美的集团精益改善项目.pptx

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/2/2,#,单击此处编辑母版标题样式,生产效率提升,集团要求,2000,2011,2012,2013,以,10,年为基础，每年效率提升,30%,30%,30%,30%,1,项目背景,空调本部,10,年月人均产出实际达成情况,截止,12,月,30,日，各工厂月人均产出（标准台）与事业部,11,年提升,30%,考核目标相距甚远。,芜湖：,70.35,套,/,人（,-38.38%,）；武汉：,68.34,台,/,人（,-45.10%,）；广州：,100.14,台,/,人（,-25.67%,）,工厂生产效率提升刻不容缓,！,2,项目背景,S,TRENGTHS,W,EAKNESSES,O,PPORTUNITIES,T,HREATS,集团强大的规模和实力,事业本部整合，实现供应链共享、研发技术和制造能力资源实现产业协同,内销产品系列最全，生产规模最大，效率提升经验丰富,制造技术水平低。工艺,、,自动,化,及标准化水平低，浪费大,研发对产品可制造行支持不足,人员流失率大，招聘成本大,零部件价格低，供应商供货意愿不足,各产品事业部的高速发展，特别是高端产品的快速增长。,外销及变频产品市场占有率高,广告宣传创意与效果上占优。,品牌认知度较高，通过空调外产品了解美的品牌的较多,产品利润率较低，格力同类产品售价高于我们,1-2,百元,原材料成本上升，铜等大宗材料行情波动大，成本压力大,柜机产品市场表现不足,工厂,SWOT,分析,3,工厂生产效率提升优势显著！,项目背景,4,项目名称,工厂生产效率提升,项目类别,精益类,项目负责人,汪小进,电 话,055,项目牵头部门,空调事业本部工厂,起始日期,2011,年,01,月,责任部门领导,吴文新,完成日期,2011,年,06,月,序号,团队章程,1,项目叙述与流程定义,通过订单计划体系优化、供应保障体系改善、生产模式变革和效率提升改善缩短交货周期，最大限度的提升月人均产出，提升企业核心竞争力,2,问题描述,1,）生产计划与后端制造无缝衔接未有效建立；,2,）制造环节与供应链问题是目前制约的瓶颈；,3,）仓库面积利用不合理，未能实现信息配套与实物配套的运作模式；,4,）物流配送方式以人力为主，机械化配送未能完全实施，配送效率低下,5,）制造技术水平低下，人工作业较多；,6,）现场浪费较大，时间流失率缺乏管控；,7,）追求创新、精益求精的思维方式未有效转变,8,）管理方式以结果导向为主，“过程细节”关注力度不足,2,、关键,KPI,：,通过缩短交货周期，提高月人均产出，降低单台制造成本,3,财务收益（量化财务指标）,财务收益,4980,万元,4,项目关键指标（量化）,关键指标,指标现状,项目目标,指标最佳水平,备注,月人均产出（套,/,人）,70.37,97.35,91.48,提升,38%,5,非财务收益（隐性收益）,1,、提升客户满意度；,2,、降低在制品库存；,3,、提高订单相应速度；,4,、提高市场占有率,6,项目范围,家用国内事业部四地工厂、制造技术部、产品策略部,7,项目难点及瓶颈,1,、外部：市场需求波动性大，与竞品比较制造成本优势越来越不明显；,2,、内部：自动化项目开展和物流配送模式改变；通过时间流失率管控提升效率。同时项目流程涉及部门多、跨度大，四地工厂需要高度协同,8,核心团队成员,贾金铸、李杨、张陆生、邱亦岗、肖丹、蒋亚娴,项目章程,5,项目,CTQ,97.35,套,/,人,2010,实际,2011,目标,根据,2011,年事业本部效率提升工作围绕月度总量与人员开展的要求，设定：,70.37,套,/,人,项目总体思路：,A,）以标杆线体为突破点，构建科学提升生产效率的精益生产模型。,B,）实行效率精益化管理，为各制造工厂创建可参照可移植的样板。,C,）在制冷集团内部，实现向精益化生产的跨越。,最终达到制冷集团生产效率精益化管理，保持制造成本领先优势，持续满足客户需求！,项目范围：,项目通过推进精益生产，减少生产制造全流程内的浪费，有效减少作业人员、提升产量，缩短交付周期，在降低制造成本的同时，快速满足客户的需求。以工厂为试点，三地工厂同步实施，在制冷集团各事业部推广。,变量,名称,CTQ,单位,Y,生产效率提升,月人均产出,套/,人,Y1,生产组织模式变革,订单交付周期,天,Y2,制造技术提升,月人当生产台数,台,Y3,物流效率提升,月人均物流配送套数,套,/,人,6,生产组织模式变革,:,订单体系优化,供应保障体系改善,制造模式变革,工厂生产效率提升,制造技术优化：,减员：,管理优化,产品工艺优化,生产扶持,2,、增效：,消除浪费,物流效率提升：,仓储区域规划；,配送器具“轮子化”；,配送模式变革；,减少无效配送；,Y1,Y3,Y2,项目开展思路,7,Y1-,生产组织模式变革,“生产组织模式变革”改善路径图,订单计划体系优化,供应保障体系改善,制造模式变革,工作,思路,具体,措施,指标支撑,月度意向计划准确率提升；,规范各类订单下周频率、周期；,紧急订单关键资源评审机制；,月意向计划准确率,月度订单下达次数,月度订单接单率,1,、订单评审机制建议；,2,、订单下达规范性提升；,3,、月度意向计划准确性改善；,1,、长线物料储备机制；,2,、长线物料当天配套率改善；,3,、物料异常停产时间改善；,1,、,”,三天不变”刚性计划；,2,、当天作业实物配套率提升；,（重点为恰时供货物料改善）,3,、作业尾数快速补货流程；,4,、自制件在制品库存降低；,建立长物料储备订单完成率监控,长线物料当天作业配套率提升；,总装物料异常损失时间降低,供方异常停产追溯；,长线物料储备订单按时完成率；,集权物料异常停产时间当天排产计划变动率降低；,当天作业完成率提升；,建立作业尾数快速补货流程,提升恰时物料实物配套率；,当天计划变动率；,当天作业完成率；,当天作业配套率,分权物料异常停产时间；,推进,方向,Y1,的改善 摘录,1,改善项目名称：订单下达规范性,改善类别,技术,管理,设备,材料,费用,其它,改善前,改善后,问题点,改善方案,1,、针对计划下达准确率、计划完成及时性的责任划分不明晰，产销责权关系不清，存在管理真空；,2,、相关流程时间节点不规范、不合理，且操作随意性较强；,3,、产销信息传递不畅。经常出现生产计划与销售计划间的信息不对称；,1,、规范计划准确性的定义方法；明确各接口人员的权利与责任，并制定追溯机制；,2,、重新优化相关主流程节点，并明确各节点的时间要求；,3,、强化产销信息传递流程的改善，搭建信息沟通渠道，提高信息传递效率；,改善效果,标准化文件,明晰订单衔接流程,责任清晰化,提高计划准确性,8,改善项目名称：意向计划准确率、意向计划长线物料储备,改善类别,技术,管理,设备,材料,费用,其它,改善前,改善后,问题点,改善方案,1,、长线物料采购订单管理及下达不规范；,2,、订单下达的随意性较强，没有长期规划和准确指导下，极易造成呆滞风险增大，订单所需关键物料脱节。,1,、长线物料采购走,PDM,流程，经生产计划部会签,不允许将我司计划发给供应商；,2,、订单须以传真和邮件的形式书面下达，订单下达后在电脑进行汇总；并实现,ERP,系统跑长线物料采购计划；,改善效果,标准化文件,长线采购订单下达增加相关部门会签，可以更准确的把握长线物料下单采购的量和种类，也为订单顺利完成打下坚实的基础。,9,Y1,的改善 摘录,2,改善项目名称：欠产作业尾数清理,改善类别,技术,管理,设备,材料,费用,其它,改善前,改善后,问题点,改善方案,1,、尾数清理由总装分厂、物资管理、采购管理整体承担，压力未有效传递至基层班组及直接责任人。,2,、指标数据无监控，无法依靠数据支持进行分析；,3,、总装车间损耗无监控机制，损耗额度超标严重，直接造成多单任务欠产；,4,、上线物料管护不到位，经常出现线上物料遗失、清退物料交接不清等等问题。,1,、以文件形式彻底固化尾数清理流程、明确激励考核要求；,2,、计划管理建立专人监控机制，按周、月通报,3,、物资管理监督车间生产过程物料损耗，并每日统计滚动输出；,4,、供应商建立安全库存，保证欠产物料补缺的及时性，减少超期作业任务产生；,5,、车间物料管护规范每周稽查不少于,2,次。,改善效果,标准化文件,按照物料分类，统计损耗下线比率，依据此要求供应商建立安全库存，确保欠产尾数清理的及时性及当天作业完成率达成,10,Y1,的改善 摘录,3,改善前,改善后,改善后流程图,改善效果,长线物料采购没有系统化管理,统一规划长线采购订单流程，增加产品策略部节点审核，避免物料呆滞风险。,1,、统一了长线物料下达方式，滚动检讨，通过周订单、月订单进行冲减，缩短了订单交付周期，同时减少了物料呆滞风险。,2,、缩短系统采购订单下达时间，节约了,12H,。,不能对长线物料的采购周期进行维护,没有规定计划,MDS,导入时间节点，导致采购系统订单下单延迟时间较长,根据,ERP,系统订单在夜间零点运行的特点，要求计划,MDS,导入时间在当天零点前必须完成，以缩短采购系统订单下单周期。,长线物料采购订单管理改善,11,Y1,的改善 摘录,4,长线物料采购管理工作指引主要包括以下几个方面：,（,1,）目的、范围和定义；,（,2,）进口物料采购管理；,（3,）国内物料采购管理；,（,4,）采购订单周期管理；,（,5,）储备物料管理；,（,6,）管理职责及其责任追溯；,布局问题以就近原则集中仓储形式解决,分析整理供货半径大于,300km,的供应商，按照,长线物料采购管理指引,，利用异地集中仓储形式解决；,规范并优化采购流程；,反向固化计划下达的时间节点，预留组织物料的提前量；,附：长线物料采购管理工作指引“提要”：,12,Y1,的改善 摘录,4,月度意向计划,序号,工作内容,责任人,完成时间,1,长线计划营销系统录入,销售计划经理,每月,21,日,2,“,长线计划引入,ERP,”,请求提交,各地工厂计划经理,每月,21,日,3,机型压缩机型号及数量匹配,压缩机配套经理,每月,22,日,4,机型模块型号及数量匹配,电子公司生产计划经理,每月,23,日,5,长线计划生产码转换,各地工厂计划经理,每月,24,日,6,“,长线物料计划分解”请求提交,各地工厂计划经理,每月,24,日,7,供货比例导入,供应链管理部体系经理及工厂配套经理,每月,2728,8,“,长线物料计划分解”请求再提交,各地工厂计划经理,每月,28,日,9,长线物料计划确认相应供应商及数量,总部配套经理及各工厂配套经理、采购经理,每月,29,日,三月滚动计划,序号,工作内容,责任人,完成时间,1,长线计划营销系统录入,销售计划经理,每月,27,日,2,“,长线计划引入,ERP,”,请求提交,各地工厂计划经理,每月,27,日,3,机型压缩机型号及数量匹配,压缩机配套经理,每月,29,日,4,机型模块型号及数量匹配,电子公司生产计划经理,每月,30,日,5,长线计划生产码转换,各地工厂计划经理,次月,3,日,6,“,长线物料计划分解”请求提交,各地工厂计划经理,次月,3,日,7,供货比例导入,供应链管理部体系经理及工厂配套经理,次月,67,日,8,“,长线物料计划分解”请求再提交,各地工厂计划经理,次月,8,日,9,长线物料计划确认相应供应商及数量,总部配套经理及各工厂配套经理、采购经理,次月,9,日,长线物料系统录入相关要求：,13,Y1,的改善 摘录,4,Y2-,制造技术优化,制造技术优化改善路径,减 员,增 效,14,1,、班组长缩编改善：,通过班组长管理幅度提升来实现减员。,改善效果：,计划减员,77,人，实际减员,77,人，计划达成率,100%,。,分厂,总一分厂,总二分厂,总三分厂,部装分厂,注塑分厂,目标（人）,18,20,26,3,10,实际减员（人）,18,20,26,3,10,氦检班长,柔性线班长,柔性线氦检组长,优化取消，提升班组长管理幅度,大线组长,柔性线组长,柔性线巡检,减少,1,人,两两合并,两两合并,15,Y2,改善（节选）,管理优化减员,改善效果：,计划减员,101,人，实际减员,101,人，计划达成率,100%,。,部门（分厂）,总一,总二,总三,部装,注塑,财务,品质,职能部,目标（人）,7,2,6,3,31,14,18,20,实际减员（人）,7,2,6,3,31,14,18,20,2,、非线辅缩编改善：,通过规范编制与合理配置实现非线辅梳理与缩减。,安全员、薪资员、信息员、文化员、培训员、人事员,薪资信息员,人事文化员,安全培训员,规范缩编,清洁员、维修员仓管员、保安员,梳理优化减员,合理配置,16,Y2,改善（节选）,管理优化减员,项目,1,外机自动固定电机,改善图片,改善方案,采用四轴自动锁螺丝机实现自动固定作业，取代人工固定电机,4,颗螺钉，有效降低了劳动强度。,项目,2,上电工装改善,改善图片改善方案,1,、采用弹性胶木夹结构，使端子接触可靠，能耐受较大电流的工作。可在柜机、分体、变频等机型适用，适用范围广。,2,、上下上电工装合计为半个人的作业量，因此可单班可节省,1.5,人,/,线。,项目,3,连接管自动分切,改善图片,改善方案,采用自动塑膜成袋，取代人工套袋、封袋作业，两条小线一个人作业，每条线节省,0.5,人。,18,改善效果,手工作业，劳动强度大 自动化作业，减员增效,Y2,改善（节选）,产品工艺优化减员,18,3,、工序优化减员,：,案例,1,焊接工位合并减员,2,人,改善效果：,计划减员,185,人，实际减员,312,人，计划达成率,168.6%,。,分厂,总一分厂总二分厂,总三分厂,部装分厂,注塑分厂,目标（人）,51,21,36,34,43,实际减员（人）,91,62,48,59,52,镜子取代人,减员,1,人,案例,2,20,Y2,改善（节选）,产品工艺优化减员,组件供货减员：,减少相关部装与物流人员损失，主要有钣金粘贴海绵发外、塑料件部装发外、外协两器焊半圆管及外协管路套环等项目；,改善效果：,计划减员,133,人，实际减员,76,人,（部分项目完成情况见右上表），,计划达成率,57%,。,后期进行重点改善。,钣金件部装发外,塑料件部装发外,小件部装发外,外协两器套半圆管及管路套环,21,Y2,改善（节选）,生产扶持减员,项目,1,M,、,H,系列出风框组装步进电机,改善图片,改善方案,采用组件供货，来料时步进电机已经固定到出风框组件上，减少部装步进电机作业。单班减少,1,人。,项目,2,过滤网组件供货,改善图片,改善方案,采用组件供货，来料时甲醛克星、活性炭等已经部装到防尘网上，减少部装作业。单班减少,0.5,人。,项目,3,左支承与,PTC,支承座组件供货,改善图片,改善方案,采用组件供货，来料时,PTC,支承座已经部装到左支承上，减少部装作业。,改善效果,散件自行部装 组件供货，减员增效,22,Y2,改善（节选）,生产扶持减员,增效改善路径,从,现场目视化改善,与,瓶颈工位改善,两方面实现增效。,一、现场目视化改善,通过减少产生线体停线、误操作等造成损失时间的因素，稳定作业效率。,二、瓶颈工位改善,采用工序优化调整及标准化作业改善等方法改善瓶颈工序，提升系统产出。,现场目视化改善,设备改善,设备维护,设备目视化,设备节拍,误操作改善,其它改善,安全改善,线体标识改善,警示标识改善,安全护栏改善,23,样板线,（打基础）,样板线,样板分厂,样板分厂,11,年,1,月,样板工厂,样板工厂,工厂选取柜机外机,1#,线作为样板线，柜外分厂为样板分厂，推进线体增效改善。,以样板分厂及样板线为基点在工厂全面推广实施；,同步向异地工厂复制推广,11,年,6,月,11,年,12,月,24,增效改善步骤,1,、,调整设备节拍，,减少空走等待时间，稳定线体生产。,25,Y2,改善（节选）,现场目视化改善,1,、放底盘岗位改善,26,Y2,改善（节选）,瓶颈工位改善,2,、装电控岗位改善,27,Y2,改善（节选）,瓶颈工位改善,3,、标准作业改善：,通过节拍管理（稳定节拍）、划分节距（定位置作业）和规范暂停实现线体安定化，通过标准作业改善实现人员安定化。,STEP1,：稳定节拍,STEP4,：标准作业,STEP3,：规范暂停,STEP2,：划分节距,28,Y2,改善（节选）,瓶颈工位改善,案例,2,、分内线前侧取料改善,项目,分内线前侧取料改善,改善图片,改善方案,对后侧及侧面取料进行梳理，制作工装进行前侧取料改善。将,4,级、,5,级动作改善为,3,级动作，降低员工的劳动强度。,改善效果,后侧（,5,级动作）、侧面（,4,级动作）前侧取料（,3,级动作）,29,案例,1,、柜内面板部装线布局调整,项目,柜内面板部装线布局调整,改善图片,改善 方案,预压设备布局调整为流水线作业，直接与皮带线连接，减少周转人员,2,人；,改善 效果,离岛式作业方式 流线化作业方式，减少周转,Y2,改善（节选）,各分厂复制推广,1,2,3,4,仓储区域,规划,配送器具,“轮子化”,配送模式,变革,减少无效配送,Y3,物流效率提升改善路径,以物料配送频次为依据，进行仓储区域规划，缩短总配送距离,周转器具“轮,子化”改善，使物料易于动起来的,小批量、多批次的物料配送模式,配送错误，非准点配送等物料问题是物流配送效率低下的直接原因，,30,结合工厂目前布局形式，重新梳理最优的工厂人流、物流、车流线路图，提高运作效率。,取消配送路线的交叉,改善前,改善后,说明：红色圈圈标注的区域是交叉比较严重的地方，包括物流配送、成品车、人流，通过对这一区域的物流路线进行调整，分散至,2,号厂房西门进出，大大减少配送路线的交叉。提高配送效率。,配送交叉十字路口,配送从西门进出，杜绝了与成品车流来回交叉。,31,1,、分体仓储规划改善：,Y3,的改善 摘录,1,项目,1,总装一分厂物流配送距离改善,改善图片,改善方案,对配送频次高、单元数量少、配送距离长的物料存储场地进行调整。,1,、包装件调整到食堂，缩短配送距离,100,米；,2,、外机钣金件调整到原废料场，,缩短配送距离,50,米,项目,2,总装二分厂物流配送距离改善,改善图片,改善 方案,1,、装配,1,组底盘、底纸、泡沫、木底座调整到压缩机雨棚，缩短配送距离,80,米；,2,、钣金顶盖、包装纸箱、盖板调整到神马仓库，,缩短配送距离,50,米,钣金件存放区,包转件存放区,底盘、包装件,存放区,顶盖、纸箱存放区,项目,3,总装三分厂物流配送距离改善,改善图片,改善 方案,将玻璃面板、钣金大件、电机、风轮由,3#,仓库调整到,2#,仓库，,缩短配送距离,80,米,调整前,调整后,Y3,的改善 摘录,1,32,序号,物料名称,周转器具名称,单元数量,单元耗时,单次配送时间,配送距离,改善前,配送距离,改善后,缩短距离,1,风叶,周转车,96,57.6,32,140M,80M,60M,2,网罩,周转车,92,55.2,51,200M,100M,100M,3,底纸,地台板,264,158.4,51,210M,20M,190M,4,下泡沫,周转车,80,48,51,210M,20M,190M,5,前面板,周转车,20,12,51,200M,25M,175M,总装二分厂物流配套区改善,制定总装二分厂分装区配送标准,经过改善，共缩短配送距离,400,米,经过改善，共缩短配送距离,615,米,33,Y3,的改善 摘录,1,配送器具组合“轮子化”,物流配送器具重新设计，按照每个单元车进行物料组合配送。,按照牵引车进行组合排布，使各岗位物料最大化组合配送。,牵引车的组合以及单位,器具的组合，,物料组合度提高,50%,。,34,Y3,的改善 摘录,2,物流配送模式改善：,1,、数字化配送,;2,、器具的改善实现单元化配送。,改善前说明：,1,、目前配送是直接在仓库领取物料配送上线，而没有经过分装、组盘，导致每次配送量过大。,2,、许多物料未按标准容器进行配送，导致部分物料上线过多，现场混乱。,改善前,改善后,35,Y3,的改善 摘录,3,项目,2,数字化配送标准改善,整改图片,整改方案,36,Y3,的改善 摘录,3,3,、配送模式调整,-,单人配送多线体与多人配送单线体相结合,相结合,单人多线式配送,多人单线式配送,37,Y3,的改善 摘录,3,项目,1,配送错误、配送不及时、信息不准确改善,整改图片,整改方案,1,、强化分装配送的培训及考核。,2,、物料现场标识的完善。,3,、建立欠产物料暂存区，做好标识，单独存放。,4,、梳理欠产管理流程。,5,、梳理信息配套流程，提高配套信息的准确性。,38,4,、无效配送改善,Y3,的改善 摘录,4,已复制推广改善措施列表（节选）,序号,关 键 因 子,已复制推广措施（节选）,推广地点,Y1,X1:,订单下达规范性,中国营销总部产销衔接管理办法,（推广、宣贯及培训）,武汉、广州、邯郸,X2:,意向计划下达准确率,武汉、广州、邯郸,X3:,意向计划长线物料储备,长线物料采购管理工作指引,武汉、广州、邯郸,X4:,欠产作业尾数清理,工厂欠产作业管理工作指引,武汉、广州、邯郸,工厂欠产安全库存物料管理办法,武汉、广州、邯郸,工厂车间物料管理办法,武汉、广州、邯郸,Y2,X1:,工序类自动化项目,室内外机下线码垛项目,武汉、广州、邯郸,室内外机喷型号标识项目,武汉、广州、邯郸,室外机贴大商标项目,武汉、广州、邯郸,X2:,塑料件部装散件发外,M,、,H,系列出风框组装步进电机,武汉、广州、邯郸,过滤网组件供货,武汉、广州邯郸,X3:,外协两器部装散件发外,外协两器组件供货,武汉、广州、邯郸,样板工厂复制项目,总装线体水平复制推广,武汉、广州、邯郸,Y3,X1:,配送距离,以配送频次为依据规划仓储布局。,武汉、广州、邯郸,X2:,配送组合度,单人多线配送与多人单线配送相结合,武汉、广州、邯郸,X3:,周转器具,周转器具设计理念和器具管理方法,武汉、广州、邯郸,X4:,无效配送,信息准确性和供方标识规范化的推广,武汉、广州、邯郸,39,数据来源：从营销系统数据及人力资源报表中取数。,趋势分析：四地工厂的月人均产出均呈明显上升趋势。,目标,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,差距,工厂,97.35,77.69,54.65,93.70,94.37,93.48,97.87,+0.52,武汉工厂,99.22,74,54.94,90.42,92.51,86.77,99.23,+0.01,广州工厂,125.85,99,83.84,125.33,125.55,121.99,125.87,+0.02,邯郸工厂,93.8,54.83,38.04,73.87,79.45,94.72,96.77,+2.93,Y,：人均产出（套,/,人）,40,目标达成情况,97.35,套,/,人,2010,实际,70.37,套,/,人,2011,目标,2011,达成,97.87,套,/,人,提升,39%,项目财务收益,有效降低制造成本和制造周期，提高产品竞争力,改善作业环境和制造水平，提升员工满意度,（单套人工费用,+,单套水电费用）,年度总产量,提升幅度,-,项目投入费用,（,17.5+3.74,）元,/,套,650,万套,39%-677,万元,=4980,万元,项目净收益,无形收益,共预计节约有效金额：,4980,万元,RMB/,年,41,发表完毕，请各位专家批评指正,