书籍任职资格管理与宽带薪酬设计.pptx

任职资格管理体系CHAPTER01人力资源管理：问题和方向人力资源管理，问题出在了哪里 某公司是国内著名的上市公司，业务涉及多媒体电子、家电设备、房地产等多元化业务。公司近两年涉足了很多新领域和新市场。公司已经实施了2年的KPI管理，但收效甚微。公司建立了专门的组织，花了大量时间进行指标设计和统计分析，将指标细化到员工层面，基于指标进行考核。尤其到了年底，每个部门和员工都忙于应付指标，大家称之为“做作业”。管理者面对公司领导时，往往以谈判的姿态提出低目标，希望保全年终的奖金。而企业往往给员工定出不可能完成的任务目标。更糟糕的是，除了指标，管理者并没有告诉每个指标完成背后需要员工实施的途径、方法，以及员工需要解决的短板和能力问题，管理者只是激昂的告诉员工：“目标就在前方，冲吧”。很多员工面对指标没有信心，更没有能力完成。而当员工指标不能达成时，管理者又以考核的形式开展对员工评价和淘汰，这个过程周而复始，严重损害了组织文化和绩效精神。每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现称为了空中楼阁。A仅仅依靠绩效管理体系，是否能够根本性解决绩效问题B员工不能达成绩效背后的本质原因是什么C为什么每个员工都想把事情做好，但是又无法最终把事情做好D目标管理和指标管理是同一个概念吗E定好了KPI，是否就可以轻松达成目标，是否就万事大吉了思考问题04030201公司是否缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展是否应该更多依靠自身？我们经常说的发展通道、职业化，这些名词背后实现的途径和手段是什么如何实现对业务支撑的人力资源管理人力资源管理到底管什么方向和出路人事管理A人力资源管理B区别管理对象是事，是事务性工作特征管理对象是人，核心任务是实现每个人的提升和对组织的价值贡献，实现人力资本的增值。行行为为能能力力素素质质知知识识“拉”和“推”从能力到绩效的转化过程从能力到绩效的转化过程员工能力和绩效组织绩效任职资格管理绩效管理CHAPTER02任职资格管理概念和理念任职资格不是什么，是什么任职素质要求任职素质要求教育水平本科专业营销专业培训经历营销专业、谈判、技术相关专业培训经验有10年以上相关工作经验、技术背景，对生产流程熟悉清晰知识营销和技术知识技能技巧统筹计划能力、协调能力、沟通能力、团队领导力、客户意识个人素质成就导向、沟通和协调、知识结构健全、善于建立客户关系某公司营销总监职位说明书某公司营销总监职位说明书“任职素质要求任职素质要求”任职资格是什么，不是什么任职资格任职资格任职资格是只在任职资格是只在特定的工作领域特定的工作领域内，内，根据任职标准根据任职标准，对工作人员工，对工作人员工作活动作活动能力的证明能力的证明特定工作领域ABC根据任职标准能力的证明特定工作领域指员工所属的特定职位和岗位，特定表明任职资格强调相关性。也表明了每个任职标准都是定制的们必须围绕特定工作领域开展标准制定，标准不是通用标准和普适标准01根据任职标准指一切的依据是任职标准，标准是进行任职评价的核心，标准不是一个模糊评价或者基于个性特征的评价，任职资格强调客观性，一切以标准为准，一切向标准看齐02证明一词作为动词理解，可以认为员工需要有切实的证据证明自己有达成标准的能力；证明一词作为名词理解，表示员工通过任职资格体系管理，可以获得一个证书来证明自己已经具备了某方面的工作能力。03任职资格管理的核心理念2 这个途径表明是优秀的能力、行为加上好的态度决定好的绩效。任职资格管理非常关注完成工作需要的能力和行为表现，所以任职资格标准的内容重点在于能力和行为要求，而非泛泛的素质要求任职资格强调行为管理和能力管理理念任职资格强调行为管理和能力管理理念1 1 任职标准中的每一条，都需要源自公司对某职位的定位，并紧密和其工作特征相关，标准不能空洞泛泛，任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据业务导向业务导向工作相关性工作相关性优秀的能力优秀的行为好的态度好的绩效企业文化价值观心智模式述职报告绩效管理绩效考核任职资格管理的核心理念3任职资格强调职业化理念职业化不是员工单纯知道一些公司要求或者倡导的知识，有知识不表示有能力开展这个知识的能力应用，有能力应用不表示你从行动上实施了应用，实施了一次应用不表示一贯按照要求开展行动和应用4任职资格强调多通道的专业化发展理念任职资格强调多通道的专业化发展理念人的发展是基于自身的能力和专业取向。人的发展不需要都从业务走向管理，只有具备管理前置和能力的员工才鼓励走向管理岗位，否则更多走专业通道。管理者和领导者仅仅是一个专业和一个职位的区别，并不是什么尊称或者荣誉知能能行行一贯行任职资格管理的核心理念5任职资格是能力管理的最佳任职资格是能力管理的最佳实践实践，同时强调系统性，强，同时强调系统性，强调人力资源管理体系的整体变革和提升调人力资源管理体系的整体变革和提升任职资格管理本质是能力管理，关注组织和员工内在的根本提升，而非表象。任职资格管理不是人力资源管理中的某个模块概念，它是人力资源管理各个模块的集成体，强调和人力资源其他模块的融合，如何培训、绩效、职位、薪酬、招聘等各个模块的接口多通道管理能力管理职业化管理业务导向，工作相关性行为管理0104050203CHAPTER03任职资格体系设计任职资格体系设计原则1目前企业的发展阶段是否需要此体系。一般任职资格管理体系适用于快速发展及组织规模中等以上的公司，至少涉及认证的人员应百人以上2人力资源整体的管理理念需要定位以能力管理为核心。调整人力资源管理工作重点，首先意味着对人力资源管理专业人员的专业能力要求的提高，人力资源管理专业人员的能力和心态准备度需要有一个评估、增补3必须前瞻性思考此项工作的推行价值。任职资格的推行对于一般公司而言都是比较大的成本投入，主要体现在设计的精力投入，认证的时间投入与管理投入。必须对组织和员工都有一个负责任的回报，即通过开展认证活动，员工能力获得明显提高，而不是一次热闹的考试；同时，对组织能力提升有帮助，组织可以获得一批有价值的核心员工一、系统性思考一、系统性思考任职资格体系设计原则推动此项工作，从设计和实施的角度，需要关注人力资源管理理念、职位管理、任职能力标准制定、任职资格认证推行等多方面工作，不能仅仅关注标准的制定，应从全方位考虑运作成功的关键要素二、一体化运作二、一体化运作为保证推行任职资格体系工作的成功，公司内部必须以项目形式开展工作，在公司最高领导支持下，由牵头部门组织业务部门参加，必要时需要邀请外部有经验的顾问参与设计和推行，从项目计划、任务范围、项目风险、成本、质量等各方面严格把握，尤其是建立项目过程控制的机制，对项目阶段交付要进行严格评审，通过立体化推进，确保标准设计的过程交付质量过关。三三、立体化推进、立体化推进要建立完善的项目组织，其中包括项目领导小组和项目执行团队，项目领导小组主要把握项目方向和开展项目评审；项目执行团队按照项目目标和范围开展工作，项目执行过程应有严格的流程保障，通过明确分阶段的项目设计流程，实施精细化管理，开展项目实施四、精细化管理四、精细化管理能力达标能力达标实现发展实现发展公司发展目标公司发展目标和战略规划和战略规划0108职位分析职位分析工作分析工作分析测评认证测评认证0207通道设计通道设计专家评审专家评审培训宣贯培训宣贯0306标杆分析标杆分析能力提炼能力提炼标准制定标准制定0405任职资格体系架构概况公司业务规划和人力资源管理现状分析清晰公司战略和人才观清晰公司战略和人才观 公司不同的发展战略决定了不同的员工发展策略，通过对公司战略的了解，也能够清晰公司的资源投向的重点环节 人才观是公司人力资源管理政策的主要设计出发点，所有的人力资源管理政策导向都是为人才观服务的。清晰企业业务发展的价值链清晰企业业务发展的价值链价值链主要用于组织的价值增值过程分析，它从端到端的流程角度识别企业业务领域；通过价值链分析，可以明确企业运作的核心流程和支持流程；根据流程决定组织、组织决定职位的理念，职位族和类的划分应建立在价值链分析的基础上进行一、理解公司业务规划一、理解公司业务规划公司发展目标公司发展目标和战略规划和战略规划01公司业务规划和人力资源管理现状分析二、人力资源管理现状分析二、人力资源管理现状分析公司发展目标公司发展目标和战略规划和战略规划01010203040506070809010203040506070809人力资源管理的整体成熟度水平如何管理者和员工对人力资源管理工作的主要需求点公司领导对人力资源管理工作的主要指示薪酬体系现状和相关制度理解人力资源管理目前重点的工作领域在哪里人力资源管理工作的短板环节在哪里招聘体系现状和相关制度理解培训体系现状和相关制度理解绩效考核和管理体系现状和相关制度理解职位族职位族说明说明管理族管理族以领导和管理为主要工作特征的职位族，管理族包括高层管理类、中层管理类和基层管理类三个职位类；高层管理类职位强调公司的领导力特征；中层管理类职位强调部门层面的管理力特征；基层管理类职位强调基层组织、个人管理和团队管理的基础管理特征。营销族营销族以市场管理、销售为主要工作特征的职位族，其中包括市场类销售类等。技研族技研族以技术研究、产品开发应用和技术解决为主要工作特征的职位族专业族专业族以为公司核心业务价值链提供专业管理和专业服务为主要工作特征的职位族行政事务族行政事务族以处理公司行政性、事务性工作为主要工作特征的职位族综合操作族综合操作族以专业技能操作和生产领域的专业技能操作为主要工作特征的职位族得到职位族划分后，根据职位族内的职位特点，细化分解形成职位类的划分管理族管理族营销族营销族技研族技研族专业族专业族行政事务族行政事务族综合操作族综合操作族五级管理类四级管理类三级管理类二级管理类一级管理类销售类营销工程类研究开发类生产制造类专项技术类计划调度类流程管理类财务类采购类人力资源类项目管理类物流管理类生产管理类信息管理类文秘类安全管理类行政管理类事务类公共关系类仓储类物料类质量检验类设备类技师类技工类职位分析和评估职位族、类的划分对具备相似职位工作特征的职位进行归类就是职位族类划分。通过职位族类划分，人力资源管理可以就职位族、职位类为管理对象进行客户化的资源投入和政策制定，同时根据不同族类的特点为员工发展提供定制的多通道的路径。某制造业职位族划分表任职资格通道设计01任职资格通道的设计对象02任职资格通道的模式03任职资格通道设计原则和考虑要素由于职位族体现了职位的最大特征差异，所以一般职位的通道设计是基于职位族进行的，即一个职位族设计一个任职资格通道，在此职位族内的所有职位通道相同任职资格通道的模式有经验者初做者监督者管理者领导者骨干专家资深专家管理专业/营销/职业发展通道设计H理论示意图迷茫和离职高峰期任职资格通道设计原则和考虑要素专家和“过来人”的成长经验每个通道中的级别要体现从量变到质变的差异任职资格通道级内等级的设置等级的称谓战略和业务的考虑12345公司最重要的和具有核心战略价值的职位族的发展通道，要长于其他的职位族，而不以人的多少作为划分通道长短的依据。通过咨询专家和过来人的经验，可以描绘出一般员工的成长规律和发展路径。一般可以考虑公司中该职位的最高水平者的标准最为倒数第二级标准来设计差异可以体现在应负责任不同、对流程优化和体系变革所起的作用不同、在本专业领域内的影响力不同、解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同、所要求的知识、技能的不同为了实现员工认证的“小步快跑”，满足职位级别年度内对员工必要的激励的管理需求，可以在级别中细分“等”的差异任职资格等级的称谓是一套专业的称谓，以区别于一般的职级或者职称的叫法，以及为了营销需要而由部门自己设定的名片称谓，建议采用“通道+数字”的命名方法进行命名，员工可用数字+职位名称职位内等级设计示意图6级5级4级3级2级1级职业等普通等基础等预备等专家经验丰富的骨干业务实施的基层主体标杆分析的目的标杆分析的目的标杆员工选择方法标杆员工选择方法标杆分析的过程标杆分析的过程标杆分析开展任职资格标准体系的目的在于给予员工能力提高，因此标准的设计原则必须具有牵引性。不同公司的情况各不相同，因此忌讳直接照搬照抄。最好的标杆不是标杆企业。而是本企业的标杆员工标杆员工不是在职位上所有员工中绝对表现最强的员工，而是对应的不同的任职资格级别表现最优的员工，即对应每个任职资格级别都需要选择标杆员工任职资格标准的开发过程就是标杆分析的过程，它不断对职位责任、工作要项和标杆行为进行提炼整理，最终形成任职资格标准。任职资格标准体系的构成结构项结构项说明说明基本条件用于初步判断是否可以申请一定级别的资格，相当于“入围条件”资格标准衡量能否获得任职资格的主要标尺参考项用于对任职资格标准认证结果的调整资格标准参考项素质要求知识技能固化行为绩效详情其他品德其他素质基本条件学历专业经验现职状况公司司龄考核结果任职资格标准的衡量维度素质知能行为做了什么？做的怎样？是否一贯如此？做好本职工作必须掌握的知识和技能做好本职工作必须具备的素质职位素质模型的提炼方法与工具方法与工具效度效度行为时间访谈法（BEI）0.65工作样本测试0.54能力测试0.55人格测试0.39背景资料分析0.38一般访谈0.05-0.19素质模型建立方法效度比较素质模型的开发方法01确定典型职位，选择标杆人物，由人力资源专业人员对他们进行专业化的BEI访谈，获取高绩效行为的内在驱动要素02提炼素质模型要项，通过BEI访谈，对高绩效行为作出全面分析，找出关键的内驱要素，从而确立素质模型要项。03整理、分析、描述素质要项，通过专业人员讨论、标杆学习等方式，对素质模型进行效度验证，正式确立素质模型字典。素质模型提炼的案例分析某公司开展技术人员的任职资格体系设计。通过BEI和管理者问卷调查的形式，了解对标杆员工的素质特征，发现二者之间有差异。详细如下素质要求素质要求频度频度素质要求素质要求频度频度责任心3成就动机3主动性3客户服务导向2信息收集1关系建立2分析与问题解决1团队合作1流程导向1制度执行1创新能力1思维能力1细节关注2自信1人际理解力1诚信1素质要求素质要求频度频度素质要求素质要求频度频度责任心4成就动机1主动性4客户服务导向3分析与问题解决2团队合作4流程导向1诚信1自信1制度执行1培养下属1学习能力3坚韧性2沟通能力4BEI管理者问卷成就动机关系建立细节关注团队合作沟通能力学习能力责任主动客户服务导向员工管理者主动性成就动机细节关注团队合作责任心客户服务导向某公司技术人员以客户服务为导向的素质模型落地行为落地行为由战略导出实现战略的落地行为责任行为责任行为由职责导出履行职责的责任行为职业化行为职业化行为由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为流程行为流程行为由流程导出流程执行的流程行为行为标准的开发行为挖掘技术的四个维度行为标准开发是一个艰苦的过程，需要设计者全方位的深入理解职位特征、管理要求等各方面输入，并通过各方面专业人士的印证和评审，最后确定行为标准。；行为挖掘样例职责职责行为标准行为标准对基础核算工作负责，保证基础核算工作的有效性了解全流程成本核算基本原理，熟悉所从事的核算业务的原则与方法，至少实际操作过以下一项成本核算：采购成本、制造成本、发货成本、研发费用、销售费用、服务费、管理费用能够根据业务部门的需要，及时提供各种核算数据及信息理解数据的逻辑管理，能有效的针对核算原始数据的真实性进行基本的稽核与检查了解MRPII各财务模块及CST模块的基本原理与基本业务，能熟练说明财务数据的生成来源了解成本核算的主要制度、流程，并至少参加过其中一项流程与制度的制定工作了解标准成本的基本原理，能够熟练的在核算信息系统中进行通常的核算业务操作财务管理职位基础核算职责的行为标准分析战略要求战略要求行为标准行为标准今年公司营销主战略是客户关系的维护和重点新市场客户的突破，同时关注对客户提供端到端的解决方案的能力实现熟悉客户方组织结构及人际关系，能够准确判断并快读定位客户决策人、业务负责人、接口联系人等关键人物，以多种途径主动探寻客户关键人物的性格特征、嗜好、习惯、需求等方面，接近并建立与关键人物之间的良好关系和对话，并通过持续而坦诚的情感投入增进关系的深度和持久性；同时，能够从价值和互补性两方面充分考虑单点单线关系资源，建立起深层次、多途径的客户关系网。在客户方组织或关键任务发生异动时能及时获取相关信息，准确分析、判断并重新定位所需关系，保证客户关系的巩固与长远发展善于利用客户方自有资源或影响力进行集团客户保有和拓展，能够抓住核心客户并通过以点带面的方式覆盖行业内其他集团客户或上下游行业客户能够灵活运用各种方式探寻客户未来的发展规划对信息应用可能的需求，并通过灵活的组合集团信息化标准产品有效引导并帮助客户满足潜在需求，搭建客户与公司的利益共同体能够主导一般性集团信息化项目管理工作，或作为重要项目的骨干力量参与项目重点工作的组织和实施营销职位战略实现落地行为标准分析知识和能力标准的开发行为行为知识和技能知识和技能知识和技能向行为的转化是直接还是间接？解决问题行为行为问题问题知识和能力知识和能力知识挖掘方向 员工行为的不一致，其根本是不同员工对问题的理解差异是不同的，所以知识和技能的应用程度也不同。知识挖掘技术的根本方法是通过对行为标准分析，找到每个标准达成背后需要解决的问题，思考解决问题背后需要具备的知识和能力，推导出需要的知识和能力1行为行为根据行为挖掘的方法，系统全面的梳理出主要行为标准，按重要性罗列出来2问题梳理问题梳理在完成行为分析之后对应每一项行为的一级映射问题梳理的目的是挖掘在行为背后的问题问题梳理中要注意，问题需要和之前梳理出来的行为进行对应3知识和能力知识和能力梳理梳理能力知识映射是完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射能力知识映射的目的是挖掘问题背后需要的知识和能力知识和能力设计需要注意与专业问题进行对应采采用用多多级级映映射射的的访访谈谈方方法法引引导导被被访访谈谈者者从从业业务务的的表表面面走走到到知知识识的的内内核核，多多级映射的基础范式：级映射的基础范式：你认为最表面的是什么？（引导结果得到A）你认为A的背后是什么？（引导结果得到B）你认为B的背后是什么？（引导结果得到C）以此类推，最终得到需要的内核结果。以此类推，最终得到需要的内核结果。.知识挖掘技术的步骤标准评审和培训宣贯评审组组成评审组组成评审职责评审职责任职资格标准评审领导小组对总体评估结果负责，是任职资格标准内容评审的第一负责人部门经理对行政下属职位的任职资格标准设置的规范性、合理性、有效性负责，通过全局思维和系统整合对任职资格标准提出评审意见业务专家个职位相关的业务专家协助经理从技术角度把握任职资格标准设置的科学合理性，并前瞻性的考虑伴随业务发展可能的标准设置专员专员协助各部门进行评审组织、意见收集整理、反馈，及时提交项目组评审组其他专员从人力资源管理专业角度对任职资格标准设置提出评审意见作为任职资格标准开发的最后一个环节，专家评审就企业内部对职位职责、职位通道、任职资格、任职资格的标准达成共识，对于任职资格标准在未来人力资源工作中支撑各模块的权威性作用、纳入基线管理，意义重大，通过专家评审，意味着这些标准成为了公司人力资源管理的“法定”依据评审项评审项评审结果评审结果修改意见（评审意见未修改意见（评审意见未通过时填写）通过时填写）该任职资格标准中描绘的素质要求是否准确p评审通过p评审未通过该任职资格标准中描绘的行为要求是否准确p评审通过p评审未通过该任职资格标准中描绘的知识和能力要求是否准确p评审通过p评审未通过标准是否体现了从量变到质变p评审通过p评审未通过标准的推行是否可行？p评审通过p评审未通过是否具备对员工能力提高的牵引性p评审通过p评审未通过评审组签字：测评认证和能力达标角色角色在任职资格体系中的职责在任职资格体系中的职责员工按照任职资格标准要求开展日常工作在直接主管指导下申报晋级根据任职资格标准要求进行行为举证依据自身特点主动规划职业方向根据任职资格认证结果，找出自身差距和不足，并制定能力发展计划员工直接主管指导团队成员按照任职资格标准要求开展工作负责对团队成员进行定级建议帮助团队成员制定能力发展规划帮助团队成员实施能力发展规划定期评估团队成员能力发展规划执行效果必要时参与所属团队成员晋级认证部门负责人晋级/降级人员认证申报的审核部门员工能力发展计划审核参与所属团队成员晋级认证人力资源部员工任职资格体系建设与维护认证组织与认证结果落地员工参加认证举证材料审核员工申诉调查取证员工能力发展规划的组织实施员工能力发展培训课程体系设计、开发、实施任职资格和职业发展认证领导小组任职资格和职业发展认证评估的最高决策机构，负责认证和相关决策员工定级/晋级综合评议以及其能力发展计划综合评议处理员工申诉特殊申报类的评审综合评议认证管理流程员工直接主管部门负责人人力资源部职业发展认证领导小组信息系统时间01组织评估02人力资源评估02人力资源评估03评估个人能力03评估员工能力04认证申报04参证申报05审批06资格审核07认证评审部门人力资源评估表员工评估举证表员工定级认证表A认证管理流程员工直接主管部门负责人人力资源部职业发展认证领导小组信息系统时间08下达评审结果09是否申诉10结果应用13定期评估13定期评估12执行发展规划12提供支持11制定发展规划11制定发展规划员工职业发展规划书A12提供支持12提供支持申诉子流程申诉不申诉评审结果下达一周内部门人力资源评估表序号序号基本信息基本信息目前通道目前通道/级别级别拟申请通道拟申请通道/级别级别姓名部门入职时间绩效情况目前通/级别升入该通道时间发展通道/级别员工自我评估/举证表（一）员工和直接主管共同根据目标通道（一）员工和直接主管共同根据目标通道/级别的要求，评估每项任职资格标准的达标情况级别的要求，评估每项任职资格标准的达标情况评估项达标情况评估行为举证素质要求1.A B C D E 2.A B C D E 3.A B C D E A B C D E 1.A B C D E 知能要求2.A B C D E 3.A B C D E A B C D E 任职资格标准要求1.A B C D E 2.A B C D E 3.A B C D E（二）特殊共享说明部分：详细说明所作出的突出事迹/贡献【达标情况说明】A：未达到；B：基本达到合格；C：大部分达到要求；D：绝大部分达标要求；E：完全达标准要求员工定级认证表（一）认证领导小组根据目标通道（一）认证领导小组根据目标通道/级别的要求，对达标情况进行认证级别的要求，对达标情况进行认证评估项分值基数达标情况评估实际分数行为举证素质要求1.A B C D E2.A B C D EA B C D E知能要求1.A B C D E2.A B C D EA B C D E行为标准要求1.A B C D E2.A B C D EA B C D E（二）认证领导小组组长对以上认证结果进行综合评议综合评议意见：p达标（）等p未达标签名：时间：【达标情况说明】A：未达到；B：基本达到合格；C：大部分达到要求:；D：绝大部分达标要求:；E：完全达标准要求员工任职资格能力发展规划书1.评估部分：评估部分：评估项职业化评估勾出最重要/急需提升的5项行为个人素质1.A B C D E 2.A B C D E A B C D E 知识技能1.A B C D E 2.A B C D E A B C D E 行为标准1.A B C D E 2.A B C D E A B C D E 2.绩效分析部分：分析半年考核结果，找出最重要且需要提升的五项差距（一）任职资格评估/绩效分析表员工任职资格能力发展规划书1.规划：制定能力发展规划（上司和员工根据最重要规划：制定能力发展规划（上司和员工根据最重要/急需提升的能力和行为差距，共同制定具体提升措施急需提升的能力和行为差距，共同制定具体提升措施提升措施预期效果预计实施时间落实所需相关部门/人的支持类型具体措施注：类型即发展方向，包括但不局限培训、自学、经验交流、标杆学习等2.执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果）执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果）具体实施情况记录实施时间效果评估3.评估：年中评估：年中/底效果评估底效果评估员工自评主管评价员工能力发展规划认证判断准则准则与频度 上岗后3-6月内参加上岗认证；上岗认证通过后，参加例行的认证。原则上每半年或每年举行一次，具体时间安排根据人力资源部工作计划制定知能要求主要以面试方式进行考核，认证领导小组从专家确定的题库中抽选申请人所涉及的知识、技能，并就此提出问题，根据申请人对问题的解答与说明判断该条标准的达标情况素质要求和行为的要求主要以举证方式考察申请人达标情况，要求申请人对该项标准提供事实证据、数据、关键事件记录等证明材料123任职资格认证领导小组针对每项任职资格标准，根据申请人提供的数据、举证材料、说明、现场解答或关键时间判断该项标准的达标情况。结果评议认证分数计算方法A分值基数=100/所有标准项数分值基数分值基数B达标系数直接反应申请人该标准项的达标情况，达标情况与达标系数对应表如下达标系数达标系数C单项标准项实际分数=该项达标系数 分值基数所有标准项实际总分数=（第1项标准项的达标系数分值基数+第2项标准项的达标系数分值基数+第N项标准项的达标系数分值基数）单项标准项实际分数单项标准项实际分数达标情况达标情况代表编码代表编码达标系数达标系数未达到A0.00基本达到合格B0.60大部分达到要求C0.70绝大部分达到要求D0.85完全达到要求E1.00结果评议能力曲线：雷达图客户导向影响力成就导向系统思维团队协作压力承受服务能力营销能力信息分析能力关系建维学习能力谈判能力项目管理能力执行力行业知识企业知识技术知识产品知识岗位管理要求公文写作系统应用英语水平商务礼仪0102030405060708090100某客户经理实测值差距较大有差距基本达标达标超出预期把测试结果绘制为雷达图，可以清晰的看到被试者的能力水平分部情况，哪些项目能力水平高，哪些是短板。测评的形式测评的方式在任职资格体系中是多种多样的，一般对于知识和技能，可以采用考试的形式，这对于任职资格等级较低，但是人群较多的职位是比较好的方式，因为可以批处理。但是对于高级别的人员仅仅通过这种方式认证则不够全面周边调查笔试行为举证结构化面试文件筐评估行为举证法举证准备个人举证证据核实评议评审 主要工作：制定认证计划，确定举证时间、证据复核、评审等主要工作的时间安排和责任；确定参与行为举证认证的人员，确保认证人员与被认证人员清楚各自在认证工作的责任；认证人员要事先理解任职资格标准的准确含义及要点，明确申请人自检举证结果的应用和方法，判断是否达标的准则，制定改进计划的方法；被评估人要理解任职资格标准的关键点及其要求；收集证据的方法等。关键点：认证人员要事先对任职资格标准、达标条件等达成一致关键点：认证人员要事先对任职资格标准、达标条件等达成一致行为举证法举证准备个人举证证据核实评议评审 主要工作：被评估人对照相应等级的任职资格标准进行自检，在每个能力项或标准之后给出数据、工作产品（工作记录）记录、说明或关键时间来阐明自己是否达到标准的要求，达到什么程度；被评估人应该就自己的自检情况自己举证证据的真实性，和主管沟通确认；最终提交个人自检和举证相关资料给认证小组。关键点：证据的真实、可靠，而且能够支持能力要求关键点：证据的真实、可靠，而且能够支持能力要求行为举证法举证准备个人举证证据核实评议评审 主要工作：认证小组在收到被评估人提交的自检及举证材料后，需要对证据进行抽检，确保证据真实、有效、充分；如果发现证据不清，需要与被评估人或者其主管及时沟通、讨论，核实情况；如果发现有故意弄虚作假行为，提交公司人力资源和相关部门进行处理 关关键键点点：证证据据应应该该具具备备完完整整性性和和合合理理性性：包包括括要要考考察察的的能能力力项项、试题、评分准则等。试题、评分准则等。行为举证法举证准备个人举证证据核实评议评审 主要工作：认证小组在评议前对被认证人自评表进行审阅，并逐一判断每项标准达标情况；认证小组进行集体评议时，由人力资源部主持评议会议，说明每项标准达标情况并简述理由，认证小组其他成员提出调整意见；认证小组和被评估人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评估人，被评估人可以陈述理由（口头或者必要时以证据或书面的方式表达）；有必要时，认证小组根据申请人的陈述理由对初次评议结果进行调整 关关键键点点：评评议议过过程程中中要要以以证证据据为为基基础础，以以标标准准为为准准绳绳，坚坚持持集集体体评评议原理议原理行为举证法举证准备个人举证证据核实评议评审 主要工作：认证领导小组对评议结果进行评审，目的主要是从整体上把握认证过程的规范性，以及认证结果的公平性和一致性，对于认证结果分布明显不合理的，可以要求重新认证 关关键键点点：从从整整体体上上把把握握认认证证的的合合理理性性，及及时时发发现现认认证证中中的的明明显显偏差偏差1.员工初始化认证，从哪个级别开始启动？A：根据管理者和员工对照标准的初评，一般从员工对应级别的第一级开始套级，即初始化认证。如员工对照标准，感觉自己基本对应三级工程师，那么初始化就从第一个级别的二级开始认证，这样有助于员工打下良好的能力基础、2.员工已经获得了某职位的三级认证，但是发生了职位调整，在新的职位通道，他应该从第几级开始认证？A：该员工的薪酬不变，第一次从新职位的最低级别开始认证，之后根据能力达标情况可以选择跳级认证。3.某员工从与昂工直接被任命成为管理者，是否马上加薪？A：暂时不加薪，工作半年左右，参加相对应的管理者级别认证，只有认证通过后才能加薪4.认证领导小组是否需要培训？A：认证领导小组的培训是认证成功的关键，认证领导小组一般接受人力资源部门或者顾问团队的培训，他们从认证流程、方法、面试技术、评估、试认证、认证时的角色定位、提问的技巧等各个方面开展训练。只有认证领导小组成员的认证水平高过被认证人，认证的结果才有可参考性5.任职资格标准出台后，多长时间后可以开展首次认证？A：任职资格标准出台3-6个月后施行首次认证比较合理，因为员工可以通过这段时间，理解任职资格标准的要求，并在工作中参照任职资格标准的要求开展工作。只有这样，员工在认证时才能找到举证材料。如果任职资格标准一出台，马上进行认证工作，我们会发现到认证阶段，员工基本找不到材料，这将大大伤害员工的自尊心，从而降低对任职资格体系的认可度。6.在周边调查中，如果发现某些人给出的分数异常（特别高或特别低），或者发现被认证人举证材料与事实不符，如何处理？A：认证小组具有对周边调查结果、被人真人举证材料进行审核的责任，如果发现以上情况，认证小组应该在现场评估前期，对异常情况进行调查、取证、然后根据调查取证了解到的事实，修正评估结果7.何时进行被认证人知能项面试？A：任职资格标准出台后，人力资源部首先要做的是对任职资格标准进行宣传培训，然后设计和规划知能项培训课程。知能项培训讲师通常由内部讲师承担。每项只能培训结束后，即可以开始进行该知能考试。将知能培训和考试放入人力资源部的日常培训工作中，这样可以减少首次认证的工作量。8.首次认证，如何保证现场所提出的问题的针对性和有效性，从而真实、准确了解被认证人能力达标情况？A：每位被评估人现场答辩时间在1小时左右，如何保证在有限的时间内全面、真实的了解被认证人的实际情况，这实际上也在考查认证小组的认证水平。首次认证时，可以邀请有认证经验的其他企业认证小组成员参加，也可以邀请专业任职资格咨询顾问参加，在他们的引导下进行现场评估。认证中的FAQThank you for your attention.感谢您的关注！