以绩效为中心的管理.ppt

TP,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,以绩效为中心的管理,什么是团队成果中心管理？,.,设定目标与,分配业务,.,目标,确定面谈,.,指导,.,评价与奖励,.,能力,开发,成果中心管理模式,所谓成果中心管理，就是,team,为了提高业务成绩，为公司做出贡献而制定挑战性,目标，使,team,员能够达到上级期待，积极开展工作，排除阻碍因素，最终实现目,标，奖励优异成果的循环性业务提高活动。,2,为了提高业绩，,team,长的业务,目标,执行,业务,成果,奖励,满足程度,公平,评价,动机,能力,难易度,障碍,SMART,3,上层组织的,战略课题,/,方针,定义小组,核心课题,设定小组,目标,制定实施,计划,达成,协议,成果,/,行动,观察,/,记录,/,检讨,成果？,Team,长,检查,需要再,次调整,吗？,成果评价,面谈实施,修正目标,/,追加目标,奖励,/,提供,认证,成果中心管理程序,是,分配业务,是,进行指导,与上司,商讨,否,是,指导提高,业务水准,态度改善,指导,把握成果,目标完成,程度,把握优点,/,弱点,制定能力,开发计划,是,否,调整会议,实施,机会威胁,优势弱点,分析,个别目标,设定计划,/,制定能力,开发计划,确定目标,面谈实施,否,否,Team,员写作,自我评价表,评价调,整、修正,年薪等级,的确定,组织使命,记述4,team,的目标设定与逐级展开,使 命,方 针,日常业务,上级组织课题,导出,team,的,核心课题,目标设定,制定实施计划,分配业务,制定个人目标和实施计划,5,财务观点,程序革新的观点,客户观点,核心力量观点,小组核心课题导出的四个观点,观点,“,股东怎么,看我们？,”,观点,“,为了满足顾客,需求，应革新,的程序是什么？,”,课题,观点,“,顾客怎么,看我们？,”,课题,观点,“,我们的,team,员,具备技巧和工,作欲望吗？,”,课题,课题,-,收益性,-,活动性,-,流动性,-,时间,-,质量,-,费用,-,发掘客户,-,维系客户,-,客户满足度,-,职务的满足感,-,技术水平6,目标设定链,经理,主管,员工,成果目标,具体目标,手段,具体目标,手段,具体目标,手段,资材成本,降低10%,制造成本中,原材料、配,件等材料费,用减少10%,材料管理费,用降低10%,1）降低购,买单价,2）考虑廉,价材料,3）考虑无,库存方,式,4）考虑合,并材料,公司,1）降低一半以上现,有材料品种的价,格,2）把要涨价的材料,的价格控制在目,前水平,1）重新考虑现有材,料，选择重点降,价品种,2）制定降价品种计,划,3）针对要降价的材,料考虑对策,1）从50以上的客,户那里获得降价,的认可,2）在保证资材供应,的前提下，把自,己的总购入额减,少3%以上,1）确定主次，,交涉降价,2）交涉降价,3）把握价格信息,4）从别的公司引,入主要品种的,样品,目标设定的效果,1.,设定的目标决定行动的方向。,2.,目标是评价和奖励组织或个人业绩的标准。,3.,设定了目标，就能将资源与力量集中起来。,4.,目标使人为了实现它而付出长时间的持久努力。,5.,高标准目标的设定，促使革新战略的产生。,6.,目标能够促进有效资源的灵活运用，并为此提供合理、,合法的依据。,7.,目标使公司各阶层组织或个人服务于整个公司的目标，,促进相互联系，从而使公司的全部力量凝聚起来。,7,“,改善客户服务,”,错误的目标,A,客户,服务,A-1.,时间,A-2.,质量,A-3.,Specific,(,明确),Measurable,(,可,测度,),KPI(,评价指标,):,反应时间,传达时间,投诉率,Attainable,(,可达到),目标水准,高,低,实施方法,有,没有,LAY-Out,挫 折,成就感，成果,怠 慢,Result-Oriented,(,成果,导向,),Input,Activities,Output,Time-bound,(,有,时限,),要求,服务,质量,2,月,1,日至,5,月,30,日,对问题集中的地方未进行商讨。,缺乏评价的公正性、客观性。,不知如何为上级组织服务。,资源和力量分散。,成就感和积极性低落。,否定的结果,意义,SMART,目标设定的关键和意义,8,核心课题,:,最佳的旅行体验,核心结果,评价指标,心情轻松,提高凝聚力,远景目标设定,压力指数,完成度,对旅行的,满足度,目标水平,50-70%,内,90%,以上,4.0,以上,实行课题,目标设定,3,阶段,设定目标三阶段,预约、准备3个,月的疗养所,乘火车，江陵植物园,9,KRA,和,KPI,的关系,KPI,是衡量,KRA,是否已经完成的尺度。,KPI,是“怎么知道部门正在向,KRA,努力前进？”的回答。即，通过,KPI,，,可以推测部门的工作面向,KRA,进展的情况。,KPI,必须由部门控制，并由部门持续改善其水准。,KPI,是为了测定,KRA,的而编制的。,一个,KRA,包括几个,KPI,。,它们为了实现,KRA,，,相互补充。,健康,体力,KRA,身体脂肪率,血压,胆固醇,脉搏,KPI,顾客忠诚度,KRA,顾客满足度,再次购买率,顾客问题解决率,KPI,10,错误,KPI,的影响,11,有挑战性的目标的设定,优秀组织的,成果水准,team,的,位置,现在的差距,team,的,未来目标,一年后优秀的,team,的未来目标,+,1999,年,2000,年,Gap,Gap,1.,为了达到未来目标的水准，现在的目标水准是什么？,2.,缩短达到未来目标水准的时间的方法是什么？,12,目标制定的领域,财务观点,观点,“,股东怎么,看我们？,”,目标,-,收益性:销售利益率,-,活动性：库存资产回,转率,-,流动性：流动比率,程序革新的观点,观点,“,我们为了满足顾客，,必须革新的程序是,什么？,”,目标,-,时间：,cycle,time,-,质量：返工率,-,费用：材料费用,观点,“,顾客怎么看我们？,”,目标,-,发掘顾客：新开发市场,的销售,-,维系顾客：反复购买率,-,顾客满足：满足度,观点,“,team,员具备技巧和,工作意愿吗？,”,目标,-,对职位的满足：满足,度,-,技术水准：提高程度,顾客观点,核心力量的观点,Balanced Scorecard,外部活动,内部活动,13,评价基准,财务,客户,内部,学习,利润,ROI,销售,满意,维系,发掘,时间,品质,成本,满意,技术,动机,与人力成本对比总销售收益,市场占有,现金流动,新产品,/,服务的销售,对顾客期望的认识水平,保持现有顾客的比率,新客户数,与竞争社相比市场占有率,制造,cycle time,不良率,返工费用,职务满意度,对现在的业务所需技巧的掌握范围,职务专注程度,评价指标的分类,14,提高客户使用,满足度,30%,改善诉求便利性,降低投诉率,增加利润,35%,增加销售,40%,需求,-,商品概念,成型时间,缩短为,20,天,核心需求导出,/,产品概念化技巧,提高,概念化技术提高,提高单纯设计技巧,财务观点,内部观点,顾客观点,学习观点,四个观点的联系,15,营业担当目标,分公司目标,分公司目标,A,team,目标,B team,目标,C,team,目标,A team,目标,B team,目标,C,team,目标,互补性,一贯性,目标的阶梯构造,16,为了培养职业的营业组织和人才，,开发一实施有效运营人力、组织的，公正的、客观的、能力主义的人事制度,为了开发公司内部及客户的核心能力,开发、实施有竞争力的学习课程，,养成市场营销专家。,创造以亲切为竞争力量及与未来营业环境相适应的组织文化。,人才开发,team,的,Mission,主要顾客,事业领域,提供价值,活动领域,17,人才开发,team,的核心课题,专卖店经营的强化,开发,/,运营课程,商场销售人员的力量,强化,经销商亲切核心力量,强化,稳定成果主义评价体系,开发体系化经历管理,Prog,r,am,各销售方式,竞争力强化,各销售方式,MD,战略构思,稳定损益管理体制,稳定成果主义,MC,体制,各销售方式,人才培养,开发人事,管理体系,Mission,机会,/,威胁,优势,/,弱点,核心课题,潜在课题,99,年战略课题,18,专卖店力量的强化,商场销售人员的能,力强化,经销商亲切核心力,量的强化,人才开发,team,的目标设定,-,提高担当者的客户,System,理解度,-,技巧的习得,-Program,开发满足度,-Program,高,受惠,-,对培训内容的理解度,-,技巧的掌握程度,-,教育满足度,-,职员受教育率,-,各阶层教育体系的完成,程度,-,提高业务技巧,-,对,Program,的满足,-,提高教育受益程度,-,教育体系完成度,-,技巧的掌握程度,-,教育满足度,-,全年对比职员受教,育率,-,支援亲切力量强化课程,提高受益程度,-,提高,P1,店的亲切度,-,提高亲切形象,-,提高专卖店职员士气,-,提高专卖店市场专员,亲切度,-,提高产品介绍能力,-,亲切讲师教育次数,-,顾客对亲切的满足,提高率,-,市场专员亲切度分数,-,职务满足度,-,顾客的理解程度,-,学习后考评,90,分,-,根据核查表，行动,考评,90,分,-,满足度,4.0,-,全体人员的,60%,-,核查表考评完成度,85%,-,根据核查表，行动,考评,90,分,-,提高,40%,-,上半年,20,次,-,比去年提高,20%,-4.0,-4.0,-Sample test,80,分,核心课题,主要期待结果,(KRA),评价指示,(KPI),及目标水准,19,稳定成果主义评价体制,体系化经历管理,Program,的开发,-4.0(5.0,满分,),-4.0(5.0,满分,),-4.0(5.0,满分,),-4.0(5.0,满分,),核心议题,主要期待结果,(KRA),评价指标,(KPI),与目标水准,-,提高成员间的信任,-,通过协商，设定明确目标,-,提高评价,/,奖励满意度,-,提高,Leader,的成果管理活动实行力,-,提高积极性，职务满足,-,按职务,Competency,要求,培养专家,-,组织和个人,Needs,的调和,-,个人的,Career path,的,开发,/,实行,-,因材施用地运用人力资源,-,信任满意度,-,成果管理,Process,实施率,-,对评价,/,奖励体系的,满意度,-,对职务的满意度,-,经历管理制度的满意度,-,协议,Career path,的进行率,-,职务满意度,-4.0(5.0,满分,),-85%,-4.0(5.0,满分,),-11,核心课题,/KRA/KPI,20,人才开发,team,的目标水准调整,内容理解度,技巧掌握度,教育满足度,接受教育率,完成度,职务满足度,尺 度,5,4,3,2,1,100,90,80,70,50,100,90,80,60,40,4.8,4.5,4.0,3.5,2.8,100,90,80,60,40,100,90,80,60,50,4.2,4.0,3.5,3.0,2.5,21,实施课题,核心课题,目标水准,(Target),评价指标,(KPI),*,比重,备,注,1.,成果评价体系稳定,30%,成果管理,Process,实行率,对评价,/,奖励体系,的满意度,4.0,4.0,1),成果管理,Process,的开发,2),成果管理培训的实施,1),评价奖励,Program,的开发,2),评价,Tool,的开发,2.专卖店亲切核心力,量的强化,20%,顾客对亲切满,意度的提高率,教育受益率,比去年提高,20%,对象的,90%,3.,体系化经历管理,Program,的开发,1),发掘、传播亲切事例,1),教育,Program,的开发,2),讲师培养课程的实施,2),运用评价,/,奖励,Program,人才开发,team,实行计划的建立,20%,协议的,Career,path,进行率,85%,1),明定主要位置,/,角色,2),明定各位置的力量,3),开发,Career path,process,4.,经销商人员的,力量强化,20%,技巧掌握度,90%,教育受益的提高,20%,1),教育,Program,的开发,2),教育运营,22,team,的实行课题,1.,成果管理,Process,开发,2.,成果管理教育的实施,3.,评价奖励,Program,开发,4.,亲切事例的发掘、传播,5.,教育,Program,的开发,6.,明定主要位置,/,角色,7.Career path process,开发,5%,20%,10%,5%,10%,10%,10%,崔科长,洪部长,盛代理,李代理,李科长,朴社员,人才开发,team,的业务分配,23,职 务,比 重,目标设定,评价指标,目标水平,时 间,手 段,目标设定书,(,期间,:2000,年上半年,),制定日期,:1999,年,11,月,10,日,变更日期,年 月 日,1),成果管理,Process,开发,2),管理管理教育,Program,开发及实施,3),评价奖励,Program,开发,4)Career path process,开发,30%,分阶段,进展率,与计划对比,90%,1-3,月,-As-Is Mapping,-KFS,分析,-Benchmarking,-Should-Be Mapping,5%,成果管理,Process,执行率,4.0,2-4,月,-,成果中心管理行动模式,明定,/,现在水准分析,-,教育,Program,开发,-,教育运营,20%,完成度,对评价/奖励,体系的满意度,90%,4.0(,下半年,评价,),1-6月,20%,-As-Is Mapping,-KFS,分析,-Benchmarking,-Should-Be Mapping,-,根据组织的战略课题，,分析主要职务-阶层,-,各主要位置角色明定,-,定义各职务能力要求,-,个人,Career Path,Planning,的建立,完成度,对制度的,满意度,4.0(,下半年,评价,),1-6,月,24,目标确定面谈,对公司的战略及其对本,team,的影响，适时召开会议，进行坦率、,真诚的交流。,设定每个,team员的、,有助于提高公司,/,分公司,/,team,业绩的、可测定的目标。,与,team,员一同商议目标的设定，使,team,员充分理解目标，并表赞同。,认识到事业方向一致性的重要性。必要的话将,team,员的目标调整为与事业方向一致的目标。,25,同,team,员一起确定目标时的好处,可以看出每个,team,员怎样贡献于公司的最终业绩。,使每个人都正确认识自己期待的是什么，以及如何对其进行评价，评价的时候就不会心里没底。,26,同,team,员进行确定目标面谈时的注意点,同,team,员进行,目标确定面谈,时应该注意的,问题是什么,？,27,核心原则,提高自豪感,相互了,解彼此的,见解，感情，背景,倾听并,坦率地回答,为了寻求帮助,邀请参加,28,同,team,员进行目标确定面谈的要领,1.,使,team,员了解对目标进行共同讨论的重要性,直接说明,说明对组员有何利益,2.,整体说明面谈怎样进行,使,team,员无所顾忌地进行对话、交流,检查是否理解了,3.,对每一个目标，一个一个地交换意见，相互理解,明确信息、建议、,征求意见,赞同提供必要的资源和帮助,提供帮助,检查是否同意,确认评价方法和促进日程,4.,概括结果，确定中途检讨日程,检查是否理解,包括谁做，做什么，什么时候做,5.,表示对,team,员个人能力的信赖，并祝愿他们成功,表示对,team,员能够很好完成任务的期待,29,确定目标时预料中的困难及对策,不参与谈话，只做一个旁观者,:,强调参与的重要性 经常进行启发性提问,总是担心如果完不成目标怎么,:,仔细倾听并表示共鸣办的问题 提示本人能力并对其以往的 业绩表示赞扬和信任,我能力不足,:,强调为什么设定稍高一点的目标很重要,经常进行启发性提问,要求不可能得到的资源时,:,称赞其想法,解释此要求不适当，征求其他提案,一句话也不说，也不进行提问,:,为了了解问题进行启发性提问 为了解需要什么资源进行启发性提问,30,指导,赋予动机，促使所有,team,员创造更大成果。,帮助,team,员分析工作程序，找出有问题的部分，制定提高计划。,对,team,员的成果持续不断地做出适时的、建设性的反馈。,经常了解出色成果并促使其持续下去，出现问题的时候，快速解决。,31,数据收集时注意事项,比起一个单纯事件来，更加重视行动模式,估计重要性,以最近发生的事情为中心,判断行动模式会给业绩带来什么样的影响,32,指,导,持续提高,对提高业绩指导,走向成功的指导,对改善工作态度指导,Follow-up,指导,33,什么是,Coaching,Coaching,是业务单位的领导（管理者）为达到最佳成绩而进行的帮助下属去除工作障碍的过程。,为了开发并提高成员的特定业务执行能力，管理者做如下工作：,帮助,team,员理解业务或课题。,使,team,员保持工作热情和正面的态度。,对他们所从事工作的重要性做出反馈。,帮助他们挖掘自身的潜力。,通过赞扬，肯定他们的成绩。,帮助他们解决困难，维持业务的持续提高。,帮助他们培养对小组的感情，以小组为一个整体，思考问题，进行工作。,34,为提高业绩而进行指导的要领,提出问题,解决对策,事后管理,1.,平和地指出问题,2.,通过提问，明确问题,3.,为解决问题而进行动机赋予,4.,寻找办法,5.,积极倾听,6.,检点理解程度,7.,提案,8.,将想法具体化,9.,确定检讨日期,10.,确保能够得到持续的支援,35,指出问题的要点,1.,平和地指出问题,感性地、有说服力地、持续地指出问题。,在这里，提问是非常有用的工具。,2.,通过提问明确问题,明确说明引发问题的根本原因，并且使对方清楚问题会导致的后果。,3.,为解决问题进行动机赋予,使对方理解自己解决问题的必要性，以及获取他们帮助的必要性。,36,解决对策的要点,4.,寻找,idea,:,在了解学习者的观点之前，应该先表现出对他们,的欣赏。,5.,积极倾听,:,仔细倾听，把握内容和心情。,6.,确认是否理解,:,用自己的话概括和确认学习者细微和深入的想法。,7.,提案,:,学习者仍然是解决问题的主题。,8.,idea,具体化,:,学习者检讨自己的,idea，,在,team,长的,帮助、支持下,想出新的,idea,尽量包括多样化的方法。,37,确认过程的要点,9.,确定检讨日期,:,指导会议以后，尽快在确定的时间进行检讨，此后,定期进行。在检讨中要继续进行指导，其过程同基,本程序同一。,10.,持续的支援,:,提出并准备对学习者的实践持续提供其他形态的帮,助。,38,为改善工作态度的指导要领,1.,详细说明观察到的必须改进的态度，说明这种态度为什,么不可取。,2.,让对方讲出原因，仔细听。,3.,使对方知道这种状态必须改变，并让对方思考解决问题,的办法。,4.,对每一种办法讲出你的意见，并给予对方帮助。,5.,商定详细实践项目，具体制定,Follow-up,日程。,39,引导成功的指导要领,1.,听取业务进展的现状。,2.,掌握还需要什么。,3.,探索解决问题的方案。,4.,决定详细的实践事项。,5.,表示信任，确定,follow-up,日程。,40,保持和提高指导要领,1.,说明要进行改善的地方。,2.,说明改善点对,team,员自己和,team,全,体都具有十分重要的意义。,3.,倾听,team,员的议论。,4.,作为组长，询问,team,员有没有需要进一步帮助的地方。如果,team,员的要求合理，就答应下来。,5.,对改善了的对方表示感谢。,41,Follow-up,指导要领,1.,再次整理上次面谈的情况。,2.,了解不能得以改善和提高的方面，询问原因。,3.,讨论问题解决对策。,4.,说明如果得不到改善和提高会带来什么样的结果。,5.,商定实践事项，决定,Follow-up,日程，表达信任。,42,评价和奖励,.,目标确定,面谈,.,指 导,.,评价和奖励,.,能力开发目标设定和,业务分配,43,对评价和奖励的理解,成果评价,绝对评价,相对评价,综合评价,客观性,公正性,差异性,持续性,工资奖励,工资外奖励,月评价，特别成果奖,半年评价、奖励,年度评价，个人成果奖,44,评价,(Evaluation),的定义,评价就是对事物的价值进行判断。在价值判断中，必须有一个判断,的准则或基准。,“评价”可以规定为以日程基准以及标准为尺度对特定活动的过程,和结果进行价值判断。,45,Key Competency,评价尺度（例）,顾客指向,(Customer Focus),定义,:,以顾客希望的,Speed,Quality,Cost,为出发点，把握顾客的要求，迅速采取措施，以顾客感动为最优先追求的价值。,Key Behaviors,-,感,同身受地,倾听顾客的话，友好耐心地对待顾客的不平不满。,-,从总体角度确认顾客的,Critical Business Issues,。,-,在顾客开口以前把握顾客的要求。,-,语言要简洁易懂，使顾客容易理解。,-,从顾客的角度评价我们提供的产品和服务。,-,针对顾客的要求和问题，迅速提供适合的服务。,46,评价面谈应具备的姿态,充满信任和责任感,身心放松,抛开个人私情，公正地进行,立足于评价期限内发生的客观事实,明确一贯的标准,面向未来,通过充分对话，使评价结果能被接受,站在评价对象的立场上，亲切热情,47,c,关于评价,没有完美的评价，但有最佳的评价。,最重要的一点不在于理论上的理解，而在于相互间的共鸣。,公正的评价来自坦荡的内心，而不是来自完美的制度。,闭上眼睛装做没看见的态度，不如换成指出缺点，促进其更新的发展性心理。,过高或过低评价自己都不是美德。,评价对象站在评价者的立场上，而评价者站在评价对象的立场上，是达成可接受评价结果的捷径。,48,我们公司的职员培养方针及公司、管理者、职员间的关系,公司,管理者,职员,自我了解,了解公司,制定计划,实践,评价者,支援者,评价与反馈,社外机会的提供,社内机会的提供,催化剂,计划者,调整环境,长期的观点,重视能力,尊重个人,直属上司中心,49,c,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,