执行力与团队精神s资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,福友企业管理顾问有限公司,执行力与团队精神,主讲：廖 雄 老师,1,21,世纪产业环境的变化,我们身边的变化成本、法律、环境、客户、竞争对手,低价格竞争时代一去不返；,21,世纪企业经营的要求：快速、变革、高效的团队,21,世纪赢在管理，赢在执行，赢在团队,2,3,什么是执行力？,柳传志：,执行力就是选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人,杰克,韦尔奇：废除官僚,戴尔：员工一丝不苟,张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单。什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。,培训：改变观念；执行：做到位。,4,致加西亚的信,赢在执行力！,5,执行力不好的原因,1,、管理者没有常抓不懈,虎头蛇尾；,2,、管理者出台管理制度时不严谨,朝令夕改；,3,、制度本身不合理,缺少针对性、可行性；,4,、执行的过程过于繁琐,囿于条款，不知变通；,5,、缺少良好的方法,不会把工作分解汇总；,6,、缺少科学的监督考核机制,没人监督，也没有监督方法；,7,、只有形而上的培训,忘了改造人的思想与心态；,8,、缺少大家的认同的企业文化,没有形成凝聚力。,听听激动、想想感动，但是最终没有行动竞争的关键是,品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的泉源是历史,管理者的定义,管理者是指班组长级至总干部级的人。,管理者是部门或团队的经营者或责任者。,管理者是透过部属完成工作的人。,管理者就是教练，就是标竿（为人做事）。,管理者是所谓的,Planning,manager,一面驱使部属,一面推行本身业务的人,。,企业的优劣是以管理者的质与量来决定的。,管理者是必须比部属早到,比部属晚退的人。,管理者的时间是没有上班和下班区分的。,管理者就是成功时归功于团队，失败时承担责任的人。,6,7,管理者在企业中扮演的角色,领导者,：,领导部属，透过他们完成工作目标,监督者,：,对部属的工作、行为进行适当的监督、考核,传播者,：,上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯,协调者同事之间、,部属之间的,工作协调、,任务协调,监督者,传播者,协调者,调配者,支持者,执行者,领,导,者,训,练,者,8,管理者在企业中扮演的角色,训练者,：,给予部属必要的训练和教导,调配者,：,对拥有的企业资源予以合理的调配使用,支持者,：,给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助,执行者,：,应具有强烈,的执行力，,将本职工作,完成好,领,导,者,监督者,传播者,协调者,训,练,者,调配者,支持者,执行者,9,管理者的两大使命,1,）维持工作的,“,一贯状态,”,即指各单位依照既定目标,、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果；找出过程中异常的发生原因并予以解决。,2提升工作的水准,通过分析改善，提升管理的水准，使管理的水准提升到一个新的台阶，并使这个水准维持在,“,一贯状态,”,。,A,P,C,D,现有水准,提升的力,改善后水准,维持的力,管理者如何提高影响力,10,力服,力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。,才服,才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。,德服,德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调干部要以身作则，有奉献和牺牲的精神。,一名干部只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个团队的灵魂与核心。,基层主管如何提高影响力,11,要有一颗“公心”，坚持以原则为中心,成为业务的领头羊,言必信，行必果,号召性,坚持,亲和力,关心下属,12,作为下属的角色定位：,职务代理人,（上司的,替身,）,职权基础是上司的任命或委托，对上司负责,是上司的代表，言行要体现上司的意志,站在上司的角度看问题,要在职权范围内做事,在为企业创造价值时，也要实现个人的价值,13,作为上司的角色定位：发号司令者,管理者,领导者,游戏规则的制定者与维护者,教练,责任承担者,14,管理人员角色的六大变化,实现方式：,工作方式：,工作内容：,控制方式：,心理满足方式：,评价方式：,野牛,个性化,业务,直接,喜欢,个人业绩,领头雁,组织化,管理,间接,尊重,团队业绩,15,作为同事的角色定位：内部顾客,同事的,供应商,内部客户,客户的朋友和顾问,跳出本位看问题,P,工作规划,分组研讨,请回顾我们制定,2010,年工作规划的过程，讨论并分享以下两个问题：,1,、工作规划有哪些步骤？,2,、工作规划过程中要注意哪些关键点？,1,、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断；,工作规划的步骤：,如 何 找 出优 势 和 劣 势（,INSIDE,）,优势的发现,：,优势指的是为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。,劣势的发现：,劣势指的是相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。,如 何 找 出机 会 与 危 机（,OUTSIDE,）,什么是机会：,技术的变化,/,新客户的产生,/,新产品的问世,/,新市场的出现,/,做生意方式的变化,/,市场游戏规则的变化,/,人才的流动,/,新地域的出现,/,新的机构产生,/,法律或法规的改变,什么是危机：,市场疲软,/,趋势改变,/,政策变化,/,竞争对手,/,全球经济,/,产品被替代,/,费用上涨,Strength,优势,Weakness,劣势,Opportunity,机会,Threat,威胁,工具：,SWOT,分析,1,、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断；,工作规划的步骤：,进行,SWOT,分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境,分析过程中要,集思广益。,有决策发言权的人必须要有,实事求是的作风,，要注意,调查,，,没有调查研究就没有发言权，,要用数据说话,工作规划的步骤：,2,、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；,愿景、使命是“道”，是公司的一面旗帜，告诉我们要到哪里去、为什么要到那里去。,孙子曰：兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。,孙子兵法,始计第一,工作规划的步骤：,2,、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；,什么是战略？,战略就是要做正确的事，是作选择，决定自己做什么与不做什么，怎么做,3,、制定总体目标及分阶段的目标：,工作规划的步骤：,财务,客户,竞争力,学习成长,平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标,工具：平衡计分卡,S,pecific,明确的,M,easurable,可衡量的,A,chievable,有挑战性的,R,ealistic,可实现的,T,imed,有时间限制的,原则：,SMART,原则,小结：,P,工作规划,定战略前，先应用,SWOT,工具，全面分析环境及自己的状况，基于事实作判断,以愿景和使命为导向，确定目标、战略，然后一切围绕目标展开,找出关键因素，把握重点，突破主要矛盾,注重价值创新，努力在提升价值的同时降低成本,D,落实执行：,分析部门或自己团队在落实与执行过程中遇到的问题,思考：,1,、为什么经常出现落实执行不到位的情况？,2,、落实与执行过程中要注意哪些关键点？,小组研讨,落实执行,要做到有效的落实执行，必须对,目标分解、组织流程、团队建设、资源分配,等环节进行统筹考虑，使之成为环环相辅的逻辑关联,落实执行,1,）,目标分解：,公司宗旨和长远发展战略,组织结构,部门职责,班组职责,岗位职责,职责分解,目标分解,部门宗旨,部门年度目标,公司长远发展目标,公司年度发展目标,部门季度目标,岗位季度工作目标,班组季度工作目标,各专项规划,工作流程,部门考核,岗位考核,分解目标的三个步骤：,决定,How,怎样达成目标？,F,资源,F,方法,怎么做,让目标成为大家共同的目标,目标的分解与细化,变成可行的方案,了解,Why,为什么要做这件事？,原因？为了客户,为了公司,目的？为了员工,为什么,确立,What,做到这样的程度？,数量,短期 质量,长期 时间,成本,是什么,1,）方向和号召替代清晰的目标；,2,）缺乏员工参与。,分解目标的常见误区：,员工参与如何影响人们的态度和行为,战略制定过程,邀请参与,解释原委,明确期望,态度,信任和责任感,“感到自己的意见受重视”,战略执行,自觉配合,“我会超越职责范围的要求”,超出预期,自我导向,行为,员工参与的重要性,落实执行,2,）,组织流程,组织结构要能承接战略，目标要承接完整；,岗位设置合理，职责清晰；,流程顺畅、高效，且各流程之间相辅相成，互相协调。,流程要根据业务发展不断梳理完善。,对流程的梳理应成为干部能力的考核指标。,落实执行,3,）,团队建设,搭班子,+,带队伍,落实执行,3,）,团队建设,搭班子,搭班子的必要性,班子成员的素质和能力,班子的组建及分工原则,搭班子的必要性,有班子,无班子,集体智慧，科学决策,个人意志，独断专行,优势互补，分工协作,顾此失彼，缓慢偏差,后继有人，持续稳定,家长作风，散兵游勇,取长补短，共同发展,固步自封，以偏盖全,统一意志，统一准则,极端行为，企业动荡,班子成员的素质与能力,“德”,责任心、,上进心、事业心,胸怀、眼界、大局观,自知之明、超越自我,诚信、,公正、自律、谦逊,“才”,敏锐的洞察力,富有创新精神善于总结提高,强烈的务实精神,带出一支过硬的队伍,+,一把手：班子的责任者,“,一将无能累死三军,”,核心成员：部门全局问题的策划和支持者,重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执行者,班子组建和分工原则,班子组成,三部分,注意,：德行一致、才能,互补,、性格和谐。,一个班子需要多种人才共同组成,班子内的分工原则,分工合理清楚,分工不清楚乱成一锅粥,抓总与分块结合,班子分工不应分家,权限及规范明确,便于考核和激励,注意：,班子成员由一把手进行考核，但考核的规则要经过班子共同认定，提倡具有长期作用的奖励方法，惩罚应以提高意识，督促工作为主,柳传志,班子组建和分工原则,落实执行,3,）,团队建设,带队伍,选人用人的观念,因人而异的用人策略,重视培养人才,有效的考核激励,保持人才竞争力,A,、选人用人的观念,干部类别,普通干部,优秀干部,选拔人,过于看重人选的学历、经验,重在人选内在的才干及特质,要求人,规定正确的步骤,界定正确的结果,培养人,主要通过培训使下属获得能力，把职位提升作为激励下属的重要方式,帮助下属寻找最适合他的位置,B,、因团队成员行为风格而异的沟通方式：,建设高绩效团队，从认识自己和他人开始。,整合型,关系,协调者,relater,社交家,/promoter,(,无尾熊,/Koala)(,孔雀,/Peacock),思考者,thinker,指挥者,Director,(,猫头鹰,/Owl)(,老虎,/Tiger),任务,谨慎,机会,行为倾向,Behavior Orientation,支配型,表达型,耐心型,精确型,其实你不懂我的心,大雁的启示,雁的启示,当每只雁展翅高飞，也为后边的队友提供了“上托气流”，“,V”,字队形，为雁群增加了,71%,的飞行范围；,启示,分享团队的默契，能使大家,互相帮助,，更轻松地到达目的地。因为他们的旅程建立在相互信任的基础上。,交付任务的策略,能力与动力互动,员工发展四阶段,3,、根据个人和团队的不同发展阶段，采取差异化的管理策略：,适应期,对工作过程多提醒、多建议，适时辅导,蜜月期,给予明确的指令、告知正确的步骤及要点,动力,能力困惑期,主要由员工设计方案，自己给予资源支持和控制结果,成熟期,授权,1,）个人：,刚性领导,柔性领导,指挥型,督导型,参与型,授权型,2,）团队：,团队的管理风格并没有绝对的好坏之分。对于刚组建的团队或成熟度不够的团队，应以刚性领导为主，关注每一个关键点，逐步培养成员能力，确保事情高效、准确。对于成熟的团队，则应以柔性领导为主，通过授权等方式积极调动团队成员的积极性，重在激发员工意愿。,C,、注重人才的培养：,工作中指导,职责调整,短期项目,系统培训,C,、注重人才的培养：,工作中指导,职责调整,短期项目,系统培训,原则,1,言传身教：行动胜于告知,原则,2,能力与态度要分开,原则,3,协助而非替代,原则,4,了解现状，明确差距,原则,5,随时随地，因人而异,工作中指导的原则：,C,、注重人才的培养：,工作中指导,职责调整,短期项目,系统培训,轮换岗位,新任务新岗位,职责拓展（含授权）,临时性代理上级岗位,C,、注重人才的培养：,工作中指导,职责调整,短期项目,系统培训,企业文化培训,通用技能培训：如英语、商务礼仪,专业技能培训,通过客观评价部门业绩与员工的工作绩效，提升员工工作水平，明确部门与员工的工作导向，保障组织有效运行，提供员工与其贡献相应的激励，其最终目的是公司总体绩效的提升。,考核,绩效管理为什么,D,、有效的考核激励,考核,绩效管理是什么,绩效评估（考核）,绩效规划,1.,制定工作计划,结果应用,6.,能力提升,7.,薪酬激励,4.,绩效评定,含自评和上级评定,5.,绩效反馈,含绩效面谈和隔级面谈,绩效执行,2.,计划跟进与调整,3.,过程辅导与问题解决,绩效面谈是绩效管理的重要一步，务必认真做好,D,、有效的考核激励,绩效面谈：,3,、辅导员工的实战战术,针对工作问题：追问细节，发现问题，给予解决,针对感情问题：转换角色，用朋友的身份使用同理心，发现问题，协助解决。,针对特殊情况：如父母生病、离婚等，要给假期。,自我,实 现,尊 重 需 要,社 会 需 要,安 全 需 要,生 理 需 要,赫兹伯格的双因素理论,VS.,不 满 意 因 素 或 保 健 因 素,满 意 因 素 或 激 励 因 素,保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动力。,激励因素能提高员工绩效水平和满 意度。它的缺乏不会引起不满，但 其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性。,关于激励的理论,马斯洛的需求层次理论,D,、有效的考核激励,激励因素,成就感,被认可,责任感,工作本身,成长,晋升,被关心（重视）,保健因素,工薪与福利,工作条件与环境,人际关系,工作安全感,激励的原则,D,、有效的考核激励,肯定员工及其工作的价值,树立合理的目标及尽可能准确、明确的绩效衡量标准,充分了解员工的需要，按需要去激励，物质激励与精神激励的有机结合激励要适度，注重投入产出,坚持公开公平公正的原则，但切忌平均,注重激励的层次设计,掌握好奖励的时机和频率,激励的形式,成果分享：,与员工共同分享工作的成果,培训机会：,给予培训和提高的机会,富有挑战性的工作或目标：,通过调整工作或设定适当的目标，诱发人的动机和行 为，达到调动积极性的目的,授权激励：,授权体现了管理者对员工的信任和能力的肯定,荣誉激励：,给予荣誉和赞扬，是满足员工自尊需要的重要激励手段,参与激励：,让,员工对于参与与自己的利益和行为有关的讨论,危机激励：,将危机告诉全体员工，激起他们的危机感，振奋起背水一战的士气,D,、有效的考核激励,激励取悦员工 要促进员工业绩提高,激励 取悦,目的满足员工需求 满足员工兴趣,方法找出需求 迎合,结果提高绩效 对现况感到满意,激励愿为你干活 让员工工作敬业，创造价值,激励的误区,D,、有效的考核激励,E,、保持人才竞争力,吸引,优秀人才,+,培养,人才,+,优化,不合格的人,落实执行,4,）,资源分配,资源的种类,资源使用效果,落实执行,4,）,资源分配,资源的种类,不可再生资源：,人、财、物、时间,可再生资源：,知识、能力、方法、品牌、关系、信息、文化等,我们在使用资源时，除了人财物，更要考虑如何扩充可再生资源并充分发挥它们的作用。,我们的资源中有些是刚性的，可拓展的空间小，有些则富有弹性，具有非常大的潜力可挖掘。根据这样的特性，可以将资源分为两类：,落实执行,4,）,资源分配,要有经营意识，要知道使用资源的目的是为了产生更多的可用资源，花钱赚更多的钱,落实执行,4,）,资源分配,资源使用前的策划，使用过程中的检查落实，是决定资源使用效益的重要因素；,有权利调动资源的人也是有责任有业绩的人，但你们每次使用资源的效果都会反过来影响你未来的业绩和责任,小结：,目标分解应让员工充分参与，做到目标清晰，分解合理，承接完整；,不断梳理和完善流程，确保流程顺畅、高效；,团队建设：,、以德行一致、目标一致、能力互补为原则组建班子；,、根据团队成员的类型、风格、发展阶段以及整个团队的成熟度，因人而异的进行管理；,、有效的考核激励：及时反馈并辅导，不断提升员工业绩；善于发现员工的亮点，并及时以恰当的方式进行激励；,、持续人才培养和人才竞争力的提升：在培养人才的同时，注重吸引优秀人才，优化不合格的成员；,培养经营意识，注意扩充可再生资源，努力使资源使用既有效率又有效果。,D,落实执行,C,检查调整,将实际情况与目标进行比对,按原计划推进,分析原因,目标达成,存在偏差,采取措施纠偏,调整目标或计划,执行不力等,环境或公司要求变化,按新计划推进,最终结果的检核,过程中的每个,关键节点,整项工作结束后,检查调整的流程,C,检查调整,检查调整机制,Q1,Q2,4,5,6,7,8,9,Q3,Q4,10,11,12,1,2,3,年度KICKOFF MEETING,季度：,QUARTER COMMITMENT,月度：,MONTHLY REVIEW,要点：,做好检查工作，及时发现问题，解决问题，是有效落实的重要手段，也是好企业和其他企业的不同之处。抓而不紧等于不抓，要在整个过程中不断对照目标检核工作的进度以及达成的效果；,在检查、调整过程中要讲求实：敢于正视过去出现的问题，包括领导决策中不正确的方面；,检查调整要形成有效的机制，比如说例会等；,效果的检查，一定要有明确的标准（如量化的目标、时间节点等）；,目标和举措要根据实际达成情况,/,公司当期重点作调整。,C,检查调整,A,总结推广,总结推广要和检查调整结合起来，在过程中就要不断总结和推广，持续改进；,总结推广要趁热打铁，注重及时性；,发挥集体智慧，扩大总结成果，并固化到工作中：,1,）从经验和教训两个方面来全面总结，确保总结比较客观、完整；,2,）从群众中来，到群众中去。总结时，要团队参与，共同讨论。总结的内容要扩大分享，并在分享过程中不断完善内容；,3,）注重,知识积累,，总结出来的内容尽可能形成书面材料，尽可能固化成,标准化,的制度或流程。,A,总结推广,推广的形式应采用多种途径，综合提升推广成效：,1,）对制度、流程进行修改，使总结的结果体现其中；,2,）通过宣传载体进行分享：如公司内部网站、部门的宣传平台等；,3,）会议形式：组织总结研讨会或成功经验交流会；,4,）通过对相关人员进行评价与奖惩，使员工逐步形成公司倡导的行为；,总结推广要有机制要求,/,保障：,1,）重大项目的总结表彰大会：如春季攻势总结会；,2,）固定的跟踪表单：三三制表格；,3,）固定周期的书面总结：如月度、季度总结，培训总结等。,对于未解决的问题，应带到下一循环中，直至问题最终解决。,干部十要,1,、要深刻理解并掌握应用,PDCA,的工作方法；,2,、要深刻理解公司的发展目标与战略，明确团队的定位和贡献，同时开阔视野，了解周边环境和自身状况，正确的作出判断将公司目标与战略转化为自身的目标和策略；,3,、要全面了解团队的风格，关注员工的重点事件，因人而异的进行管理；4,、要在公司文化和战略要求下，作出表率作用，并在自己团队中营造符合公司文化要求的氛围；,5,、要根据德行一致，目标一致，能力互补的原则组建班子，不任人唯亲；,6,、要提高站位，以公司整体利益及长远利益最大的原则指导自己的行为；,7,、要善于发现员工的亮点和不足，及时给予激励和辅导；,8,、要重视绩效面谈，采用适当的方式加强沟通，及时反馈，帮助员工提高绩效；,9,、要不断检查调整，发现问题，及时分析原因，制定和落实改善措施；,10,、要总结推广，推动经验共享，并尽可能固化到相应的制度流程中。,总结：,1,、,没有胜任力也就没有执行力！,2,、,打造一流团队，创造一流的业绩！,执行的四大关键能力,1.,速度制胜,2.,细节决定成败,3.,高效沟通,4.,有力监督,执行的四十八字真经,结果提前，自我退后,锁定目标，专注重复,认真第一，聪明第二,决心第一，成败第二,速度第一，完美第二,胜利第一，理由第二,学员分享,请谈谈您学习今天这门课的心得体会,