人力资源管理之招聘与面试技巧.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理,招聘与面试技巧,一、招聘为企业带来竞争优势,1,、招聘选材的过程具有不确定性,招聘如何为企业带来竞争优势,：,2,、公司的竞争优势是人做出来的,3,、招聘面试是否专业直接影响公司形象,招聘如何给公司带来竞争优势：,提高成本效率,吸引到非常合适的人选,降低流失率,创建一支文化更加多样性的队伍,招聘流程,步骤,1:,识别工作空缺,步骤,2:,确定如何弥补空缺,招聘,应急,核心,加班,工作重新设计,防止跳槽,临时,/,租用,/,承包,步骤,3:,辨认目标整体,步骤,4:,通知目标整体,步骤,5:,会见候选人,不雇新人,内部外部,内部招聘：内部提拔,外部招聘：,现场招聘,报纸、广告,网络招聘,员工推荐,猎头,内部,/,外部招聘,二、建立经理必备的招聘技能,经理如何控制招聘成本,-,选择合适的招聘渠道,总务人事部部长,制造班长,LCD,研磨工程师,人力资源部和部门经理的职责,HR,规划招聘过程,实施招聘过程,评价招聘过程,一线经理,辨认招聘需要,向,HR,传达招聘需要,参与、向候选人传达信息,关键：部门经理参加现场招聘会，了解工作，了解专业技能,招聘人员口径统一,为经理建立必备的招聘技能,招聘过程中哪些信息给予候选人,描述公司的经营范围,提供有关的事实及数据,描述公司的历史,描述空缺职位,描述工作环境,描述职业生涯发展机会,离职管理原则：,2,3,2,（,2,周）,（,3,个月）,（,2,年）,雇佣中的误区分析,刻板印象,-,定式,相信介绍人（介绍信）,非结构化面谈,忽略情绪智能（情商）,真空里的答案,寻找超人,反映性方法,三、选才如何给公司带来竞争优势,1,、提高生产效率,2,、减少培训成本,选对人才给公司带来的好处,：,招聘的门槛,1,、硬性门槛：,2,、软性门槛：,学历、专业、年龄、语言等级,客户服务意识、团队意识、承受力、沟通、态度,招聘时先要设一个共同门槛,-,软性门槛,组织冰山,表面形式（公开的）,目标,/,技术,/,结构,/,财政,资源,/,技巧与能力,内在形式（隐蔽的）,态度,/,交往模式,/,团队意识,/,沟通,/,个性,/,冲突,硬件,-,看得见,软件,-,看不见,四、人力资源部和其他部门经理的职责,人力资源部职责：,设计求职表格,参与面试,实施测评,取证,参与雇佣决定,（不可直接作雇佣决定，只能建议录用谁）,给经理提供培训、咨询,（面试技巧、如何问问题、如何设门槛）,一线经理职责：,确定职位所需能力,评估候选人,做雇佣决定,五、面试选才的方法,顺序性面试：,由低向高，低职位人员初筛选小组长经理部门经理,优点：早点去除不合格人选，节约后面人员的时间,缺点：对职位理解的误差，有可能导致英才流失,适用：一个职位有很多人来应聘，不愁生源,系列式面试：,几个部门一轮一轮面试，最后一起商量，作出雇佣决定,优点：容易覆盖不同的层面，不易有偏见,缺点：花费时间长（向候选人说明流程）,适用：需要团队沟通特别好的职位,小组面试：,一组面试官同时面试一个人，小组作出雇佣决定,优点：节省时间，不容易错过一些话题,缺点：对候选人压力太大,适用：管理职位，工作中会出现类似情景，例如：市场、销售,六、面试流程及注意事项,-,如何看人不走眼？如何将行为表现与面试相结合？,第一次选对人的必要性：,1,、提高生产效率,2,、减少培训成本,3,、降低流失率,求职申请表的重要性：,证明人的姓名、电话,-,便于取证,“,本人确认以上所填写信息属实，如有虚假，愿意接受任何处罚,观察,-,任职时间记不住；拿出简历对比，照着抄,需要语言技能的岗位，填写日文或英文简历,面试的技巧：,面试中收集集中的与工作相关的信息,+,面试中做完整的个人行为表现的记录,=,比较有价值、比较准确的面试,+,面试成功率：,0.38,面试完进行客观、准确的评分、评估,+,测评、取证 面试成功率：,0.66,行为表现与面试相结合：,面试：问过去的事、过去的工作表现,-,行为表现,定义：过去曾说过的、做过的事实,好处：容易作出雇佣决定,候选人之间信息一致,信息准确,更好的归档、存档（面试笔记与简历一起存放）,行为表现与面试相结合：,什么问题是好问题？,STAR,S-,情景 当时情况是怎样？,T目标 为了达成什么目标？,A-,行动、行为 如何做的？采取了什么对策？,R-,结果 结果如何？是否达成目标？,怎样区分,“,事实,”,与,“,谎言,”,我们,，我们,。,有可能只是参与者，是其中的一小分子，不是核心人物,-,礼貌的找断，是你？还是你们？,/,你在小组的职责是？管多少人？,声东击西法,开始问，回答后不理睬，继续面试，后面再问一次，答案是否一致,背书样回答,-,特别流畅,-,中间很自然打断，你说得很好，我很感兴趣，麻烦你再重复一遍,-,后面将类似问题向候选人提问：一字不差：事前背好的吗？,自然回答：有可能是真的。,怎样区分,“,事实,”,与,“,谎言,”,非语言行为表现的重要线索,眼神,身体姿势,手势,面部表情,七、面试的目标和面试的围度,面试的目标与围度：,-,考候选人什么？看候选人什么？,硬技能,软技能：,例：销售代表,自我指导及自我激励,与别人和睦相处,说服力、影响力,交流技术信息,专业的行为举止,面试围度,（一般情况,5,个，由用人部门经理设定，人力资源部建议）,如何设定面试计划：,基本信息：候选人姓名、应聘职位、面试人,简历中的疑点：逐一列举,面试围度：每一围度留三行空白（一个围度三个问题）,空白：写面试记录,-,一份完整的面试计划，应包括哪些内容？,面试前的准备工作：,摆上简历（只摆应聘者一人）,摆上面试计划,摆上公司介绍小册子,准备名片,电话：关机、转接状态,熟悉面试计划、面试围度,面试场地：私密性、减少干扰,八、结构化面试的步骤与技巧,面试准备的技巧：,-,面试准备时要善于发现简历上的疑点,出现工作空档的真正原因,频繁更换工作的原因,最近没有学习新技能的原因,离开原公司的真正原因,面试开始的技巧：,介绍自己、握手,我是*，我是*部门的*职位，今天由我主持面试,确保双方座位舒适,不要让对方看见你写的东西，也不要在下面猛写，对方看不见,解释面试的时间长度、程序及要谈的内容,接待应聘者,面试中间的技巧：,面试时间：,1,小时,分配：,15,闲聊、,15,询问简历疑点、,30,收集行为表现的事例（五个围度）,行为表现的面试,-,引导、探寻、跟踪,侦探、审犯人“,系统化探寻答案的方式：,修改,-,没听明白，换一种方式重新提问,重述,-,没听清楚，将问题重新复述一遍,跳过,-,对方太紧张，跳过不问（如是关键问题，后面再绕回来）,发展,-,在对方答案的基础上展开,面试结束的技巧：,允许候选人问问题,-,尊重别人,说明下一步程序、大概时间,真诚的感谢候选人（无论,OK/NG,）,-,花时间来面试,做完所有的面试记录，才开始面试下一人,关键：不要轻易许诺你不确定的事情,如：三天内通知你,/,我们录用你了，准备上班吧？,/,越快越好等,九、专业的结构化面试技巧,问行为表现的问题：,-,着眼于事实而不是虚构；是过去曾说过的、做过的事实,-STAR,引导,探询,总结,直截了当,理性问题,做完整的行为表现记录：,做笔记时的注意事项：,在面试计划上直接记入，将候选人答的案例记录下来,让候选人知道你在做笔记，但看不见内容,做笔记时不要犹豫不决，左涂右改,倾听时全神贯注：,-,倾听是进行有效面试的根基,-20,：,80,原则（,20%,时间主考官问问题，,80%,时间候选人答问题）,面试时要防止出现下列倾听陷阱：,打断说话,显得太忙,只挑想听的听,忽略非语言信号,只看细节，忽略全景,处理信息不当,掌握面试的速度：,总结式提问,很自然的插进去，你刚才说的是*的工作，对吗？马上一转，,您对那个方面的问题怎么看？,候选人谈得滔滔不绝，兴高采烈，时间又来不及时，如何处理？,候选人过于沉默，无法了解全面的信息时，如何处理？,手势,短暂停顿，不说话，看着对方,维护候选人自尊：,如何维护候选人自尊？,事先建立良好关系,事后建立良好关系,称赞,心领神会,重新导入正轨,（见面微笑、点头、握手、路上顺不顺？）,（送到门口、握手再见、谢谢你花时间来面试）,（鼓励、表扬）,（设身处地为对方想，换位思考）,（跑题了，重新拉回正轨）,：你没听懂吗？,：我是不是没说明白，其实刚才我问的是*？,非语言的暗示：,-,面试时，你在观察候选人，同时候选人也在观察你。,皱眉头,摇头、摆头,看手表,翘二郎腿,不耐烦,十、专业结构化面试的后续工作,面试之后应首先进行评估：,评估程序：,组织整理笔记,确定衡量哪些围度,总结每个围度的长短处,给每个候选人打分,面试打分中可能出现的误区：,像我,晕轮效应,相比错误,首因效应及近因效应,盲点,使用不相关的信息，忽略相关的信息,关键职位合格者的心理测评：,反应性测评,操作性测验,结构化面试,情景模拟,心理测评的种类：,1.,无领导讨论,2.,文件篚测试,3.,发表演讲,4.,商业游戏,取证的目的及如何进行取证：,-,征得候选人同意，才是取证，否则是打听小道消息,取证内容：,候选人的工作历史,职位代表什么,有没有需改进的地方,