【战略管理】战略解码工作坊.pdf

战略解码工作坊!result！化战略为行动，在推动企业战略执行上的实践有无战略已经不是衡量一家组织能够成功的依据无论是优秀的组织还是平庸的组织都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志。从优秀到卓越如果你不能描述，你就不能衡量；如果你不能衡量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。战略地图为什么要做战略解码PARTONE企业做完战略，只是万里长城的第一步，更为重要的是如何让这些战略构想变为现实时下，越来越大企业/组织关注战略管理，开始做自己的发展战略。在内外部专家顾问的帮助下，完成了一份很好看很鼓舞人心的战略规划。但是，能将战略有效落地的企业却少之又少没有执行力，再出色的战略也是一场美梦！每年一度的年度计划正在开展，但大多数组织的年度计划都不免落入俗套：计划时宏图大志，大喊口号，开空头支票；落实时却畏手畏脚，大谈困难，找多种理由。更严重的是，组织战略目标与部门和个人的工作目标缺乏紧密的衔接，直接的结果就是计划难以执行，组织战略变成一种不能直面挑战的虚无缥缈的口号 经常说：“共识、共鸣、共振”、“同心、同向、同步”，如何确保上下共识和共欲，如何让每一个员工理解自己的日常工作与战略之间的联系，如何确保每一个管理者有意愿和技能根据战略来管理并辅导员工的绩效，最终确保战略得到有效执行战略举措A56%战略举措B92%战略举措C24%75%战略举措N46%优秀公司与一般公司的差异将战略转变为一致性的行动“只有不到10明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志 CEO失败的原因是什么，1999年6月21日，让.查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行博斯蒂，拉莉与让.查兰执行:完成工作的准则皇家商务:纽约(2002年),第15页 近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研战略执行为什么这么难？战略远景今天的位置企业在战略执行中常见问题企业不缺战略，缺的是战略执行力，但是如何从战略制定的开始就能保证战略执行力?企业战略过于神秘和高不可攀，除了老板，谁也不能准确理解企业战略？企业战略和绩效管理体系“两张皮”，战略无法通过员工绩效管理落地？企业高层对战略无法达成共识，更无法准确地向下宣导和灌输？保持领先优势的最大挑战：战略执行 公司高层对企业的战略重点缺乏共识，未能“一个远景、一个声音”只有不到10%的公司有效执行了战略规划战略执行的障碍远景障碍 只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系行动障碍 大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效人员障碍 有少数公司将绩效制度、薪酬激励制度真正与战略相联结制度障碍顶层设计障碍顶层设计TOP TEAM组织能力缺乏顶层设计的统合战略解码工作坊介绍PARTTWO战略解码工作坊综述：打造真正的战略执行力，逐步完成从心里的战略”到“纸面战略”，再到“可执行战略”的转化【工作坊收益】帮助企业建立良好、有效的战略执行系统，提高企业对战略的整体执行力水平 打造一支高效执行的团队，有效地提升企业的整体战略执行能力 实现对企业战略有效实施的保障，最终实现企业的总体战略目标【工作坊特点】它不是一场培训课，而是一场群策群力的研讨 它的主角不是引导顾问，而是我们的领导班子和所有的参与者 挑战不是工具和方法，而是组织工作文化的改变【工作坊对象】高层管理这（CEO/业务部门总经理）战略规划专业人士企业战略认同高层团队承诺组织能力匹配停留在脑中的战略写在纸上的战略可执行的战略战略解码及战略执行能力的培养战略解码：将组织的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程个人绩效合约是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、并明确工作优先级的方法，从而有效解决了战略实施中的人员障碍问题战略解码会能使高层管理团队在未来的远景目标和行动重点上达成一致，达成“一个远景、一个声音”，有效解决了战略实施中的远景障碍问题通过战略解码，能帮助企业划分职责边界，并使企业的绩效管理以战略目标为导向，从而有效解决了战略实施中的制度障碍问题借助绩效合约这种形式，每个管理者都能清楚地了解自己在公司整体战略目标实现中所承担的职责，所需要达到的目标，从而有效解决了战略实施中的行动障碍问题战略解码：解除战略实施障碍战略解码能有效地提升战略执行力 通过召开战略解码会议，将组织高层召集在一起，就组织发展的战略性问题进行充分的讨论，它所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，使身处其中的管理者备受激励，也在无形中实现了组织发展压力和对组织未来信心的传导。通过战略解码，帮助组织划分职责边界，并根据组织战略确定绩效考核指标，可以促使组织绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析并据此拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合同。高效的战略执行体系以绩效合同为核心工具，通过绩效合同可以实现组织内的层层管控。通过引入战略解码、绩效管理培训等活动，有助于向外界展现并突出组织关注战略执行、关注绩效结果的形象，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。【通过战略解码，我们团队能收获什么】战略解码是什么？明确战略重点制定行动计划描述战略重点分析公司战略主要环节：战略解码：是将公司的战略重点进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程。战略解码是“化战略为行动”的有效工具。BLM战略解码落地个人承诺战略地图战略解码工具是一个经过全球众多知名企业验证、能在最大程度上推动战略执行的有效方法在成功案例中，战略解码通常可以看成是绩效管理的先导工作，其成果（即战略重点的描述及其行动计划）是形成各层级管理者个人绩效合约的主要来源。战略解码明确战略目标凭什么赢？明确关键成功因素明确战略重点关键指标及行动计划 在中国企业应用战略解码的成功案例：国航宝钢北京电信中国工商银行中国交通建设集团它是通过高层团队成员（或其他层级管理者）集体研讨的形式，在分析公司现状和未来远景的基础上，对公司的战略重点达成共识并进行清晰地描述，然后制定出具体行动计划并责任到人的过程。通过四大阶段协助该企业将战略落地，提高战略执行力一个愿景一个声音上下同欲者胜军中无戏言质询与提升自上而下签订个人绩效合约高管层的战略解码工作会分公司/职能部门总经理战略解码工作会绩效回顾与改进措施公司战略目标的真正落地形成上下合力高绩效文化的塑造关键利益相关者需要经过充分的内部讨论，在顾问的引导下，考虑各方面的问题以指导下一步战略目标的清晰定位要强调战略、商业模式与组织能力的连接，确保从根本上确定战略及商业模式目的流程值得注意的问题：通过与高层团队的访谈和小组研讨形式，确定未来愿景、使命、及战略发展重点 诊断公司组织能力与战略定位之间的匹配度，分析其对战略和绩效的关键影响 帮助高层团队制定实施战略解码会议的对策交付成果 使用组织能力的诊断工具，发现并聚焦问题；与第二个步骤结合形成的公司战略与执行的组织能力诊断报告.帮助董事会和高层团队对公司的未来三年愿景、使命、战略目标等达成高度共识 澄清公司的战略定位与组织能力的匹配之间的差距，并确定公司的战略发展重点诊断：战略澄清和解码准备诊断分析的框架：锁定焦点问题为战略解码做准备现在未来战略业务组织能力目标和战略现有模式现有组织能力关键组织能力比对战略重点举措和方案1234商业模式管理团队组织能力战略定位及认同1.一个愿景一个声音2.做有承诺的高层团队1.明晰整个企业的价值链和盈利方式2.明晰生意的价值准则3.如何使公司获得竞争优势1.员工思维：文化价值观、绩效考核、薪酬奖励2.员工治理：组织架构、管控模式、业务流程3.员工能力：标准、选育用留1.澄清企业对于未来1-3年内的战略与愿景2.战略行动方案和关键绩效指标的确定我们的分析及诊断模型：战略与执行力企业成功=战略认同 X 组织能力诊断当前在何处：组织绩效9宫矩阵方向方向协调与控制协调与控制责任责任外部导向外部导向学习学习能力能力激励激励环境与价值理念领导力领导力协调统一执行更新Source:McKinsey Global Organization and Leadership Practice战略解码研讨会：一个愿景一个声音关键利益相关者需要经过充分的讨论，在我们顾问的引导下，考虑各方面的问题以指导下一步营运模式的清晰定位要强调战略、组织能力与绩效管理的连接，确保有合理的衡量指标体系和规定的产出目的流程值得注意的问题：通过与高层管理团队的研讨会形式，组织、协调、启发、引导主要利益相关方进行深入探讨，澄清愿景、使命、战略目标、未来的商业模式雏形 呈现和引导高层对的公司文化和组织能力进行思考，分析其对战略和绩效的关键影响 帮助高层团队制定实施战略的行动计划交付成果 最终形成一份报告，包括从公司的愿景、使命、战略重点等形成的衡量指标和高层团队实施战略的行动计划，包括具体举措、完成时间、负责人等；并交付组织下层人员进行解码的工具 帮助董事会和高层团队对公司未来三年的愿景、使命、战略目标等达成高度共识 解码公司未来3年的战略并细化，形成解读雏形，并落实到具体的行动方案上战略解码的主要内容描述和主要步骤n分析公司的战略目标（三年甚至更长时间，或们应该达到什么目标？）n分析内外部环境（目标客户分类/特征/需求、竞争对手的优劣势、自身的优势/劣势/机会/威胁）n确定当年的战略重点n描述战略重点：“你如何向一线员工描述？”（为什么，是什么，不是什么）成功时出现什么状况？关键衡量指标n分析可行性每项战略重点在实现过程中存在哪些可能的阻碍因素？有哪些有利因素？n制定行动计划：就每个战略重点而言，主要有哪几项大的任务或实现步骤（或称“责任领域”）？每个责任领域，又包含哪些具体的行动计划？（具体行动/时间/里程碑/相应的衡量标准/责任人）战略解码成果（举例）誓师启航n目标:在前面逐层深入的三次干预后，直面团队的承诺问题，并进入战略要点的细节分解及沟通n核心思路：在前三步的基础上，整个团队在战略方向、组织能力及团队能力要求上有比较清楚的共识。因此在战略要点的分解中可以更能够比较清晰把握BSC及SAMRT的原则，并能够确保战略要点的可执行与可衡量；制定与整个团队，直至一线员工的战略绩效沟通策略及方法并学习团队提升及变革管理的理念：誓师启航n方式：n 研讨会、案例分享、辅导战略执行阶段：战略解码与绩效管理相结合，能有效促使企业战略落地n战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到绩效合约n简单地说，绩效合约是指部门与其上级签订的书面协议，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果，而所取得的成绩应对部门、员工本人和公司都有利n绩效合约（平衡积分卡）为上下级之间的沟通提供了一种有效工具，是双方达成一致、并明确工作优先需求的方法n绩效合约体现出了一种郑重承诺，有利于创造高绩效的文化最终成果输出：企业自上而下，层层分解的行动计划、绩效合约，将使企业的战略目标得以落地业务举措，行动计划业务举措、行动计划企业战略目标、战略重点部门及个人绩效合约A部门员工年度绩效目标1.2.3.4.员工个人绩效目标A部门负责人个人绩效合约部门负责人绩效合约B部门负责人个人绩效合约A部门员工年度绩效目标1.2.3.4.部门及个人绩效合约实操案例PARTTHREE音响领军生产企业GG电器战略执行项目 GG电器是一家行业前三的音响制造企业，企业营收增长陷入瓶颈，主营业务发展遇到天花板，尝试通过进入新的领域以促进企业发展。然而在此过程中，企业组织力不足，阻碍了企业的跨越。2016年，懿德汇睿（中国）为GG电器构建一套完整的从战略制定、检讨、执行的机制；高层对未来版图的共识，业务与管理对于战略路径与当年行动计划的障碍梳理，以及落地措施。战略价值评价至绩效承诺。民企战略规划执行项目服务案例项目现场大家居行业龙头企业LL家纺战略执行与组织能力转型项目 LL生活是一家专业经营家居用品行业龙头的上市企业，集研发、设计、生产、销售于一体，是国内最早涉足家用纺织品行业，但成功背后公司在战略规划、执行落地和组织能力方面存在一定的不足，难以支撑公司“成为全球家居行业领先者,做受人尊敬的百年企业”愿景与“五年百亿”战略目标的实现。2016年，懿德汇睿（中国）根据企业现状深入分析，从补丁式的咨询到标本兼治，从根源出发，通过快赢改善、系统性赋能提升组织能力。通过有效的工具和方法，清晰使命愿景，构建8大战略举措来达成战略目标路径；战略层层分解，充分保证战略规划的可执行性和方案落地。民企战略执行与组织能力转型项目服务案例项目现场H集团战略规划与战略解码案例 H集团作为国内新能源领域的领头羊，经过30年的发展与成长，已经成为国内新能源OEM领域的翘楚，成为全球品牌商的最核心供应商。但辉煌过去的背后，难掩今年业绩增长乏力的窘境，并且在培育增长的第二极方面屡屡受挫。懿德汇睿（中国）为H集团提供建立实现集团五年发展战略的机制保障服务，从战略分析到战略承诺；从战略解码到战略管理机制，清晰了集团的愿景使命，指明了集团今后五年的发展方向，并上下同欲，明晰战略构型与战略举措来达成目标的路径。承接战略，落地绩效，通过对每个职能模块需要做什么如何做，进行了具体规划和建议，充分保证了集团战略规划的可执行性和方案实施落地。国企战略规划与战略解码项目服务案例项目现场