医院品管圈.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,医院品管圈,品管圈基本知识,以PDCA管理循环为基础由下而上自动自发，结合群体智慧，解决问题。,基本,理念,就是由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行质量管理活动而组成的团队，简称QCC。,定义,高层经营者：方针管理,中层部：,日常管理,基层员工：,品管圈活动,品管思想,美国的始祖,起始于,1950,年,Deming,戴明,教授的统计方法课程，以及,1954,年,Juran,裘兰,教授的质量管理课程。,品管圈起源,日本石川馨博士于,1963,年创办品管圈活动，同年在仙台举办了第一届品管圈发表大会，此后，品管圈活动在日本各企业间如火如荼地展开。,品管圈的发展历程,品管圈在医院的发展,中国台湾医院在20世纪90年代中期引入品管圈,浙江大学医学院附属第一医院率先在全国医疗系统引入品管圈活动,厦门市妇幼保健院药学部是福建省医疗系统中首家引入品管圈的科室,发挥护士潜能培养护理管理人才,营造团队合作及学习成长的环境,持续改善管理和提高质量水平,促进护理团队重视质量活动,品管圈活动的目标,开展品管圈的意义,医院,科室,个人,提升医疗质量,提高满意度,节约成本,发掘人才,提高工作士气,降低人才流失,提高护理质量,保证护理安全,培养管理人才,增强团队凝聚力,护士更主动积极,得到成长和提升,获得自信心,增加成就感,增强人际关系,精神物质奖励,品管圈（QCC）与,戴明循环（PDCA循环）,戴明循环（,PDCA,循环）,戴明循环（,PDCA,循环）,品管圈与脑力激荡,由,美国,奧斯朋博士,(,Dr.Alex.Osborn,),于,1938,年提出,为,了能使,与会人员,的思想互相,激荡,而,产生连锁反应,进而创造,出更多更有,创造性点子,的方法,.,脑力激荡,法,原则,:,禁止,批评,自由奔放,点,子多多益善,欢迎,搭便,车,全,员发言,1.,圈组组成,2.,选定主题，发掘问题,4.,对策思考,5.,最佳方案,6.,实施对策,7.,确认效果,8.,标准化,9.,书面报告,10.,交流发表,新订、修订、增订,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,3.,把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、,感情障碍、文化障碍,具体化、预期结果,可行性,具体化实行,图示比较达成度,一、圈组组成,圈组组成,圈组,：,圈会,圈长,设定圈名,设定圈徽,圈组,圈长,圈,员,圈,员,圈,员,圈,员,圈,员,辅导员,圈组由一群工作性质相同或相似的人组成,一般,5-12,人,遵循自主自愿的原则,中层以上干部提供支持，鼓励与辅导,工作分配：圈长、辅导员、圈员,圈会,1、时间：1-2次/周，30-50分钟/次为宜。,2、地点：有桌子和白板的场所为宜。,3、准备：准备相关事宜，请领导列席指导，提前联系圈员，确认场所。,4、开会：圈长说明事项，头脑风暴法发言讨论，一次讨论一个事项，圈员报告分配工作执行状况，圈长分配相关事项，领导指导，一人全程记录。,5、教育培训：可安排教育培训，圈员轮读，内容含QC手法、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法、数据收集、新作业标准书的宣读等。,圈会会议记录,圈长,带领及激励圈员参加活动,统一全体圈员的意志、观念及做法,圈活动计划的拟定与执行,率先接受品管圈、品管改善手法等教育课程，提升自我解决问题的能力,汇报活动进度及状况，配合辅导员参与活动,发挥领导力及影响力，并具有荣誉心及责任心带领品管圈活动,圈名,急诊科：救生圈,手术室：柳叶圈,烧伤科：灭火圈,感染科：灭菌圈,整形科：靓丽圈,选定圈徽,圈徽含义,言简意赅,形象生动,贴近主题,1.,圈组组成,2.,选定主题，发掘问题,4.,对策思考,5.,最佳方案,6.,实施对策,7.,确认效果,8.,标准化,9.,书面报告,10.,交流发表,新订、修订、增订,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,3.,把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、,感情障碍、文化障碍,具体化、预期结果,可行性,具体化实行,图示比较达成度,二，选定主题,发现主题,日常工作中：困扰最多、操作难度大、耗时长容易被指责、,存在安全隐患、职责不明确,沟通中：与同事或患者间的沟通或抱怨中发现,从工作的结果或反省中发现,列出下列问题，通过头脑风暴发现问题：,病人抱怨最多的?,经常困扰我们的?,病人的期待？,领导的要求？,我们想要的工作环境?,根据发现的主题,，运用下列方法最终确定活动主题,:,3,优先次序矩阵,公开、公平、理性，迅速解决歧见，将焦点放在解决最重要的事情上。,1,强制投票法,操作简单，赞成或反对,少,数服从多数，较为主观。,2,记名式团体技巧,公平、开放、平等，不受外部干扰，利于统一意见，形成结果。,选定主题,记名式团体技巧法,选择方法：,多重投票法,：,以复选的方式经过两个以上的回合投票直至剩下,3,5,项为止。,排序法,：,等级或名次可从优至劣或由劣至优排列，主要为圈员主观判断。,加权投票法,：,根据一定权重分配投票权或计算分值。较为客观、理性。,排序法实例,圈员姓名,对药房不满意的原因,张三,李四,王五,林六,陈七,合计,等候领药的时间太长,1,3,1,2,4,11,对药品使用方法的说明时间过短,2,1,2,4,3,12,拿错药品或数量不对,3,2,4,3,1,13,服务态度不好,4,4,3,1,2,14,举例,：,5名圈员针对患者对药房不满意的4项原因进行排序，由总分显示最少分为11分，得出患者对药房不满意的原因主要为“等候领药的时间太长”,。,数字越小者表示越重要，投票不能重复，不能给0分。,加权投票法实例,圈员姓名,对药房不满意的原因,张三,李四,王五,林六,陈七,合计,等候领药的时间太长,1,3,5,1,6,1,6,对药品使用方法的说明时间过短,4,2,1,1,0,8,拿错药品或数量不对,5,2,1,7,2,1,7,服务态度不好,0,3,3,1,2,9,举例,：,5名圈员针对患者对药房不满意的4项原因给出分数，每人共10分，由总分显示最多分为17分，即指患者对药房不满意的原因为“拿错药品或数量不对”。,数字越大者表示越重要，每人10分要全部用完，可给0分。,三种记名式团体技巧方法比较,圈员姓名,对药房不满意的原因,多重,投票法,排序法,加权,投票法,等候领药的时间太长,5,5,17,对药品使用方法的说明时间过短,10,20,16,拿错药品或数量不对,0,18,9,服务态度不好,8,7,8,多重投票法：每人最多投两票;结论：对药品使用方法的说明时间过短,排序法：1为最重要，4为最不重要；结论：等候领药的时间太长,加权投票法：每人分配10分给4个项目；结论：等候领药的时间太长,针对投票三种方法产生的2个项目原因，选择排序法进行最终投票。,三种方法互不排斥，可单独使用，适当时机，亦可相互混用，进行最后的确认。,优先次序矩阵法,选择方法：,评价法：按程序列出评价项目，全体圈员打分，求和或取平均值，分高者当选。,最常用的评价项目：上级政策、可行性、迫切性、圈能力。,共识标准法：适合圈成员较多、对策拟定项目过多、评价项目过多需“快速”统一意,见后才能继续进行的时候，利用L型矩阵，对各评价项目的相对权重进,行评分，分数较高者当选。,完全分析标准法：计算方式比共识标准法更复杂，计算的精准度更高。,评价法实例,注：评分方法为优(5分），一般(3分），差(1分）；,每个圈员对每一个主题，每一个评价项目均要打分。,主题评价项目,上级政策,可行性,迫切性,圈能力,总分,顺序,选定,等候领药的时间太长,4,对药品使用方法的说明时间过短,2,拿错药品或数量不对,1,服务态度不好,3,评,分数,/,评价项目,上级政策,可行性,迫切性,圈能力,价,1,没听说过,不可行,半年后再说吧,需多个单位配合,说,3,偶尔听说,可行,明天再说,需一个单位配合,明,5,常常提醒,高度可行,分秒必争,能自行解决,范例,主题命名,1、必须包含三要素：,动词（正向或负向）,+,名词（改善主题）,+,衡量指标降低,门诊患者 等候领药时间降低,病房 传呼器呼叫率,2,、主题应具体，可操作性强，有可以用来衡量的指标。,选题理由：,1,、对护士而言：,(1)提高工作效率。,(2,),避免护患纠纷。,2,、对病人而言,：,缩短等候时间，,得到安全、,快捷的治疗。,3,、对医院而言,:,（1）提升医疗品质，树立良好信誉,。,（2）提升院方管理形象,，,提升病人满意率。,范例：,降低,病房,呼叫器使用率,缩短,病人,输液等候时间,降低,血标本,管理缺陷发生率,提高,普外腔镜,洗手配合的满意率,增加,住院病人对,“,最满意护士,”,的提名数,提高,感染科工作人员,手卫生性依从性,提高,患者对,病区环境的满意率,主题选定注意事项,1、每期选一个主题即可，尽量不要同期解决数个问题。,2、主题选定要通过品管圈专业手法产生。,3、选题应了解上级方针，不可违背。,4、不同或相同部门之间选题相同无妨。因为探讨的方向有可能不同，,对策有可能不同，此时更适合联合讨论最佳对策，,取长补短，有利于同时达到品管圈的有型和无形成果。,1.,圈组组成,2.,选定主题，发掘问题,4.,对策思考,5最佳方案,6.,实施对策,7.,确认效果,8.,标准化,9.,书面报告,10.,交流发表,新订、修订、增订,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,3.,把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、,感情障碍、文化障碍,具体化、预期结果,可行性,具体化实行,图示比较达成度,四、把握现状,把握现状，收集数据,把握现状：,将现行工作内容充份掌握,到现地,针对现物,做现实观察,(,三现原则、制作,查检表,）,收集数据：,以事实为基础，,以最恰当之表示方式呈现数据,以,数据,作为分析、判断、采取行动之基础,范例：,为何,点滴问题,会造成红灯使用次数高,2,/,26,2,/,27,合 计,白班,前,夜,后,夜,白班,前,夜,后,夜,点,滴,问题,3,3,误按红灯,2,未 回 答,1,换 药,管路问题,疼 痛,2,红铃掉落,找 护 士,其 他,2,/,26,3,/1,0,合 计,累计百分比,%,白班,前,夜,后,夜,白班,前,夜,后,夜,点,滴,问题,26.6,62.8,误按红灯,3.4,70.89,未 回 答,3.1,78.2,换 药,2,82.8,管路问题,1,85.2,疼 痛,0.9,87.4,手术,事宜,0.8,89.2,红铃掉落,0.8,91.1,找 护 士,0.7,92.5,其 他,5.3,100,根据,“,现状把握找到的问题,列举出所有可能原因，画,出鱼骨图,从由鱼骨图中直接圈选出主要原因（要因）,依重要原因进行验证，找出真正原因,特性要因分析,为何,点滴问题,会造成红灯使用次数高？,物,事,人,护理人员,Bag,破洞漏水,更换衣服,吃饭,请假,洗澡,材质不良,导气针不良,导气孔不良,控制阀不良,纸胶脱落不粘,高度不足,卡榫无法固定,点滴架,未插导气针,操作不当,固定不当易反折,未按时间查看,加药种类多,点滴滴空,滴数控制不佳,时间未控制好,看错,痛,想出院,灯光太暗,紧张怕滴空,不方便,影响作息,打针部位,红,肿,回血,姿势,不当,自觉病情好转,自拔,不想打点滴,要求调整滴速,要求打点滴,点滴管脱落,病人,1.,圈组组成,2.,选定主题，发掘问题,4.,对策思考,5.,最佳方案,6.,实施对策,7.,确认效果,8.,标准化,9.,书面报告,10.,交流发表,新订、修订、增订,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,3.,把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、,感情障碍、文化障碍,具体化、预期结果,可行性,具体化实行,图示比较达成度,五、对策思考,对策拟定,提出对策的技巧：,1.,特性列举法,2.,缺点列举法,3.,希望列举法,4.5W1H,法,5.4M,法,6.3,多法,7.,奥斯本的八项思维法,8.,愚巧法（控制式注意式）,1.,圈组组成,2.,选定主题，发掘问题,4.,对策思考,5.,最佳方案,6.,实施对策,7.,确认效果,8.,标准化,9.,书面报告,10.,交流发表,新订、修订、增订,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,3.,把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、,感情障碍、文化障碍,具体化、预期结果,可行性,具体化实行,图示比较达成度,五、实施对策,对策实施,对策名称,要 因,问,题 点,对策,内容：,What,改善对象,how,实施步骤,对策实施：,who,负责人,when,实施期间,where,实施地点,对策,处置：达目,标列入标准,未达,目标再对策,对策效果：,对策执行情形,对问题点改善效果,P,D,C,A,对策实施,如何改善点滴问题,降低红灯使用次数,1.,圈组组成,2.,选定主题，发掘问题,4.,对策思考,5.,最佳方案,6.,实施对策,7.,确认效果,8.,标准化,9.,书面报告,10.,交流发表,新订、修订、增订,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,3.,把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、,感情障碍、文化障碍,具体化、预期结果,可行性,具体化实行,图示比较达成度,六、确认效果,效果确认,1.,把实施结果与改善目标加以比较,2.,注意衍生的效果,尤其负效果应采取因应措施,项 目,改善前,改善后,成 效,点滴问题,26.6,7.7,误 按,3.4,2.6,未 回 答,3.1,0.6,换 药,2.0,0,管路问题,1.0,2.9,疼 痛,0.9,1.0,MBD,事宜,0.8,0,红灯掉落,0.8,0.3,找 护 士,0.7,0,PA,按铃,0.1,1.3,其 它,5.3,0.6,1.,圈组组成,2.,选定主题，发掘问题,4.,对策思考,5.,最佳方案,6.,实施对策,7.,确认效果,8.,标准化,9.,书面报告,10.,交流发表,新订、修订、增订,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,3.,把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、,感情障碍、文化障碍,具体化、预期结果,可行性,具体化实行,图示比较达成度,七、标准化,标准化：,何谓标准化：依据组织的实况，合理的制定流程、材料、零件、设备、工作、服务等的说明书、作业方法、业务手续等以标准、规格或规定等方式用书面表示出来谓之标准书，并有组织且灵活有效的运用这些标准书，已达到经营管理目的之一切活动，为标准化。,1.,圈组组成,2.,选定主题，发掘问题,4.,对策思考,5.,最佳方案,6.,实施对策,7.,确认效果,8.,标准化,9.,书面报告,10.,交流发表,新订、修订、增订,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,3.,把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、,感情障碍、文化障碍,具体化、预期结果,可行性,具体化实行,图示比较达成度,八、书面报告,成果发表的意义：,验收成果，或致反省自己所做活动的机会,1,经验的分享与呈现,2,一个学习的机会,3,提高士气，刺激质量再改进的意愿,4,一种宣传与自我承诺,5,体会改善成果的乐趣，联络感情,6,接受听众评审的激励和批评,7,谢谢,