精益生产培训-杰出班组长.ppt

欢迎参加欢迎参加 杰出班组长杰出班组长 主讲主讲：赵亚军：赵亚军 老鹰的蜕变：老鹰的寿命一般为70年，但是，老鹰在40岁时就已经开始退化。它的鹰嘴变得又长又尖，叼不住太重的东西；它的鹰爪也变得又长又尖，抓不住更重的东西；它的羽毛变的又厚又沉，因此老鹰飞得就越来越低。此时，在老鹰的面前有两大前途：一.饿死。因为它已经衰老，缺乏生存能力；二.蜕变。首先，老鹰会选择一处高山，然后在山上找到一个合适的地方为自己筑巢，接下来将会有很长的一段痛苦的蜕变过程将要在这里进行。蜕变的第一步：老鹰将自己的鹰嘴往岩石上咄，直到将鹰嘴全部咄烂，然后等咄烂的鹰嘴变痂，痂再慢慢地褪去后，新的鹰嘴就会慢慢地张出来。蜕变的第二步：老鹰用自己的鹰嘴将鹰爪上的老甲一根根的拔下去，再等新的鹰爪慢慢张出来。蜕变第三步：老鹰同样用自己的鹰嘴将自己老的羽毛一根根的拔下去，再等新的羽毛张出来。蜕变的三步大概需要经历150天的时间，蜕变完成后，老鹰又获得了新生，它可以再活30年。为什么要提高管理水平？为什么要提高管理水平？面对市场的挑战，除了全方位地提升企业管理水平，我们别无选择。美国在1889年以来的100多年的时间里，一直使生产率保持以平均每年近2.5%的速度增长。这种增长使美国财富每隔30年便翻一番。在这每年2.5%的增长中，因劳动力素质的提高带来的贡献是0.5%，因大量投入资本带来的贡献是0.4%，而因管理的创新所到来的贡献是1.6%，占整个生产率增长的64%！管理是一门技术，并且是国内目前最缺的一门技术。企业如何成功？企业如何成功？一个企业要想成功就要学习成功的企业。短命企一个企业要想成功就要学习成功的企业。短命企业的的误区，是不进行管理变革。业的的误区，是不进行管理变革。管理的变革在于管理的模式的变革，中国管理的变革在于管理的模式的变革，中国5000年历史年历史2122年年（秦朝公元前（秦朝公元前211年年清朝结束公元清朝结束公元1911）年是封建社会，王朝的变更并没有改变管年是封建社会，王朝的变更并没有改变管理的制度与方法，工厂也是如此，换高层领导做理的制度与方法，工厂也是如此，换高层领导做用有限！必须改变管理的方式与方法即用有限！必须改变管理的方式与方法即-制度与制度与管理模式管理模式正确的工厂管理意识正确的工厂管理意识 高枕无忧的年代已经过去高枕无忧的年代已经过去 运气优惠政策运气优惠政策实力实力 转变观念提高认识转变观念提高认识 成本管理成本管理逆水行舟，不进则退逆水行舟，不进则退 一、班组长管理的基础知识一、班组长管理的基础知识第一节 什么是管理1，管理的概念2，管理的职能3，班组长的权利4，班组长的能力要求5，成功与失败的班组长区别1.何谓管理何谓管理 管理的含义运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，运用计划、组织、领导、控制和调整等方式来达成企业（部门）的目标 管理的三要素：达成目的的方法：2、管理的职责、管理的职责管理者的任务整合各种资源：人、机、料、法、环境达成各种目标：处理好管理的四个层面 管理的功能与目标 部属的培育与启发 问题的解决与改善 团队的创建与协调3、班组长的职责与权力、班组长的职责与权力1、劳务管理：人事调配，考勤。技术培训，安全操作，卫生，福利，团队建设。2、管理的职责：现场作业，品质，成本控制物料管理，设备保养3、辅助上级：及时反映工作中的实际情况，并提出支架的建议，作好上级的参谋助 手。4、班组长的能力要求、班组长的能力要求安全意识成本，质量，环保意识组织生产运行能力系统了解设备的基本构造和工作原理，并能进行简单的设备故障排除与维修 处理很协调员工关系，充分调动员工 积极性 终身学习的意识5-成功与失败的班组长成功与失败的班组长 二、戴明循环与改善四部曲二、戴明循环与改善四部曲学习重点1、管理的2个轮子2、PDCA循环的含义3、PDCA循改善的进步4、管理的误区与对策1，管理的，管理的2个轮子个轮子 维持管理的2个法宝-标准化 1、什么叫标准化 标准化就是对于一项任务将目前最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人都执行 这个标准不断的完善他，整个过程称之为标准管理的两个轮子管理的两个轮子2，标准化的特征 标准化具有以下几个特征代表最好、最容易最安全的工作方法保存技巧和专业技巧的最佳方法是衡量绩效的基准和依据 是改善的基础 作为目标及调练得依据 防止问题发生及变异最小化的方法管理的两个轮子管理的两个轮子维持管理的2个法宝-标准化 管理标准：系统性的标准化 对人、事所制定的规范、制度、标准等具有程序性、步骤性、可控制性等 技术标准：物料、产品的标准化管理的两个轮子管理的两个轮子维持管理的2个法宝-标准化企业推行标准化（制度化）常见的问题点 缺乏专职的部门及人员 制度（标准）出台过于草率 制度（标准）不适用 缺乏系统性、整体性缺乏准备工作缺乏管理控制2.PDCA循环的含义循环的含义提升管理水准的法宝：PDCA循环处理处理计划计划检查检查实施实施ActionPlanCheckDo3.PDCA循环的步骤循环的步骤提升管理水准的法宝PDCACAPDDCAPDCA原有水平 标准化合理化新的水平更高水平PPDCA改善的必要性改善的必要性管理者的基本心态管理者的基本心态管理者的基本心态 1 达成的意愿 2 打破现状 3 理念-使命感 4 效率意识 5 原理及原则 6 科学的方法 7 健全的判断管理的误区与对策管理的误区与对策管理的误区 简单 什么叫不简单，只要把人人认为简单的事情，每天都做对，并且一直坚持下去而形成习惯，就是不简单 小事 把每一件小事都做好，就是在做大事 容易 把每一件容易的事都做好，就是不容易管理的误区与对策管理的误区与对策管理的再认识：管人 理事？管事 理人？主管与部署的关系 一流的主管才能带出一流的部署 二流的主管，只能带出三流或不入流的部属三、班组长的角色认知三、班组长的角色认知学习重点1，认识自我的重要性2，作为下属的班组长3，作为上司的班组长4，作为同事的班组长5，管理者在企业中应当扮演的角色1，认识自我的重要性，认识自我的重要性认识自我的重要性-古希腊戴尔菲城神庙的碑铭老子：知人者智，自知者明孙子：知己知彼，百战不殆尼采：聪明的人只要能认识自己，便什么也不会失去1.班组长的五种类型班组长的五种类型 生产技术型：生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训盲目执行型：盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉无为而治型：无为而治型：原本不乐意担任此职务，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心劳动模范型：劳动模范型：在工作中能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合 担任领导工作，须进行管理能力培训哥们义气型：哥们义气型：对下属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺乏原则性，不能真正发挥应有作用2，作为下属的班组长，作为下属的班组长作为下属的班组长 A，你的权力基础来自上司的委托或任命，你对上司负责 B，你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C，执行上司的决议 D，在职权范围内做事角色认知角色认知作为下属的班组长作为下属的班组长作为下属的班组长常见的误区错位一：民意代表错位二：向上错位错位三：没有企图心错位四：吃着碗里，看着锅里错位五：不恰当的期望或对比角色认知角色认知作为下属的班组长作为下属的班组长 认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价上司是公司所规定组织上的主管人员，对上司要保持职务上的礼貌只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常切实听取上司的告戒和训示，是对上司保持礼貌的方式在上司面前唯唯喏喏，在背后又大肆抨击是最不应该的能经常为上司的立场设想的人，必然能得到 上司的赏识在与上司交谈时，要注意自己的言谈举止对上司的认识3，作为上司的班组长，作为上司的班组长作为上司的班组长A，在工作内容上，从实际操作到B，在工作方式上，从个性化到 C，在人际关系上，从喜欢到D，在目标上，从 个人目标到 E，在工作力度上，从守成到角色认知角色认知作为上司的管理者作为上司的管理者 管理者领导者游戏规则的制定者与维护者角色定位：发号司令者教练角色认知角色认知作为上司的班组长作为上司的班组长 错位一：专员错位二：官（只知道管）错位三：扮演同情者的角色错位四：将自己当做企业的化身错位五：自然人作为上司的班组长常见的误区错位六：领主角色认知角色认知作为上司的班组长作为上司的班组长 要懂得运用影响力要有高度的自信心要运用无为而为的领导艺术要尊重每一个下属要少开空头支票以身作则、严以律己，不为自己设特权与下属保持一定的距离要理解员工疾苦如何领导下属4，做为同事的班组长，做为同事的班组长做为同事的班组长 A，内部顾客 B，既讲分工又讲合作（马克斯-韦伯 MAX WEBER）C，跳出本位看问题角色认知角色认知作为同事的班组长作为同事的班组长 从上司那里领报酬对“管和被管的角色较为认同其他部门为自己提供服务是应该的作为同事的班组长常见的误区仅仅是各司其职5.管理者在企业中应当扮演的角色管理者在企业中应当扮演的角色 领导者：领导部属，透过他们完成工作目标监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯协调者：同事之间、部属之间、工作协调、任务协调监督者传播者协调者调配者支持者执行者领导者训练者5.管理者在企业中扮演的角色管理者在企业中扮演的角色 训练者：给予部属必要的训练和教导调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用支持者：给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好四、人际关系之处理技巧四、人际关系之处理技巧学习重点1，人际关系的意义与重要性2，人际关系的本质3，人际关系的处理技巧1，人际关系的意义与重要性，人际关系的意义与重要性人际关系的意义与重要性人无法脱离与他人的社会关系，工作关系组织是由复杂而多元化的人际关系组成组织之和谐乃促进团队绩效之基础据据 统统 计计80%的成功人士之所以最后能获得成功，并不是他们的智慧与勇气，而是因为他们建立了一个超乎寻常人的人际关系网，并能将其收放自如地为自己所用在现代职场中，60%以上的人之所以获得升职加薪 的机会，是因为他们善于在公司上下之间建立起优秀的人际口碑。2，人际关系的本质，人际关系的本质性善论性恶论2，人际关系的本质，人际关系的本质 人际关系的本质人际关系的本质真诚尊重亲和感安全感赏识接纳3.人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧 了解部属关怀倾听让部属参与决策适当的授权给予赞赏包容平易近人表里一致不耻下问上司对部属3.人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧 与下属相处的四大法则2 2）“金鱼缸”法则3 3）“热炉”法则4 4）“刺猬”法则1 1）“南风”法则3.人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧 尊重协助上司谨守分寸体谅上司的难处勿背后批评部属对上司3.人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧 只接受一个上司的命令倾听上司的看法和意见了解上司的处境学会主动汇报改变上司不如改变自己作为部属，职责之一就是辅佐上司上司有了好主意时要表示敬意如何与上司相处3.人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧 不要急于辩解立即反省改进举一反三，触类旁通同样的错误，不犯第二次不要原谅自己，坦然接受处罚吸取教训，总结经验如何面对上司的批评3.人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧 互相尊重互助合作互相照应团队重于个人遵守团体纪律勿揭人之短勿争权夺利同仁之间三、管理者如何发挥领导力三、管理者如何发挥领导力 学习重点 领导力的构成要素 领导与部署的成熟度 发挥领导力的技巧1、领导力的构成要素、领导力的构成要素 管理者的五类权利 合法权弱 报酬权 强制权 专家权 强 典范权1、领导力的构成要素、领导力的构成要素 管理者的影响力来自 职位权利个人权利1、领导力的构成要素、领导力的构成要素管理者行使权利要把握下属的心里承受能力 从管理者方面看从管理者方面看管理者权利获得和权利的行使是否正当权利内容的科学性和行性 3）管理者权利的大小.权威的高低与 被管理者的心理承受能力成正比1、领导力的构成要素、领导力的构成要素管理者行使权利要把握下属的心理承受能力 从被管理者方面看从被管理者方面看被管理者的知识水平与人生经历下属对领导者的信任程度被领导者与领导者的人际关系 人际关系好，心理承受力高，人际关系好，心理承受力高，反之则低反之则低专家提醒：专家提醒：1.权利是关系互动的结果2.权利来自于对方的接受，一旦对方不顾一切后果的反对，权利将会等于零，甚至产生负值。3.权利承受者的内心认同将会大大提高领导的权利4.权利承受者的态度取决于他的价值观人生经历，道德水平，以及掌握的信息等，由其独立自主的决定1、领导力的构成要素、领导力的构成要素 影响力影响力是一种不运用权利就使他人或下属做事的能力影响力有如下特点：特点一：影响力是一种追随 特点二：影响力是一种自觉 特点三：影响力是一种认同 特点四：影响力是非制度化的1、领导力的构成要素、领导力的构成要素 权利与影响力的差异2、领导者影响他人的能力来自、领导者影响他人的能力来自3个方个方面面职务权利，约占：20%知识和权威，约占：30人格魅力，约占：:50%3、发挥领导力的技巧、发挥领导力的技巧管理者的工作特征 管理者是劳心而非劳力者 管理者是人才而非人手 管理者是主管不是主官 管理者是既管又理的人 管理者是负责单位绩效成败的人（二八原 则）管理者是综合各方关系的人执行力如何提升执行力如何提升执行力：指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略规划转化成为效益、成果的关键。执行力不力原因分析执行力不力原因分析1、不能2、不愿3、无良好的沟通4、配备的资源不足5、无对应的奖惩 6、组织分为-上有政策，下有对策西点军校西点军校22条军规条军规 五、如何建立高绩效的团队五、如何建立高绩效的团队1、正确认识团队2、成熟团队的特征3、如何建立高绩效的团队1、冲突管理、冲突管理冲突起因 1，寻衅-认可说2，公平分配说3，利益最大化说4，资源说如何处理与下属员工的冲突如何处理与下属员工的冲突 自我批评，自我检讨 放下架子，主动答腔 不与争论，冷却处理 请人斡旋，从中化解 避免尴尬，电话沟通 寻找机会，化解矛盾 宽宏大量，适度忍让与上司的冲突与上司的冲突1，勇于自我评价2，主动寻求和解3，对冲突进行冷却处理4，寻找和事佬5，善于利用间接沟通电话书信6，寻找每个和解的机会7，宽宏大量，适度忍让员工培训员工培训 1，新进员工的培训2，职人员的培训3，多能工的培训新进员工的训练新进员工的训练1、报到2、基础教育本观念 本知识3、实务教育识教育 全操作教育 位技能教育新进员工的训练新进员工的训练报到了解员工的履历和背景 准备员工手册或公司的相关简介 准备员工的拟任岗位的工作说明书 以放松的心情对新员工表示欢迎 发放有关物品并简单介绍公司情况 询问其住宿、交通、经济上有何困难或问题 介绍公司上下班等作息时间规定 基础教育基本观念公司的经营理念、创业精神、经营方针等公司的发展历史、现状及未来展望培养新进员工具有社会人、企业人的意识团队协作的精神基本的职业道德培训 基础教育基本观念公司的基本制度(人事、奖惩等等)服装、文化等日常要求公司产品知识（简单）公司各部门的简况工业安全知识（常识类）实务教育常识教育介绍本部门的概况拟任工作有哪些具体任务、职责和权限将新员工介绍给其他同事，并作自我介绍说明新员工与其他同事的工作关系，尤其是介绍主管和部属（如果有的话）将有关之规定、流程、礼仪、要求向新员工介绍清楚强调保守公司机密的重要事项 实务教育安全操作教育安全生产责任制安全常识消防器材之使用岗位安全规范 实务教育岗位技能教育准备有关生产工艺、作业标准及其他技术文件、手册准备必要的工治具、设备将上述标准讲解给新员工，使之了解操作示范说明工作标准由新员工试做，并予以纠正告诉新员工遇到困难，可以找谁帮助指定协助督导人员进行必要的查核 基层员工的使用管理 教导期 适应期 稳定期 员工教导四步骤 教导四核心口授：用口头解说表演授：示范给他看（反复）试作：让他做看看查核：查看结果 多能工的培训为什么要培训多能工1，消除员工技能与作业之间的需求差异2，使工作现场成为高效率与高生产力的场所怎样培训多能工1，管理人员亲自示范2，说明作业流程及重点3，作业者动手操作4，现场召开总结会批评的技巧批评的技巧 如何批评下属:1,批评前先弄清事实2，选择合适的时间和地点3，问清楚下属犯错的原因4，就是论事，以尊重为前提5让员工认识到自己的错误6，无声的批评7，找出问题解决的方法批评的技巧批评的技巧如何批评上司以提醒代替批评以关心体谅代替批评关起门来批评批评应理性，戒情绪提供解决方案激励技巧激励技巧 正确的激励理念马斯洛需求理论赫兹伯格的双因子理论激励与自我激励神奇的三种激励方法员工激励员工激励领导人要必须完全了解人类需求的每一种层次 领导人必须视员工的个别情况来做有效的奖励受到激励的人，他们就会受到激励的人，他们就会干劲十足，披星戴月的工作 士气高昂，主动积极去做好每一件事 激发更多的潜能完成平凡人无法达成的任务X理论与理论与Y理论理论X理论 人性又懒又不负责任，所以需要旁人的监视、鞭策Y理论 人是勤劳且勇于负责任的，只要从旁予支持与鼓励管理者激励下属的目的管理者激励下属的目的 就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标做出积极主动的，符合要求的工作行为 谢谢各位！敬请期待下次培训 -精益生产与成本