《生产物流管理》.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,4-,*,一,概述,学习目标：,1.,回顾物流管理的定义,2.,了解生产物流涵盖的范围；,3.,了解企业生产物流管理的目标；,4.,生产物流与销售物流的关系。,1.1,什么是物流？,解释,1,：,物流是指为了满足客户的需求，以最低的成本，通过运输、保管和配送等方式，实现原材料、半成品、成品或相关信息进行由商品的产地到商品的消费地的计划、实施和管理的全过程。,美国物流管理协会（,the Council of Logistics Management,CLM,）对物流的定义是：“物流是供应链过程的一部分，是,以满足客户需求为目的,，,以高效和经济的手段,来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的,计划、执行和控制活动,。”,解释,2,：,我国国家标准,物流术语,对物流,(Logistics),的定义是：“,物品从供应地向接收地的实体流动过程。,根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”,2,企业经营的对象,产品,或服务,生产转化过程,输入,输出,原材料,人力,设备,信息,.,有形的产品,无形的服务,.,生产物流的范围是对一个制造型企业的原材料和在制品的物流管理,1.2,生产物流范围,3,1.1,生产物流范围,一般意义上的生产定义是指人们创造物质财富的过程，这是一个包含内容很广的概念。,在经济学中生产被定义为，将投入转化为产出的活动，或是将生产要素进行组合以制造产品的活动。,生产要素主要有劳动力、土地、资本，现在又把技术也加入了进来。,劳动力：包括各种不同工作性质的人，如电工、秘书、医生等所提供的劳务。,土地：包括地上和地下的一切自然资源，如矿藏、树木等。,资本：指在生产过程中被生产出来的，并被用于进一步的生成的物品，即是所有人造的投入。如机器、工具等,(,都是人们造出来，而又被用于进一步的生产,),。,技术：通过技术创新可以提高生产效率，改变生产工艺，创造产品价值，增强企业竞争力，如采用新能源、新材料和新工艺等。,4,1.1,生产物流范围,在生产管理学中生产的定义是：生产是一切社会组织将它的输人转化为输出的过程。,较之于上述对“生产”的定义，本模块的“生产”概念要狭窄一些或者更为具体一些，我们要研究的范围仅仅关注与制造领域之内。,简单讲就是研究那些从事有形产品生产的企业物流管理，是对一个制造型企业的原材料和在制品的物流管理。形象化的理解，就是研究企业围墙内为了保障生产稳定运行的后勤保障的工作。,例如，装备制造、汽车组装、食品生产、机械加工的功能等。,5,6,供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流；,销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流,(,或分销物流、销售物流等,),；,生产物流所指的是，在企业内部为保障生产而进行的物流管理，也可以称为在制品物流。,7,8,1.3,生产物流内容,1.3.1,生产物流目标,将正确的产品,在正确的时间,以正确的方式,按照正确的数量,以正确的成本,送到正确的地方,交给正确的人,9,生产物流,原材料、在制品,满足生产,销售物流,产成品,满足消费者的需求,1.3.2,生产与销售物流,10,1.3.3,生产与销售物流,销售物流：对产成品在流通领域的管理和计划包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的。,生产物流：对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。,11,1.3.3,生产物流,确定物料需求的时间和数量,确定所需物料的来源,物料的运输管理,物料的接收以及仓储管理,物料的库存计划和控制,生产线的物料配送的时间、数量和地点,12,1.4,本模块内容,单元二 生产管理的演变,单元三 生产计划,单元四 采购与供应管理,单元五 生产物流计划,单元六 能力计划与系统布置,单元七 生产作业控制,13,二,生产管理演变,学习目标：,1.,了解生产管理的演变历程；,2.,了解企业生产方式以及生产工艺对管理的影响。,生产方式包括以下四种：,备货生产,按订单装配,按订单生产,按订单设计,生产工艺包括以下三类：,流水生产,离散制造,项目生产,2.1,概述,15,有关生产方式的其他说法：,福特生产方式（,Fort Production System,，,FPS,）,丰田生产方式（,Toyota Production System,，,TPS,）,准时制生产方式（,Just In Time,，,JIT,）,精益生产（,Lean Production,，,LP,）,敏捷制造（,Agile Manufacturing,，,AM,）,2.1,概述,16,2.2企业管理发展历程,17,18,经济订货批量决策模型（,EOQ,模型）,订货批量,费用,订货费用,存储费用,总费用,经济订货批量,19,思考：,某车间需要某种标准件，不允许缺货，按生产计划，年需求量为,10000,件，每件价格,1,元，每采购一次的采购费为,25,元，年保管费率为,12.5%,，该元件可在市场上立即购得。问：应如何组织进货？,计算得，,20,生产管理的发展历程：,EOQ,MRP,MRPII,ERP,SCM,企业发展过程（管理发展史）：,注重生产的管理学,经典管理理论：泰勒、法约尔、韦伯,现代管理学说：赫茨伯格、梅奥等,注重销售的营销学：,菲利普,科特勒,注重竞争的战略管理学,行业结构学派：波特,核心能力学派：普拉哈拉的、哈默,战略资源学派,供应链管理,21,2.3,生产方式和生产工艺,2.3.1,生产方式,一般企业会根据,客户需求的提前期,采取不同的生产方式，或者说是不同的生产策略，这是,需求的不确定性和交货提前期,决定了的，也是供应链中效率与效果兼顾的恰当选择。,备货型生产,按订单装配,按订单生产,按订单设计,交货提前期,22,2.3.1.1,备货型生产,备货型生产,(Make to Stock,，简称,MTS),也称存货型生产或按库存生产，是在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。,备货型生产是按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求，例如：家用电器、标准件、汽车等的生产。,23,2.3.1.2,按订单装配,按订单装配,(Assemble,to,Order,，简称,ATO),是指在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单需求的产品。这些通用的零部件是在客户订货之前就计划、生产并储存入库的。收到客户订单后，就把它们装配成最终产品。当产品有许多可选特征，而客户又不愿等备料及生产所需的时间时，就可以采用这种生产计划方法。,面向订单装配以一种简便的方法在一定程度上实现了大规模定制,(Mass Customization,，简称,MC),的思想，以大批量制造的成本来完成定制化生产。,24,2.3.1.3,按订单生产,按订单生产,(Make to Order,，简称,MTO),是指按用户订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。,2.3.1.4,按订单设计,按订单设计,(Engineering to Order,，简称,ETO),是指最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后，才开始进行设计，并组织采购和生产，也被称为专项生产。这种方式支持客户化设计，批量小的需求，其设计工作复杂。,要求：必须有高度复杂的产品配置功能，能够支持有效的并行生产，支持分包制造，有车间控制与成本管理功能，高级的工艺管理与跟踪功能，多工厂的排程功能，有计算机辅助设计与制造功能,(CAD,CAM),、集成功能与有限排程功能。,25,26,2.3.2,生产工艺,除了上述各种以,交货期,作为分类方法的生产方式之外，还可以按照,生产工艺,进行分类。如，流程式的，也称为流水线的生产，离散制造以及项目式的生产。不同的生产工艺的管理具有不同的关注点以及管理方法和技术。,采用不同生产工艺的生产物流管理的难度和复杂性有很大的不同。,27,2.3.2.1,流水生产,流水生产是指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一地生产速度完成工业作业的生产过程。其基础是由设备、工作地和传送装置构成的设施系统，即流水生产线。最典型的流水生产线是汽车装配生产线。,流水生产线是为特定的产品和预定的生产大纲所设计的；生产作业计划的主要决策问题在流水生产线的设计阶段中就已经做出规定。,28,29,2.3.2.2,离散制造,相对于连续制造，离散制造的产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。加工和销售此类产品的企业可以称为离散制造型企业。,离散制造型企业一般都包含零部件加工、零部件装配成产品等过程。在这类企业中，有些企业偏重于零部件制造，我们称之为离散加工型企业；有些偏重于装配，我们称之为装配型企业；有些则加工和装配都主要由自身完成，这类企业无论大小，相对前面两类企业来说要复杂一些。整个离散制造业就是由此三类企业相互关联配套而组成的产业链网络。,离散制造中产品的生产过程通常被分解成很多加工任务来完成。每项任务仅要求企业的一小部分能力和资源。企业一般将功能类似的设备按照空间和行政管理建成一些生产组织,(,部门、工段或小短：在每个部门，工件从一个工作中心到另外一个工作中心进行不同类型的工序加工。企业常常按照主要的工艺流程安排生产设备的位置，以使物料的传输距离最小。另外其加工地工艺路线和设备的使用也是非常灵活的，在产品设计、处理需求和定货数量方面变动较多。,30,2.3.2.3,项目生产,是指在一定的约束条件下,(,主要是限定时间、限定资源,),，具有明确目标的一次性任务。项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。,31,项目具有以下几个典型特征：,一次性,是项目与日常运作的最大区别。,每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目（,独特性,）。,每个项目都有自己明确的目标，为了在一定的,约束条件,下达到目标，项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划，事实上，项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。,项目开始时需要建立项目组织，项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中将不断建交化项目结束时项目组织将会解散，因此项目组织具有,临时性,。项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种,风险,。,32,2.4,总结,企业所处发展时期不同，其管理方式和手段不同；,生产方式和工艺的不同，其管理方式和手段不同。,因此，了解本企业的特征，找到相适合的管理方式和手段是至关重要的。,33,三,主生产计划,学习目标：,1.,了解生产数量的预测方法,2.,了解生产物流系统与主生产计划的关系；,3.,了解主生产计划对生产物流以及其他业务流程的影响；,3.,了解主生产计划制定过程和相关知识。,3.1,概述,生产物流管理包括市场需求判定、内部产能协调、外部供应管理、生产排程、能力计划与工作重心布局等工作。主生产计划,(MPs),是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。,主生产计划就是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量产品的计划。,最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。,具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。,35,36,MRP,37,备货生产,用很多原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为,MPS,计划对象的最终项目。对产品系列下有许多具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而,MPS,的计划对象是按预测比例计算的产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划,BOM,。,订单生产,最终项目一般就是标准定型产品或按订单要求设计的产品，,MPS,的计划对象可以放在相当于,T,形或,V,形产品结构的低层，以减少物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中,0,层的最终产品。,订单装配,产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件（如发动机、车身等）的生产计划。,3.3,生产方式与主生产计划,38,销售环境,MPS,计划的对象,备货生产,独立需求类型物料,订单生产,独立需求类型物料,订单装配,通用件、基本组件及可选件,3.2,生产方式与主生产计划,39,3.4,主生产计划编制,3.4.1,计划内容,订单数量：客户订单、库存订单、预测订单,产成品的交货日期,完工日期,主生产计划,(MPS),工作中心、工作线路、产品的,BOM,清单、自制品和可用的库存量,生产排程（,APS,）系统,(,反馈调整主生产计划,),工作中心的开工和完工日期,(,自制件,),、车间作业中心、加工管理系统,(,作业中心的开工和完工日期,),供货日期,(,外购件,),：独立需求、物料需求计划,(MRP),、物料库存、采购计划、采购管理系统,40,41,3.4.2,约束条件,编制主生产计划,(MPS),时要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。它所需要满足的约束条件首先是：,3.4.2.1,总量计划,该约束条件包括两个方面：,第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量；,第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。,42,月,1,2,产量,90,95,1,2,3,4,5,6,7,8,A,20,40,2010,B,10,10,15,10,C,10,20,20,主生产计划,综合生产计划,43,3.4.2.2,批量计划,与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备能力、人员能力、库存能力,(,仓储空间的大小,),、流动资金总量等等。在制定主生产计划时，必须首先清楚地了解这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品。,44,经济生产批量,经济生产批量,(Economic Production Lot,EPL),又称经济生产量,(Economic production quantity,，,EPQ),。由于生产系统调整准备时间的存在，在补充成品库存的生产中有一个一次生产多少最经济的问题，这就是经济生产批量。,在经济订货批量模型中，相关成本最终确定为两项，即变动订货成本和变动储存成本，在确定经济生产批量时，以,生产准备成本,替代订货成本，而,储存成本,内容不变。,45,经济生产批量模型的假设条件,对库存系统的需求率为常量；,一次订货量无最大最小限制；,采购、运输均无价格折扣；,订货提前期己知，且为常量；,用生产准备费用替代采购中的订货费用；,维持库存费是库存量的线性函数；,不允许缺货；,需要连续补充库存。,46,图中：,P,为生产率；,D,为需求率,(DP),；,Q,为生产批量；,H,为存储费用；,S,为生产准备费用。,47,3.4.3,编制原则,用最少的项目数进行主生产计划的安排。,要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。,列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。,计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。,留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。,在有效的期限内应保持适当稳定。,48,编制步骤,编制主生产计划一般要经过以下步骤：,1,、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。,2,、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。,3,、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。使用如下公式从最初时区推算：,第,K+1,时区的预计可用量,=,第,K,时区预计可用量,+,第,K+1,时区主生产计划接收量,-,第,K+1,时区的总需求量,(K=0,1,),第,0,时区预计可用量,=,期初可用量,在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。,4,、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可信性，模拟优化，给出主生产计划报告。,49,3.5,总结,50,四,采购与供应管理,学习目标：,1.,了解采购与供应管理的含义；,2.,了解战略采购的基本工作内容；,3.,了解供应管理的基本工作内容。,4.1,概述,52,4.1.1,采购的重要性,53,集中的数量优势,避免复制,更低的运输成本,减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突,形成供应基地,集中定价、分开采购；,集中订货、分开收货付款；,集中订货、分开收获、集中付款；,集中采购后调拨等运作模式,4.1.2,采购原则,4.1.2.1,集中采购,将下属企业的需求汇集到总部进行采购的策略。,54,弹性大；,市场反应灵敏；,员工积极性高；,便于考核,成本高；,不易控制；,无法享受价格优惠,优点,缺点,4.1.2.2,分散采购,由企业下属各单位,(,如子公司、分厂、车间或分店,),实施的满足自身生产经营需要的采购。,55,分散采购适用的采购组织,:,二级法人单位、子公司、分厂、车间。,离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本。,异国、异地供应的情况。,分散采购适用的采购物料,:,小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品,(,各厂情况不同，自己确定,),。,分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素均有利，而不影响正常的生产与经营的情况。,市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用。,分散后，各基层有这方面的采购与检测能力。,产品开发研制、试验所需要的物品。,56,4.1.2.3,集中或者分散采购？,采购需求的通用性；,地理位置；,供应市场结构；,潜在的节约；,所需的专门技术；,价格波动；,客户需求。,除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该有利于资源的合理配置，减少层次，加速周转，简化手续，满足要求，节约物品，提高综合利用率，保证和促进生产的发展，有利于调动各方的积极性，促进企业整体目标的实现等。,57,4.2,采购管理,4.2.1,明确需求,企业可以选择以下几种方式向供应商传达自己的需求：,品牌与商标的描述,供应商以及行业编码,样品描述,产品详细的技术以及成本标准,功能与性能的描述。,采用外部标准描述,价值分析与价值工程,(VA,VE),58,4.2.2,市场分析与采购策略,59,4.2.3,合同种类与供应商关系,60,4.2.4,供应商评价,4.2.4.1,供应商评价模型,61,4.2.4.2,供应商评价要素,62,4.2.5,供应商等级,根据对供应商的实际能力和积极性的评价的打分结果，最终要根据供应商的总体情况对他们进行分级，例如：,认证供应商,优秀供应商,合格供应商,首先供应商,不合格供应商,黑名单,63,4.2.6,获取报价方法,在采购实务中，获取与选择报价有以下几种办法被广泛应用，包括：,竞争性谈判,竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。,招标与投标,招标（,Invitation to Tender or Call for Tender,）是指买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为。投标（,Sub-mission of Tender,）是指由卖方根据招标条件应邀发盘的行为。招标和投标是一种贸易方式的两个方面。,64,4.6.1,竞争性谈判,基本程序,成立谈判小组,采购人及专家共三人以上单数组成,制定谈判文件,内容、程序、合同草案的条款、成交标准,确定邀请参加谈判的供应商名单,谈判小组与单一供应商分别谈判,确定成交供应商,2.,优缺点（,P53,）,65,4.6.2,招标与投标,招标,-,买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为,投标,-,由卖方根据招标条件应邀发盘的行为,两段招标,谈判招标,选择性招标,公开招标,招,标,方,式,66,4.3,供应管理,4.3.1,供应管理的目标,可靠性,快速响应,柔性化,成本节约,总资产回报率,4.3.2,物流的自营或外包,企业的物流选择方面涉及到以下两个方面，那就是供应物流是采用自营的方式还是外包的方式进行。例如，运输管理、仓储管理等方面。,67,4.3.3,供应方式：直接供应,or,间接供应？,68,4.3.4,供应管理流程,69,4.4,生产物流的自营与外包,如何决策？,外包风险的控制,外包的经济性,70,五,生产物流计划,学习目标：,1.,了解厂内物流与物料需求计划的关系；,2.,了解物料需求计划过程；,3.,了解物料编码和倒序排产技术。,5.1,概述,厂内物流是根据生产计划、物料需求计划以及生产排程的有效实施所进行的一系列管理工作。,原材料与在制品的库存管理,仓储管理,生产线配送计划,搬运装卸设备的选型,产成品的存储以及包装,物料回收等,72,5.2,生产物流流程,与销售物流,社会化程度较高,的特点相比，生产物流主要在企业内部运营，以,保障持续稳定的生产,为基本目标。,生产物流的,基本工作,是按照物资需求计划的指令，准时保量无差错地将生产所需要的物资配送到现场和每一个工作中心。主要包括以下内容：,（,1,）场内仓储管理,（,2,）物流设施设备的选用,（,3,）库存管理,73,5.2.1,场内仓储管理,74,5.2.2,物流设施设备的选用,75,76,5.2.3,库存管理,77,5.3,物料需求计划,物料需求计划的基本步骤,计算物料的毛需求量：即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。,净需求量计算：即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。,批量计算：即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。,安全库存量、废品率和损耗率等的计算：即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。,下达计划订单：即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。,再一次计算：物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况,78,MRP,的计算表,时间段,t,0,1,2,3,4,5,6,总需求量,G(t,),预计到达量,S,（,t,）,预计现存量,H,（,t净需求量,N(t,),计划订货到达量,P(t,),计划发出订货量,R(t,),79,MRP,案例,例,1,：某产品的部分,MRP,计划如下表所示。已知前置时间为,2,周，采用逐批订货（即计划订货到大量等于净需求量）的方式，完成,MRP,系统的计算。,时间段,t,0,1,2,3,4,5,6,7,8,总需求量,G(t,),预计到达量,S(t,),预计现存量,H(t,),20,5,10,20,18,0,10,6,0,14,80,MRP,案例,时间段,t,0,1,2,3,4,5,6,7,8,总需求量,G(t,),预计到达量,S(t,),预计现存量,H(t,),净需求量,N(t,),计划订货到达量P,(t,),计划发出订货量,R(t,),20,5,15,10,20,25,18,7,3,0,7,6,10,0,3,3,6,0,6,6,14,0,0,14,0,14,14,81,5.3.1,物料清单,(BOM):,是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。,82,83,5.3.2,库存信息,库存信息包括以下几方面,:,现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。,计划收到量,(,在途量,),：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。,已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。,提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。,订购,(,生产,),批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。,安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。,84,5.3.3,需求计划的时标,85,5.3.3.1,倒序排产,倒序排产,(Back Scheduling),是计算开工日期及完工日期的一种方法。是指将,MRP,确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到,MRP,订单的最晚开工日期。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。,86,5.3.3.2,倒序排产计算,以倒序排产的方法编制工序计划，即从订单交货期开始，减去传送、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工序的开工日期。如果得到一个已过期的开工日期，那么为了按预定的交货期完工，则应重新计划订单并压缩提前期：如果这是不可能的，那就只好将交货期推迟。,87,5.3.3.3,倒排工序步骤,1,信息汇总。就是从已下达的车间订单文件和计划下达订单文件中得到订货量与交货期；从加工工艺文件中获得有关加工信息；从工作中心文件得到有关的排队时间信息。,2,计算对工作中心能力的需求。此即计算每个工作中心的每道工序的作业时间，它等于整批的加工时间加上准备时间。,3,计算工序的交货日期和开工期。采用倒排法，从项目的交货日期往前逐个推算出每道工序的交货期和开工期。推算的依据是提前期，提前期由作业时间、排队时间、移动时间等构成。,88,5.4,物料编码,物料编码,(Material code),是计算机系统对物料的惟一识别代码。它用一组代码来代表一种物料。物料编码必须是惟一的，也就是，一种物料不能有多个物料编码，一个物料编码不能有多种物料。,现存编码是一种在企业当中现存的编码资源，但是同一物料在企业中可能存在多种编码，因此，需要对不同种类物料的编码进行一个分析，确定分段选取策略。,顺序编码是简单的一种编码，计算机也可以提供流水编码的功能。在没有现存的编码可利用的前提下，可以考虑顺序编码，或者称为流水号编码。,赋义编码是赋予编码一定含义。这种编码常用的是层次码和属性码。层次码可以表达物料的统计上的卷叠要求；属性码可以表达物料的配置要求。,89,物料编码的原则与方法,通用性,可扩展性,效率性,兼容性,综合性,原则,阿拉伯数字法,英文字母法,暗示法,混合法,方法,90,六,能力计划与系统布置,学习目标：,1.,了解能力计划的基本内容；,2.,了解粗能力计划和细能力计划方法；,3.,了解系统布置相关知识。,6.1,概述,能力计划是生产企业对产能资源进行计划的过程，任何管理都离不开对自身能力的依赖。,能力需求计划分为粗能力计划,(,又被成为产能负荷分析,),和细能力计划,(,又被称为能力计划,),。粗能力计划关注流程中的关键路径，细节能力计划则进一步关注分关键路径活动的方面。,这两个计划是确保完成生产任务的前提下，对资源进行合理配置，提升生产效率并节约成本,。,系统布置,是研究企业建设过程中以后以及后期的调整过程中，对生产设施及物流设施进行合理布局。,92,6,2,能力计划,6,2,1,工艺路线,93,6,2,2,时间定额,(1),基本时间,Tj,：,直接改变生产对象的尺寸、形状、相对位置以及表面状态等工艺过程所消耗的时间，称为基本时问。对机加工而言，基本时间就是切去金属所消耗的时间。,(2),辅助时间,Tf,：,各种辅助动作所消耗的时间，称为辅助时间。主要指：装卸工件、开停机床、改变切削用量、测量工件尺寸、进退刀等动作所消耗的时间。可查表确定。,(3),操作时间：,操作时间,=,基本时间,Tj,+,辅助时间,Tf,(4),服务时间,Tw,(,布置工作地时间,),：,为正常操作服务所消耗的时间，称为服务时间。主要指：换刀、修整刀具、润滑机床、清理切屑、收拾工具等所消耗的时间。计算方法：一般按操作时间的,2,-7,进行计算。,(5),休息时间,Tx,：,为恢复体力和满足生理卫生需要所消耗的时间，为休息时间。计算方法：一般按操作时间的,2,进行计算。,(6),准备与终结时间,Tz,：,为生产一批零件，进行准备和结束工作所消耗的时间，称为准备与终结时问。主要指：熟悉工艺文件、领取毛坯、安装夹具、调整机床、拆卸夹具等所消耗的时间。计算方法：根据经验进行估算。,94,时间定额的计算,将上面所列的各项时间组合起来，就可以得到各种时间定额：,作业时间：,TB=,Tj,+,Tf,单件时间：,Tp,=TB+,Tw,+,Tx,单件计算时间：,Tc,=,Tp,+,Tz,n,准终时间随批量大小而不同，批量越大，每一零件的准终时间越少。在大量生产中，产品终年不变，可不计准终时间。,95,江苏科技大学 经济管理学院,原材料消耗定额的基本构成,物资的有效损耗,构成产品的实体净重,工艺性损耗,准备过程产生的损耗,加工过程产生的损耗,非工艺性损耗,废品损耗,运输保管不善产生的损耗,供应条件不符产生的损耗,其他不正常原因产生的损耗工艺消耗定额,材料供应定额,7,2,3,物资消耗定额,物资消耗定额分类,物资消耗定额分工艺消耗定额和非工艺消耗定额两部分：,96,制定物资消耗定额的基本方法,技术计算法,它是根据产品的设计结构、技术要求、工艺流程、合理的下料方案来制定消耗定额的方法。技术计算法制定定额比较准确，但计算工作量大，主要适用于图样，工艺资料完整且批量较大的产品。,统计分析法,它是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究，并考虑计划期内生产技术组织条件的变化等因素，来确定物资消耗定额的方法。,经验估计法,它是根据技术人员和生产工人的实际经验，结合有关技术文件和产品实物，考虑计划期内的生产技术组织条件变化等因素制定物资消耗定额的方法。,97,6,2,4,粗能力计划,目前常用的粗能力计划的编制方法是资源清单法。包括以下步骤：,第一步,：建立关键中心资源清单。,第二步,：判定各时段能力负荷。,第三步,：生成粗能力计划,粗能力计划,=,工作中心资源清单,+,时段负荷情况,第四步,：分析各时段负荷原因,随着粗能力计划的生成，各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底，此时管理者关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起因。,起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部件在,BOM,中所处的位置，以及部件加工时所占用资源情况的详细信息等，这些信息将帮助计划制定者在物料需求和生产能力间寻求平衡。,第五步,：调整生产能力和需求计划,粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。,原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例如延长交货期，取消部分订单，再如加班加点，增加设备等等。,98,6,2,5,细能力计划,细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环,MRP,通过,MRP,运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。,具体来说，细能力计划是计算所有生产任务在各相关工作中心加工所需的能力，并将所需能力与实际可供能力进行对比，以供生产计划员决定当前能力供应能否满足生产需求，如果能力无法满足需求，或者能力不够均衡，则要么调整生产任务数量或时间，要么调整有效工作日，直至能力供应满足所有生产任务需要时为止。,细能力计划从产能的角度保证了市场需求的可执行性。,细能力计划与物料需求计划结合使用，用以检查物料需求计划可行性，它根据物料需求计划，工厂现有能力进行能力模拟，同时根据各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。它把,MRP,的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求，为生产计划的调整安排提供参考信息。,99,细能力计划的主要特点,1,实时维护资源清单,(,设备、班组、员工,),。,2,支持时间偏置的细能力清单。,3,支持多工厂日历。,4,支持能力和负荷的在线调整。,5,提供能力查询的图形显示。,6,提供设备级的能力调整功能。,7,支持分任务和分资源的能力需求查询。,细能力计划的应用价值,1,准确计算每个任务每天每道工序的能力需求和负荷。,2,预知未来的加班与停工。,3,有效协调资源负荷。,4,提高制造资源利用效率。,100,6,2,6,两个计划的区别,1,参与闭环,MRP,计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。,2,粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。,3,粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。,101,6,3,系统布置设计,102,6,3,2,传统的系统布置设计,传统的系统布置设计,SLP,法在,SLP,方法中将研究工程布置问题的依据和切人点归纳为,P,产品、,Q,产量、,R,工艺过程、,S,辅助部门、,T,时间,5,个基本要素。采用,SLP,法进行企业总平面布置的首要工作是对各作业单位之间的相互关系做出分析包括物流和非物流的相互关系经过综合得到作业单位相互关系表，然后，根据相互关系表中作业单位之间相互关系的密切程度决定各作业单位之间距离的远近，安排各作业单位的位置绘制作业单位位置相关图将各作业单位实际占地面积与作业单位位置相关圈结合起来形成作业单位面积相关圈；通过作业单位面积相关图的修正和调整得到数个可行的布置方案然后采用加权因素对各方案进行评价择优并对每个因素进行量化以得分最多的布置方案作为最佳布置方案。,103,6,3,4,直接应用,SLP,法存在的问题,1.,不适合现代企业的生产特点。,2.,缺少物流战略规划。,3,缺少动态柔性。,4,SLP,方法缺少动线分析过程。所谓动线，就是货物和人员的移动路线。在整个企业范围内货物和人员的流动不能发生阻断迂回、绕行和相互干扰等现象要求动线具有完整性、合理性和流畅性。在总体规划方案初步确定后就要及时地进行动线分析以便做出相应的调整。,5,由于历史的局限性,SLP,方法没有充分考虑利用计算机技术。,104,6,3,5,改进SLP,法：动线型,SLP,法,动线型,SLP,法根据现代企业设施布置中运用传统,SLP,法存在的问题，提出一种适合现代企业的设施布置设计的改进,SLP,法。由于这个方法加入了动线分析故我们称之为,动线型,SLP,法,。其程序模式大致分为,8,个阶段：,1,资料搜集与分析阶段,2,确定设施布置类型。,3,作业单位及作业活动分析。,4,初步方案形成阶段,5,方案评估和选择阶段,6,详细布置设计阶段,7,动线分析,8,确定最佳布置方案,105,6,3,6,动线型,SLP,法与传统,SLP,法的异同,基本要素,P-,产品和物料,Q-,每种物品的,数量,R-,路线,S-,服务部门,T-,时,间,传统