施并没有取得显著性效果，反而使诺基亚显得被动，“三条腿”走路显得有点保守，时间还在流驶，斯蒂芬,埃洛普能否力挽狂澜，我们边走边瞧。,外部,环境分析,张静玉,政治法律环境,在各个国家,都有其对电信业的法规，这或多或少影响着诺基亚作为一个手机生产商的业务。但总的来说，随着全球化的发展，各国都逐渐采取开放性的政策，外商入驻受限减小，客观上有利于诺基亚在全球范围内的发展。且自移动通讯业出现以来，诺基亚的主要市场政局都比较稳定，不会打断诺基亚战略的实施。在社会信息化的今天，世界各国纷纷鼓励发展高新技术产业，并为此推行了一系列的优惠政策。手机行业作为中高端产业，具有良好的发展环境，诺基亚的发展是顺着世界潮流的，这为其发展提供了不小的便利。另外，随着知识经济的发展，各国对产权及专利方面的法律逐渐完善，诺基亚这类创新型企业的权益更多地得到了保护，减小了山寨手机生产商及模仿型生产商带来的冲击,。,经济环境,随着社会经济飞速发展，人们的经济收入大幅提高，购买力不断增强，电子产品的消费逐渐成为个人或者家庭支出的一大构成，这就使得手机的使用得到了普及，高端手机市场也日渐扩大，这是手机行业发展的重大机遇。只有抓住了机遇，才能在接下来的市场竞争中占得先机。,从,1996,年开始，诺基亚手机连续,15,年占据手机市场份额第一的位置。,2011,年诺基亚在智能手机市场上的份额已经从,2010,年的,33%,降至,14%,，远低于苹果和三星，并且诺基亚在其本国芬兰市场上的受欢迎程度也锐减，市场份额从,76%,降至,31%,。这些都说明诺基亚面临着严峻的经济形势。,社会文化环境,随着世界人口的迅速增长，手机用户同样以惊人的速度增长着，有数据表明，从,1990,年到,2008,年，手机用户飞快地从,1100,万增加到了,20,亿。诺基亚的广告简洁地概括了这一点：“你每眨一次眼睛，世界就售出,4,部诺基亚手机。”,信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式：随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这种电子产品的使用。作为网络终端的手机，随着网络的扩大，出于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。这样的变化直接导致了人们对手机所能满足人们的需要提出了更高的要求。这表现在智能手机的出现和普及。,这对手机生产商来说，是一个历史机遇。对于诺基亚，这一点有着非同寻常的意义，因为诺基亚在全球手机生产的发展过程中第一个提出了移动网络的发展战略。,技术环境通信技术的发展日新月异，与之同步发展的手机技术把越来越多的精彩应用带进了人们的工作和生活，每个精彩应用的实现都离不开技术，标准和手机实现等一系列工作。手机行业的核心部分,-,芯片设计，软件设计方面以及许多次核心部分，目前基本上掌握在少数几个企业手中。,3G,时代来临更是使定制手机成为手机市场未来发展的趋势，消费者看重的仅仅是手机产品的本身，还更加注重多样化，个性化的服务。但与此同时，技术的发展使手机更新换代加快，这对手机生产商也有着巨大的研发压力，稍微迟缓就要落后于人。近几年，诺基亚因为塞班系统功能远落后于安卓，在手机市场上的份额受到严重影响。,在经济发展的同时，环保问题也日益提上科技发展的日程。在这方面，诺基亚致力成为环境的领先者。,诺基亚运营生命周期图,产业环境,伴随着芯片低功耗的进步及全球,3G,网络的发展，手机行业的又一次革命到来了。手机从发明以来，从模拟技术到,GMS,数字技术（,CDMA,）再到,3G,，经历了多次变革与转型。手机本身由于芯片技术、屏幕显示技术、电池技术的进步，变的越来越智能，发展模式也从原来的单一产品生产变为分工协作。慢慢变的越来越像,PC,产业，遵循摩尔定律，各个部件标准化。外部环境来看，通讯技术使网速不断增加，通话功能的比重逐渐降低，各个运营商的地位也在边缘化，最后沦为网路的管道。在这个巨大的变化下，每个人都有机会成为下一代的王者。,外部因素评价矩阵,关键外部因素（,KEY EXTERAL FACTORS,）,权重,评分,加权分数,1.,网上广告激发潜在需求,0.1,2,0.2,2.,国家政策导向，国内手机企业崛起,0.05,1,0.05,3.,移动通信市场持续快速增长,0.1,2,0.2,4.,准入门槛降低，市场竞争更加充分,0.05,1,0.05,5.,新的市场需求，开发新市场,0,1,1,0.1,6.,用户对不同价格区间的手机的关注度,0.2,1,0.2,7.,用户对品牌的关注度,0.1,3,0.3,8.,用户对手机性价比的要求,0.15,2,0.3,9.,经济发展状况,0.05,1,0.05,10.,市场供需状况,0.1,2,0.2,总计,1,1.55,内部,环境分析,张静玉,企业文化,注重内部沟通：,强大的内部沟通能帮助诺基亚的员工更好地管理信息，加强组织关系，从而使公司的战略能够在公司内部顺利传达。,以人为本：,诺基亚高效的全球化运营、领先的核心技术、远见卓识以及统一的价值观是使其成为业界领先者的重要保证。,1,2,企业资源,企业资源,财务资源,组织资源,实体资源,人力资源,技术资源,声誉资源,企业管理,在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作和生活经验的培养积累而得，目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。诺基亚的领导特色首先体现鼓励平民化得敞开沟通政策，强调开放的沟通，互相尊重，使团队内每一个成员感觉到自己在公司的重要性。诺基亚的管理尊重个人，让员工自己管理自己。鼓励尝试创新，借企业文化塑造团队精神。,诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。诺基亚以事实为基础的管理重在看效果，员工的聪明和才干、潜能、创造力得以充分发挥，使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。,市场营销,直供，是区别于代理制渠道模式而言，指诺基亚不通过代理商中间环节，直接将货供给终端卖场。直供模式有效地解决了代理商模式环节多、利润层层沉淀、渠道成本高的问题，在保障与终端卖场都有一个较好利润的同时，加强了对终端的管理，增强了在供货过程中的话语权，而不至于陷入在代理商时代对大的代理商薪附性高的风险。,FD,模式，则是一种“省级直控分销”的混合渠道模式的简称。在这种模式下，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。,FD,模式由诺基亚首创，是一套适合诺基亚这种产销量大的知名品牌的分销式，它使诺基亚形成了渠道覆盖面宽、向下延伸效果显著、各层市场目标零售店占有率和主推率较高的强大的渠道销售网络。,诺基亚手机的渠道策略几经调整，目前演变为一种“直供,+FD,”的通路模式。,诺基亚手机分销渠道结构示意图,企业的竞争力,竞争优势,竞争劣势,1,、产品数量高,忠实用户多,2,拥有自己固定的供应和销售渠道,3,、大量的现金流,4,、较好的企业文化,1,、手机产品的同质化严重,2,、企业在以硬件生产为主的模式存活多年，以致诺基亚在互联网、软件及服务方面形成先天性缺失,3,、未在,iphone,等新一代触摸手机诞生时引起足够重视，仅以推出一款触摸屏手机应战，同时创新方面也落后苹果很多,4,、内部管理组织失误,内部因素评价矩阵,关键战略要素,权重,评价值,加权评价值,财务状况,0.25,3,0.75,设计水平,0.10,3,0.30,营销能力,0.15,4,0.60,产品质量,0.20,4,0.80,研发能力,0.05,3,0.15,人力资源状况,0.15,3,0.45组织结构,0.10,3,0.30,总加权评价值,3.35,SWOT,分析及未来发展策略,刘子赫,背景,2012第一年度，一直占据手机厂商头把交椅的诺基亚被三星挤下宝座，IDC报告显示，诺基亚手机出货量为8270万，低于三星的9380万部。三星超越诺基亚一月成为最大的手机厂商主要是得益于过去两年在智能手机市场上的发展。,诺基亚智能手机市场份额不断流失。第一季度，诺基亚智能手机出货量为1190万部，同比下滑50.8%，IDC指出，由于中国等重要市场的需求量下降，诺基亚塞班智能手机出货量大幅下滑，诺基亚目前正迅速转向生产基于Windows Phone操作系统的智能手机。,过去14年中我们已经习惯诺基亚作为手机行业龙头，但是如今诺基亚的霸主地位被动摇，今年第一季度三星手机全球销量将首次超越诺基亚，从而结束诺基亚在该市场长达14年的主导地位。虽然诺基亚目前仍然对转型微软windows phone平台的战略表示乐观，但是事实表明，诺基亚的衰退仍在加剧。,strengths,（优势）,忠实的消费群体,科技以人为本,超快的市场反应,高效的供应商管理,售后服务,永不停息的脚步,勇敢潮流的个性思维,weaknesses,（劣势）,诺基亚最大的劣势，也是导致诺基亚衰落的直接原因就是它的系统。,智能化不够完善,opportunities,（机会）,没有饱和的智能手机市场,智能手机的市场还没有饱和，这是诺基亚的机会和动力，一方面在成功翻身之前努力做好销售，赚取利益。另一方面既然是没有饱和的市场就已经给诺基亚一个发展创新的空间，挖掘市场需求，创造出符合市场的产品。,Windows phone,系统,电脑和手机虽然是两个不同的产品，随着科技的发展人们需求的膨胀，手机和电脑正向一体化发展。所以以微软的实力绝对有开发好的手机系统的能力。,threats,（威胁）,受困于手机业务的多变性,对手的强大,营销团队的变动,SWOT,分析矩阵,优势,-S,劣势,-W,1,科技以人为本的文化理念高效的供应商管理,2,售后服务,1,机型,2,颜色,3,智能化,机会,-O,SO,战略,发挥优势,利用机会,WO,战略,利用机会克服弱势,市场占有率,没有饱和的市场,产品,windows phone,系统,1.,利用政策优势，做好品牌优势,2.,利用华东地区优势，由点至面，推广产品,3.,利用用途广泛优势，试用产品，树立品牌效应,1.,宣传应用效果，扩大市场影响,2.,利用大众对该品牌产品不熟悉的情况，认真策划，更容易后来居上,3.,以利润为中心，但管理和品牌建设必须全面跟进,威胁,-T,ST,战略,利用优势,回避威胁,WT,战略,减少弱势，回避威胁,1,受困于手机业务的多变性,2,对手的强大,3.,智能系统,1.,准确市场定位，重点市场营销，建立自身的竞争优势和稳定盈利模式,2.,利用高效性能和全面技术，高位定价，逐步降价，保持价格竞争余地,3.,利用品质和管理，建立品牌，应对未来的品牌竞争,1.,充分考虑到风险因素，按部就班，循序渐进,2.,吸取同类竞争对手教训，建立风险应对机制,诺基亚发展策略,细分市场，执行个性化品牌推广策略,首先，细分消费人群开发相应系列的手机，以满足不同需求。,坚持,windows phone,系统,诺基亚手机每一个长期稳定的系统作为诺基亚软件开发平台。在与微软合作之前，诺基亚一直在寻找出路，现在以来微软，为软件开发者提供稳定的系统环境，更好的维系开发者，为,windows phone,系统呗广泛应用大下基础。,稳定的营销团队,高层管理人员的流失，使得公司动荡，所以在合作的时候尽可能防止,windows phone,系统的高层人员变动，稳定合作关系。,战略,A,的内容、目标和组织结构调整,张迪,战略,A,的内容,2011,年,2,月,11,日，诺基亚在英国伦敦宣布与微软达成广泛的战略合作，建立全新的全球移动生态系统；，诺基亚手机将采用,windows phone,系统，并且将参与该系统的研发，,windows phone,将成为诺基亚主要的智能手机平台。,战略,A,的目标,摆脱来自,Iphone,，,Android,，亚洲,OEM,厂商的压力，在,“,燃烧的平台,”,下存活并且休养生息，重回王座，再造诺基亚的新巅峰。,燃烧的平台,诺基亚,“,燃烧的平台,”,1苹果重新定义了智能手机，并将开发者吸引到一个封闭但却强大的生态系统，从而改变了市场格局。,2008,年，在售价超过,300,美元的手机市场中，苹果的市场份额为,25%,；到了,2010,年，该份额已经上升至,61%,。他们正处于快速的增长轨道当中，,2010,年第四季度的净利润增幅达到,78%,。苹果已经证明，如果手机设计精良并且体验出色的话，消费者愿意购买价格较高的手机，开发者也愿意为其开发应用软件。他们改变了游戏规则，现在苹果已经垄断了高端市场。,诺基亚,“,燃烧的平台,”,2.Android,的迅猛崛起,在大约,2,年的时间里，,Android,创造了一个吸引应用软件开发者、服务提供商和硬件生产商的平台。,Android,从高端市场着手，目前已经赢得了中端市场，并且很快他们将向低于,100,欧元的低端手机市场发起冲击。谷歌就像,“,地心引力,”,，吸引业内的创新力量加入其中。,诺基亚,“,燃烧的平台,”,3.,低端市场的蚕食,2008,年，联发科提供了整套的手机芯片设计方案，使得中国深圳的生产商能够以难以置信的速度生产手机。按照某些统计，这个生态系统目前生产的手机占全球总销量的三分之一以上，在新兴市场蚕食诺基亚的份额。,组织结构图,总经理,亚洲市场部,欧洲市场部,美洲市场部,公司职能部门,总经理办公室,财务部,人力资源部,研发部,智能设备部门,手机产品部门,市场部门,服务和开发者体验部门,NAVTEQ,部门,CTO,办公室,设计部门,CFO,办公室,企业关系与责任部门,人力资源部,法律和致使产权,诺基亚西门子通信,财务经理,人事经理,生产经理,营销经理,2011,年,4,月,1,日起，诺基亚将拥有一个全新的公司结构，其包括,2,个不同的业务部门：智能设备部门和手机产品部门。他们都将专注于诺基亚主要的商业区域：高端智能手机和大众市场手机产品。这两个部门将自负盈亏，负责终端产品所有流程，包括：产品研发、产品管理和产品营销。,两个全新部门,智能设备部门,1,手机产品部门,2,智能设备部门主要负责建立诺基亚在智能手机市场上的领导地位，这个部门将由,Jo Harlow,领导。,Symbian,智能手机、,MeeGo,电脑、战略业务运营几个移动解决方案部门都被分到智能设备部门之下。为了支持与微软公司的新合作关系，智能设备部门将负责建立成功的,Windows Phone,组合。,手机产品部门将驱使,“,网络功能的下一个十亿,”,战略，这个部门的目标是让诺基亚在移动互联网时代获得下一个,10,亿用户，让这些用户以更低的价格获得互联网和应用服务。这个部门将由,Mary McDowell,负责,诺基亚营销策略,张迪,。,成功营销的借鉴,诺基亚应该从江南,style,的成功营销中学到什么？,江南,style,中最独特之处是歌者看似搞笑却简单新颖的滑稽,“,骑马舞,”,，引起上至明星、下至各种平民百姓都感到有趣而纷纷效仿。,对于将可能处于市场低迷期的诺基亚手机来说，独特创意的营销手段无疑是从市场突围的出路之一。,创意、独特的营销方式，学会包装产品，根据产品的特性去选择或者创造一种销售方式，既能体验产品用途价值，又能让客户体验到你的产品的个性独特，将自家产品的优势特色放到最大化，是一种不错的营销选择。,创意独特的营销方式将特色优势放大,内容是王道让产品成为有故事、有生命的肉体,江南,style,的另外一个成功之处，是歌词内容里是讽刺韩国江南区富人奢侈糜烂的生活，对活在中低层的民众具有很好的响应作用，所以才受到大多数人的追捧。,LV,一个不知真假的故事，在,1911,年泰坦尼克号海难中，船上一件,LV,硬型皮箱从海底打捞上岸后，内部竟然没有渗进海水，,LV,因此声名大噪。我们卖诺基亚产品也是一样，不仅仅只是去卖这件产品的用途和价值。产品的内容也需要有血有肉，产品销售者应当充分了解产品的生产背景以及历史，可以从中构造产品的故事和背景来引导客户去响应这件产品，这样，客户更能信服你，更能增加客户购买的产品的几率。面对众多的企业竞争，制定产品策略、品牌定位、可以为自身发展加一枚筹码。,明星效应达成口碑营销,江南,Style,能够一夜风靡全球，不得不感谢汤姆克鲁斯在自己的主页上竭力推荐和小甜甜布兰妮、罗宾威廉姆斯等舞蹈版本的横空出世，以及众多明星的效仿恶搞，带动其粉丝参与推动热潮。,在诺基亚市场营销中，我们卖的不仅仅是产品，还有服务、口碑，当你的产品建立起了口碑后，产品便会像病毒一样传播出去，一传十，十传百，你的产品便会像,江南,style,一发不可收拾。而在传播方式中，明星的代言效应无疑是快准狠的良好方式。在一些电影里面打广告，赠送手机给知名人物等着都会起到很广泛的社会宣传效果。当然，口碑最根本的是建立在服务和产品质量的基础上，所以销售者一定要确保好产品的质量和做好客服的工作，让客户对你的产品拥有一个好口碑。,实施成果与评价,刘坤,战略,A,成果,时间 类别,总销售额,（亿,/,欧元）,手机出货总量（亿,/,台）,智能手机出货量（万,/,台）,市场占有率,（,%,）,2011,年,第一季度,104,1.085,1670,25,第二季度,92.75,0.885,1680,22,第三季度,89.8,1.07,1700,23.9,第四季度,100,1.117,1960,23.4,2012,年,第一季度,73.54,0.827,1190,19.8,第二季度,75,0.837,1020,19.9,第三季度,72.39,0.823,720,19.2,总结与评价,诺基亚之所以落到今天这步田地，与其在决策方面的重大失误不无关系。功能手机时代，诺基亚曾是功能手机时代的霸主。然而，智能手机时代呼啸来临时，过于自信和大意使其错过了移动互联网最好的发展时机，成为,“,着火的平台,”,，并相继被苹果和三星超越，手机帝国摇摇欲倾。,错过智能手机发展的先机只是诺基亚失误的开始，此后便一发不可收拾。埃洛普上任后不久便宣布中断与,MeeGo,的合作，于是诺基亚在,MeeGo,方面多年的辛苦付诸东流，只留下一款,N9,成为绝唱。,非智能机,塞班手机,WP,手机,三条腿 战略,在智能手机已经成为市场主流且价格节节走低的情况下，非智能机被市场淘汰只是迟早的事情。,诺基亚最初的衰落就已经证明这一系统在市场上的生命力已经开始衰弱，充其量只能作为过渡时期的垫脚石。,今年微软,WP8,系统面市，但此前的,WP,手机都不能升级到,WP8,，微软这一宣布意味着诺基亚此前寄予厚望的,Lumia,产品将永远成为,“,旧品,”,，而其以,Lumia920,为代表的,WP8,系列产品的发布却让不少用户选择持币等待。,MeeGo,已死，塞班迟暮，踏上,WP,之路的诺基亚已经无法回头，纵使前路艰险，也只能硬着头皮走下去了。不过，即便是,WP,，也并非诺基亚的独门武器，三星、,HTC,以及众多中国大陆的手机厂商也已经踏入,WP,的阵营。,8,月底，三星抢在诺基亚前率先发布全球首款基于,WP8,系统的智能手机，抢尽眼球。,与竞争对手相比，诺基亚在,WP,领域似乎并不占有优势。一方面，无论是三星还是,HTC,，它们所采取的都是双平台战略，也就是说，即便在,WP,方面失误，它们还有目前市占率最高的,Android,支撑。而除了已经落伍的塞班，诺基亚再无,WP,以外的依靠。而且，产品价格方面诺基亚也并无优势。,不管从哪个角度进行分析，诺基亚似乎都避免不了一场恶战。除了,WP8,，诺基亚已经一无所有。毕竟，复兴的时间窗已经越拉越窄。,结束,