“五型”班组培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,“,五型,”,班组建设与班组长,胜任力提升,中国企业案例式实战特训班,课 程 设 置,第一部分：从优秀走向卓越,认识“五型”班组,第二部分：学习工作化、工作学习化,“,学习型”班组创建,第三部分：安全生产重于泰山,“,安全型”班组创建,第四部分：人造环境,环境育人,“,清洁型”班组创建,第五部分：杜绝一切浪费,“,节约型”班组创建,第六部分：同心同德，协作奋进,“,和谐型”班组创建,第七部分：班组长胜任力提升,第一部分：,从优秀走向卓越,认识“五型”班组,N0,项 目,内 容,1,一个中心,2,两项基本,3,三点方法,4,四会人才,5,五型班组,6,六化现场,卓越班组建设技术的,“,六项管理,”,：,卓越班组具有的优质特征,比较项目,班组管理,班组建设,.,活动目的,.,活动范围,.,推进方法,.,参与人员,.,成果验证,班组建设与班组管理的差异,标准化、规范化管理是班组建设的趋势,“,五型班组”建设就是对过去班组管理中部分规范的内容进行完善，对不规范的进行规范，使班组建设规范化、标准化。,“,五型班组”创建的新思路,第一部分：,2.,创建“五型”班组的基本内容及指导思想；,“,五型”班组的基本内容,（一）创建“学习型”班组,;,（二）创建“安全型”班组,;,（三）创建“清洁型”班组,;,（四创建“节约型”班组,;,（五）创建“和谐型”班组,;,第一部分：,3.,现代企业对班组长的素质要求；,班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力；,班组长是品质,Q,、成本,C,、交货期,D,、士气,M,、安全,S,指标达成最直接的责任人；,班组长的素质直接影响企业的,经营效益和竞争力。,决策者,管理者,督导者,操作执行者,组织的层次,班组长,的作用,班组长是一个什么角色？,序号,类 别,执行标准,1,班组长上岗资格,2,班组长上岗待遇,3,班组长考核程序,班组长上岗管理要求,第二部分：,学习工作化、工作学习化,“,学习型”班组建设,课程细目,1.,走出学习型班组创建的十大智障2.,确立班组的共同愿景和目标；,3.,改善心智模式：新眼睛看世界；,4.,建立班组管理体系；,第二部分：,1.,走出学习型班组创建的十大智障；,学有基础：,班组拥有大量原始数据,学有氛围：,工作性质、环境大致相同，人脉相通,学有目标：,技改、革新、降本增效、提高产品质量、杜绝违章,学有效果：,便捷的团队、快速的系统、迅速转化成生产力,4.,班组是学习的最有效组织,什么是智障？,（一）缺乏大局观；,（二）归罪于外部因素,;,（三）缺乏积极主动的思考,;,（四）只专注个别事件、现象,;,（五）对缓缓而来的致命威胁视而不见,;,（六）照搬别人的经验；,十大智障,（一）学而无用；（二）学而不懂,三）额外负担,;,（四）无从下手,;,（五）习惯过去,;,（六）依赖经验；,（七）依赖上级,;,（八）管理冲突,;,（九）表面文章,;,（十）管理迷思,;,第二部分：,2.,确立班组的共同愿景和目标,确立班组的共同愿景,如果没有共同愿景，,就不会有学习型组织。,-,彼得,.,圣吉,第五项修炼,员工认知的意义,如何使员工认同团队目标,:,绩效面谈的内容：,员工对团队目标的认知,Smart,法则是在制定目标的时候所应该遵循的五项原则：,制定目标,-SMART,原则,小游戏,SMART,应用,请在白纸上画两横两竖！,05-,班组目标分解,-,结果导向,案例内容,班组目标的分解,结果导向绩效管理定义：,经营结果导向管理（,RBM,Results,Based Management,）专注于从制度的角度来管理经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点放在经营的结果和管理的绩效上。,RBM,管理的优点,:,责任到人，有利于详细指标的绩效考核,RBM,管理的注意事项：,对象差异化；,结果导向的绩效管理,结果导向的建立流程,1,，确定班组有竞争力的目标，横向和纵向；,交货及时率,100%,，一次合格率,99.5%,，,设备故障停机时间,10,分钟,/,天；,2,，根据员工岗位不同，分解各人需要承接的指标；,主操作，副操作，帖覆，下线等工位，,质量问题：尺寸偏差，划伤，翘头，色差等；质量问题对应相,当的岗位来承接,设备停机时间由维修人员承接；,3,，帮助每个人建立月，周，日的目标管理账；明确每,天自己的任务是什么；,目标分解流程示意,及时率、合格率、停机时间,操作,维修人员,下线,帖覆,尺寸偏差,机器故障,划伤,翘头,月、周、日的目标管理管理账,班组目标,问 题,管理账,岗位划分,闭,环,第二部分：,3.,改善心智模式：新眼看世界,第五项修炼,的作者彼得,.,圣吉说：,“,心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们,自己,、,别人,、,组织,以及,世界,每个层面的,形象,、,假设,和,故事,。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。,”,什么是心智模式？,人们在成长过程中受到,成长环境,、,教育背景,、,生活经历,的影响，而形成的一套行为模式和思维模式。,心智模式是怎样形成的？,心智模式的来源？,创建学习型班组的三个要点：,创建学习型班组的三个要点,第二部分：,4.,建立班组管理体系,08-,第一就这么简单,-,技术骨干,案例内容,新时代的,“,师徒制,”,1,，这位新员工遇到了什么问题？,2,，班长是如何应对这个问题的？,讨论互动,第一，建立制度或签订协议；,第二，选定师傅或者建立师傅库；,第三，徒弟无论是新员工入职还是老员工履新都有清,楚师徒制是企业重要的培训模式；,第四，可以拓宽师徒制模式，避免潜在的管理风险第五，建立多重、有效的监督、考核机制。,新时代师徒制,1,，技能竞赛：,2,，技能竞赛开展：,3,，技能竞赛的作用：,如何调动员工的竞争意识,创建学习型班组的三个步骤：,A,知识获取；,B,知识共享；,C,知识运用；,创建学习型班组的三个步骤,知识获取,知识共享,知识运用,第三部分：,安全生产重于泰山,“,安全型”班组创建,课程细目,1.,安全事故直接与间接所产生的损失；,2.,安全之冰山理论；,3.,班组长的安全责任；,4.,如何培养员工的安全意识；,5.,安全预防；,第三部分：,1.,安全事故直接与间接所产生的损失；,安全事故的分类,1,、工矿商贸企业生产安全事故；,2,、火灾事故；,3,、道路交通事故；,4,、农机事故；,5,、水上交通事故；,安全事故的直接经济损失,人身伤亡所支出的费用包括医疗费用,(,含护理费用,),，丧葬及抚恤费用，补助及救济费用，歇工工资；,善后处理费用包括处理事故的事务性费用，现场抢救费用，清理现场费用，事故调查费用，事故罚款及赔偿费用；,财产损失价值包括固定资产损失价值，流动资产损失价值；,安全事故的间接经济损失,间接经济损失：,停产减产损失价值；,工作损失价值；,资源损失价值；,处理环境污染的费用；,补充新职工的培训费用；,其他损失费用。,第三部分：,2.,安全之冰山理论；,海因里希法则,海因里希,1931,.,工业事故预防,海因里希法则,第三部分：,3.,班组长的安全责任；,班组长安全责任制（参考）,一、严格遵守安全规程和有关安全生产制度，根据本组人员的技术、体力、思想等情况合理安排工作，作好安全交底，对本组人员在生产中的安全健康负责。,二、组织搞好安全活动日，开好班前、班后安全会，支持安全员的工作，对新调入的工人进行现场安全教育，并在未熟悉工作环境前，指定专人管好他的人身安全。,三、组织本组职工学习安全规程和制度，检查执行情况，在任何情况下，均不得违章蛮干。不得擅自动用机电气、架子等设备，不得擅自处理安全防护设备。,四、经常检查施工场地的安全生产情况，发现问题及时解决，不能解决的要采取临时控制措施，并及时上报。,五、发生工伤事故要及时上报并组织全组人员认真分析，提出防范措施。发生重大伤亡事故要保护好现场并立即上报。,六、有权拒绝违章指令。,七、听从专职安全员的指导，接受改进措施，教育全班同志坚守岗位，严格执行安全规程制度，做好上、下班的交接工作和自检工作。,班组长安全责任制（参考）,班组长的安全责任制,八、发动全组职工，为促进安全生产和改善劳动条件提出合理化建议，并做好记录和汇报工作。,九、支持班组安全员工作，及时采纳安全员的正确意见，发动全组职工共同搞好安全生产。,班组长班前准备工作内容,事项,内容,人 ,机 ,料 ,法 ,环 ,信 ,安 ,1.,出勤；,2.,士气；,3.,岗位调动；,4.,工序调整，,5,着装1.,生产所需设备的准备；,2.,工装夹具的准备,1.,有无新,方法,、新工艺；,2.,方法和工艺有无改进,物料数量、规格、质量的点检；,1.,工作所需资料准备如工艺单、物料单、生产计划单,1.,物品摆放整齐；,2.,灯光、温度、照明检查；,1.,设备故障排查；,2.,安全隐患排查；,班中控制,有备无患的过程决定结果,1,首件产品确认,2,样品管理法则,3,管好换型时段,4,重点关注新手,5,控制特殊工序,6,做好现场巡检,7,确保产线平衡,第三部分：,4.,如何培养员工的安全意识；,班组安全教育,班组安全教育,班组安全教育,安全检查（参考）,检查的内容：,1.,查思想，对安全认识程度,;,查制度，对制度的落实情况。,2.,劳保防护。,3.,上岗证。,4.,查现场（设备、操作环境、安全通道、跑冒滴漏、警示、安全设施、压力容器、消防等。,5.,违规违纪。,6.,危险物品的存放保管。,7.,检修、抢修、安全措施。,8.,工艺操作，是否遵守操作规程。,9.,检查重大危险源控制执行情况。,10.,是否会使用消防器材，会报警、会逃生。,班组长日常教育,班前：班前会反复宣讲安全事项；,班中：对,4M1E,问题点及时处理，并对于安全相关事件进行,现场案例警示会,，或者,设置安全管理展台,；,班后：对出现的问题进行总结；,检查与考核：对于员工有违反安全规范的行为，进行严肃处理，并按照公司规定，进行绩效处罚；,看板应用：班组内板报或展示窗里设置安全专栏；,第三部分：,5.,安全预防；,班组内安全预防,案例示范,一汽大众汽车冲压车间,现场的安全管理,第四部分：,人造环境、环境育人,“,清洁型”班组创建,课程细目,1.,班组长成为一名三现主义者；,2.,推行,5S,管理，创建清洁型班组；,3.5S,实施技巧；,第四部分：,1.,班组长成为一名三现主义者；,从温水煮青蛙说起,“,温水煮青蛙”据说是美国康奈尔大学科学家做过的著名的青蛙实验。,什么是三现？,现场；现实（现状）；现物；,即：当发生问题的时候，管理者要快速到“,现场,”去，亲眼确认“,现物,”，认真探究“,现实,”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。,三现主义的误区,第四部分：,2.,推行,5S,管理，创建清洁型班组；,3.5S,实施技巧；,发展于美国,清理（,Sort,）,整理（,Straighten,）,清洁（,Sweep,）,保持（,Standardize,）,不断改进（,Sustain,）,安全（,SAFETY,）,源于日本,整理（,SEIRI,）,整顿（,SEITON,）,清扫（,SEISO,）,清洁（,SEIKETSU,）,素养（,SHITSUKE,）,希望完善于中国,整理（,SEIRI,）,整顿（,SEITON,）,清扫（,SEISO,）,清洁（,SEIKETSU,）,素养（,SHITSUKE,）,安全（SAFETY,）,“,6S,”,发展,现场改善,-6S,第一步整理（,SEIRI,）：将有用的和无用的物品分开，将无用的物品清理走，将有用的物品留下，进行定置管理；,第二步整顿（,SEITON,）：有用的留下后，依规定依次摆放整齐、定位、标识，保证使用方便，通过看板实现目视知数知态；,第三步清扫（,SEISO,）：是打扫、去脏、去乱并保持清洁的过程，要有明确的频次及规范要求，这要求全员参与，区域划分责任要分解到人；,现场改善,-6S,第四步清洁（,SEIKETSU,）：要维持清扫的成果，要有明确的维护和考核标准，使环境保持干净亮丽一尘不染；,第五步素养（,S,HITSUKE,）：通过前,4S的执行，逐渐提升员工的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风；,第六步安全（,SHITSUKE,）：创造安全可靠的生产环境，让员工把所有注意力集中在生产的提高和改善上，而不会为安全问题而分散精力。,6S,管理,第一步,整理,整理的含义,整理的目的,1,、基准判别法,类别,基 准 分 类,要,不要,A,、地板上,B,、工作台,C,、墙上,D,、空中,2,、频率确定法,5,、目视化管理,提问：半夜伸手不见五指，您在家要开灯，会不会找开关？,整顿的应用方法：,定置管理,+,看板管理,摆放固定化 事物显现化,6S,管理,第二步,整顿,整顿的含义,放置场所,放置方法,标识方法,整顿,3,要素,整顿的三定原则,定位置,定量,定品,整顿的注意事项,杜绝“走过场”、“一阵风”的现象,注意标识的统一,摆放位置要相对固定,6S,管理,第三步,清扫,清扫的含义,抹布作战法,清扫的方法,92,划分责任区法,5,个,W,法,94,设备点检法,设备点检,五层防护线,点检制的特点就是八“定”,点检制的特点就是八“定”,清扫的注意事项,不能简单地把清扫看成是打扫,清扫不只是清洁工的事,清扫过后的废弃物要立即处理掉,要注意对过高、过远对象的清扫,6S,管理,第四步,清洁,清洁的含义,清洁的实施方法,1,、维持全员,3S,的意识,2,、运用,3S,的预防措施维护清洁,3,、制定清洁手册,4,、定期检查建立标准,2,运用,3S,预防措施维护清洁,无废弃整理,无混乱整顿,无脏物清扫,3,、制定清洁手册,4,、定期检查,清洁是通过检查,3S,实施的彻底程度来判断其水平和程度的,项目,内容,生产现场,整理,整顿,清扫,清洁的注意事项,将清洁理解为卫生问题，用于应付评比检查,简单停留在扫干净的认识上,清洁化对象只考虑现场的材料和设备,6S,管理,第五步,素养,素养的含义,素养的注意事项,成也习惯、败也习惯,第五部分：,杜绝一切浪费,“,节约型”班组创建,课程细目,1.,班组中浪费的现象及成本控制现状；,2.,建立存货期改善制度；,3.,七大浪费；,4.,工序分析应考虑的问题,第五部分：,1.,班组中浪费的现象及成本控制现状；,如何获取利润,提高效率,开源,降低成本,节流,企业利润,精 益 生 产,精益思想的要点,目前成本控制的现状,1,、员工成本意识不足；,2,、企业缺乏有效的成本管理制度；,3,、企业片面强调财务成本；,4,、对人力成本重视不够；,5,、精细化管理缺失；,6,、技术研发水平制约加工成本降低；,7,、创新不足造成浪费；,8,、高能耗；,第五部分：,2.,现场七大浪费；,消除浪费、降低成本,消除浪费、降低成本,显性浪费,/,隐性浪费,七大浪费,制造过多过早,制造过多过早的浪费：,无法保证能够卖出的产品生产过多；,表现形式：,库存、在制品增多；,物流阻塞；,资金回转率低；,物料过早取得；七大浪费,制造过多过早,制造过多过早的原因：,对策：,七大浪费,等待,等待的浪费：,材料、作业、搬运、检查所有的等待以及监视作业；,表现形式：,自动设备，人员的“闲视”；,设备故障；,物料不足；,工序之间的等待；,七大浪费,等待,等待浪费的原因：,对策：,七大浪费,搬运,搬运的浪费：,不必要的移动以及东西暂放一旁；,表现形式：,搬运距离过长、小批量搬运；,主副线之间的搬运；,出入库次数太多；,破损、刮痕的发生；,七大浪费,搬运,搬运浪费的原因：,对策：,七大浪费,加工浪费,加工的浪费：,表现形式：,七大浪费,加工浪费,加工浪费的原因：,对策：,七大浪费,动作浪费,动作的浪费：,额外动作的浪费不必要的、无附加值及较慢的动作；,表现形式：,频繁的换手作业；,动作顺序不当造成动作重复；,寻找的浪费；,未倒角产品装配不良；,七大浪费,动作浪费,动作浪费的原因：,对策：,七大浪费,制造不良浪费,制造不良的浪费：,表现形式：,七大浪费,制造不良浪费,制造不良浪费的原因：,对策：,七大浪费,库存的浪费,库存的浪费：,表现形式：,七大浪费,库存浪费,库存浪费的原因：,对策：,第五部分：,3.,工序分析应考虑问题；,生产线平衡,举例：全部工序,5,人，其中最长供需时间,100,秒，全部工序需要,300,秒；,平衡率,=300/,（,100X5,）,X100%=60%,如果最长时间缩短为,70,秒则平衡率为：,平衡率,=270/,（,70X5,）,X100%=77%,工序改善的四个原则,取消,合并,重排,简化,生产线平衡,生产线均衡追求各个工序的节拍时间相等或相近；,对企业提出的要求：,工序内，追求低浪费，高效率，降低工作时长；,工序外，追求流程优化，工序合理布局；,第六部分：同心同德，协作奋进,“,和谐型”班组创建,课程细目,1.,班组长自我心态调整,2.,班组凝聚力建立,3.,冲突问题的来源与解决,4.,常见的问题员工的类型与管理,第六部分：,1.,和谐班组的班组长自我心态调整,从王永庆说起,送米的故事,-,把事情做得更到位,养成良好的工作心态,一,.,为自己工作,二,.,珍惜目前的工作机会,第六部分：,2.,班组凝聚力建立,什么是感情管理？,金牌班组长如何经营人心,制度需要人性化,执行不能人情化,思考：制度是员工不遵守还是管理者不执行？！,员工需要表扬：,表扬的运用原则：,积极表扬,第六部分：,3.,冲突问题的来源与解决,内部冲突的来源,1,、观点态度不同,2,、资源分配不公,3,、沟通交流障碍,4,、期望目标不同,5,、粗暴管理与不服从管理,内部冲突的特点,1,、必然性；,2,、传染性；,3,、爆发的突然性；,内部冲突的后果,1,、有益性矛盾冲突；,2,、有害性矛盾冲突；,内部冲突的处理,1,、沟通；,2,、回避；,3,、迁就；,4,、强制；,5,、妥协；,6,、激励；,第六部分：,4.,常见的问题员工的类型与管理,C,、四种不同类型的员工（从员工类型找问题）,合格又合,适的,员工,（,20%,）,合适但,不合格,的员工,不合格,又不合适,的员工,合格但,不合适,的员工,员工类型,加强技能培训,尽快优化淘汰,激励、授权、培养成接班人,才尽其用、强化意愿培训,常见的问题员工的类型,合格员工：指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工。,（有那个能力）,合适员工：指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。,（有那个意愿）,常见的问题员工的类型,一般问题员工,功高盖主,标新立异,追求完美,闷葫芦的老黄牛,推诿责任,爱找碴儿,光说不干，夸夸其谈,脾气暴燥,悲观主义型,一般问题员工,阿谀奉承,传播谣言,挑拨离间,蓄意破坏,绝对问题员工,应对问题员工的必备技巧,第七部分：班组长胜任力提升,课程细目,1.,如何处理上下级关系,2.,员工教导（,OJT,）,3.,有效的时间管理,第七部分：,1.,如何处理上下级关系,如何有效辅助上司,了解,认识自己,有效沟通,付诸行动,竞争力,不断学习,了解上下级,工作目标,工作方式,个人性格,对你的期望,有效沟通,主动真诚,寻找方式,掌握时机,换位思考,付诸实施,提醒你的上司,帮助困境中的上司,管理上司的时间,征求上司的意见,赢得上司的信赖,维护上司的权威,上,/,下,/,平级沟通的方法,上级需要部属部属行为,支持,执行指令,了解部属情况,为领导分忧,提供信息,怎样与上级沟通,下级需要上级,上级沟通行为,关心,支持,指导,理解,重视,得到指示,及时反馈,给予协调,怎样与下级沟通,上,/,下,/,平级沟通的方法,上,/,下,/,平级沟通的方法,同级需要,沟通行为,尊重,合作,帮助,理解,怎样与平级沟通,认识自己,发现你的,SWOT,了解你的职务,认识你的,SWOT,优势,劣势,机遇,威胁,了解你的职务,责,-,责任，工作职责要求你做的事情,权,-,权利，你支配资源的范围,义,-,义务，针对责和权，做好相关的事情,第七部分：,2.,员工教导（,OJT,）,为什么要培育下属,主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）,找人才不如留人才，留人才不如造人才,企业要学会把材,-,才,-,财,在人身上投资总能得到最高的回报,OJT,培养人才的根本,针对性,实际应用,高效性,OJT,的基本原则,OJT,的基本原则,OJT,的基本原则,能力强的员工：,安排有挑战性的工作任务,能力弱的员工：,从简单的工作任务开始,意愿低的员工,挖掘需求，激发意愿,按照适配原则进行,OJT,常见的问题,OJT,技 巧,OJT,导入企业之步骤,第七部分：,3.,有效的时间管理,时间是最高贵而有限的资源，不能管理时间，便什么都不能管理。,德鲁克,为什么要时间管理？,时间管理,记录自己的时间，追踪流向，诊断并分析时间运用的状况,订定目标并拟订计划，使时间的应用更具效用,切实执行计划，研究造成时间浪费的因素及因应之道改掉浪费时间的习惯，成为掌握时间的主人,时间管理三部曲,每日活动记录表,时间清单,时间管理自行诊断表,时间管理之诊断与分析,时间计划表,工作 起止时间 使用时间 优先顺序 备注,