供应链战略与规划.pptx

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,颜 瑞,010-62333854,13581819825,yr1900,物流管理,-,-,供应链战略与物流战略,博士，讲师,研究,领域,：物流优化，智能算法,讲授,课程,：供应链管理，物流管理，现代质量管理，知识工程应用,战略,企业,战略,供应链,战略,物流,战略,供应,链,战略与物流战略,第,2,章 供应,链战略,与物流战略,第,1,节 供应链战略,1.1,竞争战略与供应链战略,1.2,供应链与供应链战略的类型,1.3,供应链战略规划,第,2,节 物流战略,2.1,物流,战略管理目标和内容,2.2,企业,物流战略类型2.3,物流,战略规划流程,第,2,章 供应,链战略,与物流战略,第,1,节 供应链战略,1.1,竞争战略与供应链战略,1.2,供应链与供应链战略的类型,1.3,供应链战略规划,第,2,节 物流战略,2.1,物流,战略管理目标和内容,2.2,企业,物流战略类型,2.3,物流,战略规划流程,竞争战略与供应链战略,竞争战略,：相对于竞争对手而言，企业旨在通过自己的产品和服务满足的客户需求组合。,沃尔玛：价格低廉、质量可靠,McMaster-Carr,：便利性、产品多样性和快速反应,竞争战略与供应链战略,竞争战略,：相对于竞争对手而言，企业旨在通过自己的产品和服务满足的客户需求组合。,蓝色尼罗河：产品种类繁多、价格低、利润率低，等待时间长，且无法亲见实物,Zales,专卖店：亲自试戴、立刻买到、店员帮助，价格高、品种少,竞争战略与供应链战略,为了实现竞争战略，企业各部门需要有相对应的战略：,产品开发战略,市场,营销和销售战略,供应,链战略,人力资源战略,供应链战略：,决定原材料的采购方式,决定物流的运进运出,决定产品如何制造或者服务如何提供,决定产品如何配送,决定提供哪些后续服务,决定以上各项由企业自身完成还是外包出去,便利：,交通,要道,多种产品,多样服务,市场,营销,战略,7-11,的战略,产品,开发,战略,市场,营销,战略,推新：,新款三明治,信用卡还款,响应：,布局广泛,快速响应,信息平台,战略匹配,战略匹配：竞争战略与供应链战略具有,共同的目标,三个基本步骤：,Step1.,理解顾客和供应链的,不确定性,Step2.,理解,供应链能力,Step3.,实现,战略匹配,7-11,Sams Club,Step1.,理解顾客和供应链不确定性,便捷，方便,非低价产品,价格低廉，优质,顾客愿意花费时间,每次购买所需产品数量,所,需,产品的种类,顾客所能忍受的响应时间,所需的服务水平,产品的价格,产品的预期更新速度,Step1.,理解顾客和供应链不确定性,不同顾客群的需求表现出不同的特性：,隐含需求不确定性,需求不确定性反应顾客对某种产品的需求的不确定性。,隐含,需求不确定性反应的只是供应链计划满足的那部分需求以及顾客期望的那部分特征所产生的不确定性。,例如，在需求不确定性相同的情况下，,紧急,订单,与,较,长供货,期订单,相比，具有更高的隐含需求不确定性。,Step1.,理解顾客和供应链不确定性,顾客需要,对隐含需求不确定性的影响,需求量波动范围增加,增加，因为需求变动增加,供货期缩短,增加，因为对订单的响应时间缩短,所需的产品种类增加,增加，因为产品需求更加分散,获取产品的渠道增多,增加，因为供货渠道分散,更新速度加快,增加，因为新产品需求不确定性更大,所需的服务水平提高,增加，因为需要应付偶尔出现的需求高峰,顾客需要对隐含需求不确定性的影响,Step1.,理解顾客和供应链不确定性,隐含需求不确定性与其他特征的相关性,Step1.,理解顾客和供应链不确定性,项目,低隐含不确定性,高隐含不确定性,产品边际收益,低,高,平均预测误差,10%,40%100%,平均缺货率,1%2%,10%40%,平均季末被迫降价率,0%,10%25%,资料来源：,Adapted from“What Is the Right Supply Chain for Your Product?”,Marshall L.Fisher,Harvard Business Review,(March-April 1997),83-93.,供应能力对供应不确定性的影响,Step1.,理解顾客和供应链不确定性,供应能力,对供应不确定性的影响,频繁因故障停产,增加,不可预测，产出率低,增加,质量差,增加,供应能力有限,增加,供应能力不灵活,增加,不断改良生产工艺,增加,资料来源：,Adapted from“Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties,”,Hau L.Lee,California Management Review,(Spring 2002),105-119.,隐含的（需求和供应）不确定性范围,Step1.,理解顾客和供应链不确定性,新款手机,超市出售的食盐,现有型号的汽车,可预测的供求,高度不可预测的供求,供应和需求至少有一个难以预测,供应链响应能力,供应链效率,Step2.,理解供应链能力,对大幅变动的需求量的响应,满足较短的交货时间的要求,经营种类繁多的产品,生产具有高度创新性的产品,达到较高的服务水平,应对供应不确定性,Step2.,理解供应链能力,供应链响应能力，是指完成以下任务的能力：,Step2.,理解供应链能力,响应能力的提升以牺牲效率为代价,响应能力,成本,高,低,成本,响应能力效率边界曲线,供应链响应能力范围,Step2.,理解供应链能力,效率极高,响应能力极高,效率中等,响应能力中等,钢铁厂,7-11,服装公司,汽车制造商,McMaster-Carr,Barilla,Step3.,实现战略匹配,具有响应能力,的供应链,具有效率,的供应链,确保供应链响应能力和隐含不确定性协调一致。,Step3.,实现战略匹配,具有响应能,力的供应链,需求,确定,找出战略匹配区,具有效率,的供应链,需求,不确定,战略匹配区,第,2,章 供应,链战略,与物流战略,第,1,节 供应链战略,1.1,竞争战略与供应链战略,1.2,供应链与供应链战略的类型,1.3,供应链战略规划,第,2,节 物流战略,2.1,物流,战略管理目标和内容,2.2,企业,物流战略类型,2.3,物流,战略规划流程,供应链的类型,1,、稳定的供应链和动态的供应链,2,、平衡的供应链和失衡的供应链,3,、效率型供应链与响应型供应链,4,、敏捷供应链,产品的类型,根据产品在市场上的表现特点，我们可以将产品分为,功能性产品,和,创新性产品,。,功能性产品：,边际收益较低、用以满足基本需求、生命周期长且可以准确预测需求的产品。,创新性产品：,边际收益较高、满足个性化需求、生命周期短并且难以预测需求。,产品的类型,产品的类型,比较项目,功能性产品,创新性产品,需求特征,可预测,不可预测,产品寿命周期,大多较长,大多较短,边际收益,较小,大,产品多样性,低（,10,20,）,高（上百）,预测误差,低,大,平均缺货率,低,高,平均季末降价比率,几乎为,0,10,25,MTO,产品的提前期,6,个月,1,年,1天,2,周,产品需求特征的比较,功能性产品、创新性产品的供应链的特征？,产品的类型,功能性产品供应链,创新性产品供应链,主要目标,制造过程的重点,库存战略,提前期,选择供应商的重点,产品设计战略,产品与供应链的匹配,功能性产品供应链,创新性产品供应链,主要目标,最大产出，可预测的需求最低生产成本，不一定要满足个性顾客的需求,快速响应不可预测的需求，没有订单就停下，有订单就快速交付,制造过程的重点,维持较高的设备利用率,消除冗余库存（按订单装配时组件应有一定的库存）,产品与供应链的匹配,匹配,匹配,不匹配,不匹配,功能性产品,创新性产品,效率型供应链,响应型供应链,供应链设计与产品类型策略矩阵产品与供应链的匹配,供应链的设计类型,功能性,Predictable/Mature,创新性,Unpredictable/Introductory,效率型,Efficient,若产品处于该位置,响应型,Responsive,若产品处于该位置,不匹配产品的移动,变化的流程,稳定的流程,成本高,设备利用率低,库存合理安排,柔性供应,商,生产速度快,设备利用率高,库存最小化,低成本供应商,Lean supply chains,efficient,Responsive Supply chains,Risk-Hedging Supply chains,Agile supply chains,需求特征,功能型,创新型,可预测,变化少,品种少,价格稳,提前期长,边际收益低,难预测,变化多,品种多,不断降价,提前期短,边际收益高,供应的不确定程度增加,需求的不确定程度增加,风险规避供应链,效率型供应链,响应型供应链,敏捷供应链,低,(,功能性产品,),高,(,创新性产品,),需求不确定性和供应不确定性示例,低,(,稳定流程,),高,(,变化流程,),I,杂货,服装,食品,石油和天然气,II,时装，家具,计算机，流行音乐,III,水力发电,季节性食品加工,IV,电信，高端电脑,半导体,需求不确定性,供应不确定性,战略匹配,低,(,功能性产品,),高,(,创新性产品,),供应链类型匹配,低,(,稳定流程,),高,(,变化流程,),效率,型供应链,响应型供应链,风险规避供应链,敏捷供应链,需求不确定性,供应不确定性,战略匹配,实现战略匹配的下一步是什么？,战略匹配的下一步,给供应链上的不同环节分配不同的角色，以保证适当的、最佳的响应水平。,宜家家具,英格兰公司,两种不同类型的供应链,持有库存,吸收不确定性,供应,商专注于效率,几乎不持有库存,传递不确定性,供应,商提升响应能力,确保供应链响应能力和隐含不确定性协调一致。,两种不同类型的供应链,供应链的隐含不确定性,供应商,制造商,零售商,零售商,制造商,供应商,供应链,I,供应链,II,哪一种更好？,注重效率与注重响应能力的供应链对比,比较项目,注重效率的供应链,注重响应能力的供应链,首要目标,以最低成本满足需求,对需求迅速作出响应,产品设计战略,以最低产品成本实现最大绩效,采用模块化设计，延长产品差异,定价战略,顾客重视价格，降低边际收益,顾客不重视价格，提高边际收益,制造战略,通过提高利用率来降低成本,维持产能的柔性以应对供求不确定性,库存战略,最小化库存以降低成本,维持缓冲库存来应对供求不确定性,交货期战略,缩短，但不以增加成本为代价,尽量缩短，哪怕会大幅增加成本,供应商战略,根据成本和质量进行选择,根据速度、柔性、可靠性和质量进行选择,汽车的供应,链的类型选择？,第,2,章 供应,链战略,与物流战略,第,1,节 供应链战略1.1,竞争战略与供应链战略,1.2,供应链与供应链战略的类型,1.3,供应链战略规划,第,2,节 物流战略,2.1,物流,战略管理目标和内容,2.2,企业,物流战略类型,2.3,物流,战略规划流程,供应链环境评测？,服,务,业,趋,势,渠,道,结,构,法,规,环,境,产业竞争评判,市,场,区,位,差,异,社,经,预,测,科,技,评,判,能,源,评,判,企业战略,营,销,财,务,物,流,高阶管理层,人,力,资,源,制,造,供应链战略规划,供应链战略规划,供应链物流网络？,供应链规划,目标：成本最小化；投资回报率、客户服务最大化？,规划的流程,规划的层次,主要规划领域,战略指导原则,选择恰当的供应战略,供应链战略规划,客户服务水平,网络设施布置,库存,管理,运输,信息系统,计划控制,方法,组织,业务,目标与,供应链战略,客户服务的,需求,集成化的供应链规划,供应链集成管理系统的设计,总体,绩效评价,供应链战略规划的流程和领域,8,个主要的领域,客户服务,信息技术,、计划控制方法,组织与变革管理,仓库设计,与运作,运输管理,物料管理,网络规划与,设施选址,供应策略,供应链管理战略的重要特征,组织变革,供应链范围的集成化技术驱动,信息化战略,面向最终顾客的需求，细分市场,客户化的物流网络战略,延迟战略,合作关系,战略供应商的支持,关注整体绩效，全赢而不是单赢,Boundary spanning info.systems,Design to customer needs,Differentiated distribution,Postponement,Source strategically,第,2,章 供应,链战略,与物流战略,第,1,节 供应链战略,1.1,竞争战略与供应链战略,1.2,供应链与供应链战略的类型,1.3,供应链战略规划,第,2,节 物流战略,2.1,物流,战略管理目标和内容,2.2,企业,物流战略类型,2.3,物流,战略规划流程,2.4,有效,物流组织的必要性,2.5,企业,物流组织的发展演变,2.6,企业,物流组织形式与组织,结构,物流管理者在企业战略决策中的影响力将不断增强。对于企业战略,决策的影响：,物流经理几乎不提出建议，只是被动接受和履行企业战略；,物流经理提出一些建议，支持企业高层战略；,物流经理提出重要建议，对企业战略起决定性影响，以至企业战略以物流经营为基础。,物流,的战略性地位,物流战略管理目标和内容,中国企业为什么需要物流战略？,现代企业管理已经从企业基于层面的计划和策划逐步转变为基于企业未来战略的规划。,中国的物流刚开始全面起步，可以借鉴的经验不多，企业必须明确战略方向、战略目标和战略措施。,现代物流的高度集成性，物流服务的综合性，需要在战略意义上整合资源和合理配置资源。,现代物流对于中国企业来说，具有巨大的挑战性、复杂性和艰巨性。,物流战略管理目标和内容,张瑞敏的,“,物流名言,”,没有现代物流，就意味着没物可流。,物流是企业的管理革命。,物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。,对海尔来说，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。,物流使我们实现三个零的目标。三个零就是,零库存、零距离、零营运资本,。,物流实践,企业战略与物流战略的关系,外部因素：,经济,法规,技术,竞争,企业战略规划,生产,物流,营销,财务,职能战略规划,企业战略规划到,职能战略规划,概览,企业物流战略的基本目标,降低成本（,Cost Reduction,）,减少资金占用（,Capital Reduction,）,改进服务（,Service Improvement,）,物流战略管理目标和内容,企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到：,维持,企业长期的物流供应的稳定性、低成本、高效率；,企业产品谋求良好的竞争优势；,对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力；,以,企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。,物流战略管理目标和内容,企业物流战略的框架,全局性的战略,：客户服务是物流管理的最终目标，是全局性的战略目标。,结构性战略,：包括渠道设计和网络分析,功能性战略,：包括运输管理、采购与供应、库存控制的方法与策略以及仓储与配送等,基础性,的战略,：为保证物流系统正常运行提供基础性的保障，包括：组织系统、信息系统、政策与策略、基础设施管理。,企业物流战略管理框架和内容,企业,“,物流决策三角形,”,客户,服务目标,库存战略,库存水平,库存分布,控制方法,运输战略,运输方式,运输路线,运输批量,选址战略,设施,的数量、规模和位置,指定,各存储点的供货点,将,需求分派给各存储点或供货点,自营仓储、公共仓储,物流决策的三角形,第,2,章 供应,链战略,与物流战略,第,1,节 供应链战略,1.1,竞争战略与供应链战略,1.2,供应链与供应链战略的类型,1.3,供应链战略规划,第,2,节 物流战略,2.1,物流战略管理目标和内容,2.2,企业,物流战略类型,2.3,物流,战略规划流程,企业,物流的一般战略,成本主导战略：精益物流,精益物流战略的目标是用较少的资源，如人力、空间、设备、时间来进行各种操作，有效组织物料的流动，杜绝浪费，使用最短的前置期，使库存和成本最小化。,精益战略寻找出消除浪费的途径，典型的方法是对目前的操作进行详细分析，然后取消不增加价值的操作，消除耽搁，简化过程，降低复杂性，提高效率，寻找规模经济，节省运输费用，除去供应链中不必要的环节。,企业物流战略类型,敏捷战略的目标是对不同或变化的环境迅速作出反应，向客户提供高品质的服务。,敏捷有两个方面的含义。第一是反应的速度，敏捷的组织一直在检查客户的需求，对变化作出迅速反应；第二是物流根据不同客户需求而量身定做的能力。,企业物流战略类型,服务主导,战略,：敏捷物流,极度重视与供应链其他部分的密切合作，制定与供应商、客户和专业物流提供商建立战略联盟，形成更为有效的供应链，所有成员齐心协力，共享长期合作的成果。,合作与联盟战略,企业物流战略类型,延迟战略,一种减少预测风险，把产品的运输时间和最终产品的加工时间推迟到客户订单之后。,生产延迟（或形式延迟）：在获得客户确切的需求和购买意向之前，无需过早地准备生产，而是严格按订单来生产。,物流延迟：在物流网络中设计几个主要的中央仓库，根据预测结果储存必要的产品，不考虑过早地在消费地点存放产品，尤其是价格高的产品，一旦接到订单，从中央仓库处启动物流程序，把物品送往客户所在地的仓库或直接快运给客户。,企业,物流,的其他战略,企业物流战略类型,不对所有产品提供同样水平的客户服务，企业在同一产品系列内采用多种分拨战略。,在库存地点的选择上同样可实施多样化分拨，每个存储点都包含不同的产品组合。,从仓库供货,从工厂、供货商或其他供货来源直接供货,客户,大批量,其它,中央仓库,地区性仓库,基层仓库,客户,销售快的产品,销售慢的产品,销售中等,多样化分拨战略,企业物流战略类型,也就是集中运输。,区域化集中运输：运往某个地区的不同客户的货物集中起来运输。,预定送货：与客户商定一个运送计划保证按时送到，在预定期内有可能集中较大的运输量。,第三方联营送货。由第三方提供运输服务。,集运战略,企业物流战略类型,第,2,章 供应,链战略,与物流战略,第,1,节 供应链战略,1.1,竞争战略与供应链战略,1.2,供应链与供应链战略的类型,1.3,供应链战略规划,第,2,节 物流战略,2.1,物流,战略管理目标和内容,2.2,企业,物流战略类型,2.3,物流,战略规划流程,企业,物流战略规划的步骤,战略环境分析,物流战略任务,物流战略领域的一般描述,为每项物流活动设计特定的目标,制定支持物流网络的组织结构、控制手段和系统,设立标杆,实施战略,战略调整和改进,企业物流战略规划流程,管理总评用一般性术语描述物流战略及其与其他主要的企业职能之间的关系；,与产品和客户两者的成本和服务有关的,物流目标的陈述,；,对支持总体计划必须的,客户服务、库存、仓储、订单处理和运输战略,的描述；,为计划、相关成本和时间安排及其企业影响提供详细文件描述的主要物流规划或运作计划的概要；,对必要的劳动力和资本需求的,预测,；,详细说明运行成本、资本需求和现金流的,物流财务报表,；,描述物流战略对企业利润、客户服务绩效以及对企业其他职能等方面的,影响,。,企业物流战略规划流程,企业,物流战略规划,的组成,美国一家公司生产和分销用于家电产品制造的工业产品。该公司在美国中西部、西南部和西海岸地区经营制造和仓储设施。公司将产品销售给原始设备制造商（,OEM,）以及批发商和零售商。,公司承受来自,OEM,客户对当地仓储不断增长的压力，这些客户正在他们自己的公司中尝试着实施,准时制库存管理,。大型的,OEM,客户希望公司将仓库设置在临近其工厂的位置，从而可以缩短提前期。,面对这一问题对公司的库存水平和物流运作产生的影响（实际上，为了给两大,OEM,客户提供当地仓储所必须增加的库存将达约,200,万美元），管理者该做何决策。单纯性地确定配送,中心网络,的,可行性研究，所,需的成本和时间上让公司无法接受，因此公司将重点调整到研究公司目前的客户服务能力以及推荐公司应该在未来追求的物流战略上。,物流实践,必须回答的几个问题,商业市场和,OEM,市场的结构,可能会产生什么变化？,这些变化如何影响公司的商业和,OEM,细分市场,的相对重要性？,竞争对手目前使用什么物流系统？他们有可能作出改变吗？,在市场中，如何能够实现,差异化优势,？,目前的订单处理和信息系统与最新的信息处理技术相比较，情况如何？,为了领导行业，需要什么样的,客户服务系统能力,？,应该实施什么客户服务战略？这些战略如何根据客户细分市场、产品类别和订货批量有所区别？,三周的订货周期标准会领导行业吗？,零星订单问题的程度如何？在将来，可能发生如何变化？对付这一问题，需要采用什么战略？,为了积极地对准时制库存计划或要求作出反应，需要进行哪些改变？,公司应该实施集中型仓储战略，还是应该实施分散型、地区性仓储战略？,如何能够提高配送中心的生产率？需要采用什么绩效评估指标,?,物流组织如何最佳地与制造和营销连接？,调查访问取得回答以上问题所需信息,内部信息收集和综合：第一阶段，对客户服务、运输、仓储等职能领域进行了,7,次深入的采访，在财务,/,会计、预测、制造、生产计划、库存管理、采购和营销职能之间进行,11,次采访。在采访过程中构建和采用了全面的采访纲要；所有采访都有录音记录。在采访完成后，对信息进行综合，总结主要的意见和问题。第二阶段，考察由两个月的客户订单运输样本，样本由两个月内的所有运输数据构成。,外部信息收集在挑选的,OEM,和商业客户之间深入采访。,提出推荐的物流战略,支持部门的战略重点，为客户订单提供可靠的提前期，为“,A”,类物品提供高水平的库存可得性，提供所有订单的服务的一致性，以及以成本效益方式对客户查询和紧急需求提供反应和灵活性。客户服务的改善可以通过采用最新的技术提供物流生产率来实现。,战略实施措施,实施自动化订单处理系统,实施内部销售,/,电话销售计划,修改目前针对批发,/,零售客户的销售条款,实施正式的生产和库存战略和建立客户服务与生产计划之间的程序和职责,修改用于将订单发送给配送中心的系统,实施预定的交付计划,更新仓库管理系统,设计和实施物流的综合绩效评估指标,战略实施效果,公司将实现的年成本节约额保守估计在,200,万美元至,400,万美元之间；乐观的估计为每年节约,1000,万美元,减少安排生产所需工作，降低因过多的加急零部件订单所引起的管理成本等许多方面的额外收益,与实施战略变革相关的一次性成本估计在,130,万美元至,150,万美元之间。,案例：海尔的物流革命,海尔的物流革命,海尔物流推进本部,海尔创业,18,年以持续创新创造持续增长,2002,年同比增长约,118,亿。,2002,年海尔集团实现全球营业额,720,亿元，是,84,年创业的,2,万倍。创业以来，海尔累计上缴税收,100,多亿元。,0,100,200,300,400,500,600,84,87,90,9396,99,406,元,348,万元,118,亿,602,亿元,净增,268,162,108,62,43,25.6,700,720,亿元,02,01,800,87.2,亿美元,市场份额,白色家电公司,2000,惠尔浦,丽都,博世,-,西门子,GE,海尔,西尔斯,其它,总计,2001,8.68,7.68,5.35,5.07,2.90,3.73,20.73,100,8.33,7.72,5.59,5.08,3.72,3.71,20.42,100,发展历史,91,年,101,年,155,年,110,年,18,年,116,年,全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。,海尔集团发展概况海尔搭建国际化架构,服务网点,营销网点,贸易中心,设计中心,制造,基地,工业园：,10,个,工厂：,50,个,11976,个,58000,个,56,个,18,个,采购,网络,500,强企业,44,个,900,个,贸易中心,设计中心,服务网点,营销网点,贸易中心,设计中心,制造中心（工厂）,服务网点,营销网点,采购网络,海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成,13,个工厂，,2,个工业园。,海尔已实现,5,个,“,全球化,”,：全球化采购，全球化设计，全球化制造，全球化营销，全球化资本运作。,打价格战,打价值战,个性需求,单一产品,个性产品,产品研制,产品研制,产品成熟、高利润,第一代衰退的,同时，第二,代新品系,列跟上,路,速,高,息,公,不同年代企业发展的主题：,80,年代,质量,90,年代,流程重组,新经济时代,速度,现在,信,在新经济时代，只有以最快的速度满足用户的需求，才能够在竞争中获得优势，避免价格战。,海尔为什么搞物流,海尔物流的发展阶段,在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，进行供应链整合建设，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争优势，达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。,物流资源重组,供应链管理,物流产业化,海尔物流发展历程,海尔物流发展战略,物流重组：建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本,供应链管理：实施供应链一体化管理，提高核心竞争力,物流产业化：成为海尔在新经济时代的增长点,.,全球采购网络,全球配送网络,满足客户采购,JIT,客户原材料配送,JIT,客户成品配送,JIT,物流,信息流,信息网络（,BBP+ERP+CRM,）,客户定单信息流,供应商,制造支持,购买获取,产品配送,顾 客,客户定单信息流,客户定单信息流,企业管理基础,一流三网的同步物流,-,以定单信息流为中心,“,一流三网”的物流管理,1,、通过整合内部的资源，提升优化外部的资源，获得竞争的优势。,2,、与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。,3,、实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术,。,一流三网的同步物流,-,全球的采购资源网,Kashi,Shiqunhe,Haikou,Karamay,Urumqi,Yining,Yumen,Xining,Lanzhou,Lhasa,Yinchuan,Hohhot,Dalian,Shenyang,Changchun,Hailar,Jinan,Qingdao,Taiyuan,Zhengzhou,Hefei,Nanchang,Changsha,Nanning,Guiyang,Chengdu,Xiamen,Xinjiang,Qinghai,Xizang,Sichuan,Gansu,Ningxia,Shanxi,Henan,Guizhou,Guangxi,Guangzhou,Jiangxi,Anhui,Shandong,Nei Mongol,Liaoning,Jilin,Hunan,Hong Kong,Hangzhou,Yantai,Beijing,Nanjing,Zhuhai,Yunan,Shanxi,Harerbin,Shijiazhuang,Shanghai,Wuhan,Shenzhen,Tianjin,Tangshan,jinzhou,wuxi,Ningbo,Jinng,xuzhou,Fuzhou,Xiangfan,Kunming,chongqing,Xian,yinchuan,一流三网的同步物流,-,全球的配送网络,1,、在全国有,42,个配送中心，覆盖全国的配送时间不超过,4,天。,2,、每天向,1550,个专卖店，,9000,多个网点配送,50000,台以上的产品，形成了最完整的产品物流、备件物流体系。,3,、在欧洲、美国，与专业化的物流公司合作，海外的物流业务蓬勃开展。,一流三网的同步物流,-,计算机网络,成品配送中心,物 流,/,信 息流,/,增 值 流,运行,MRP,资 金 流,（财务与成本控制）,商流,/,海外推,全球的制造中心,采购中心,采购申请,采购订单,Internet,网上订单发布,网上招标,订单状态跟踪,网上支付,全球的供应商,立体仓库,生产工位,中转库,3PL,库,成 品 倒 冲,配送到工位,资金流入,资金流出,全球客户,现代物流管理成果,-,提升了海尔的核心竞争力,10,天,36+n,天,顾客,(,为库存生产）,（中转配置库）,原来,15,天,10,天,n,天,7-10,天,现在,1,天,销售,计划,材料,配送,制造,成品,发运,顾客,采购,订单,1,天,4-5,小时,3,天,24,小时,4.5,天,