公共限选管理学.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,管理,管理,Stephen P.Robbins:,管理（,management）,是通过协调和监督他人的活动，有效率及有效果的完成工作实现组织目标的过程。,Peter F.Drucker:,管理就是传统意义上的人文艺术。它之所以被称之为人文，是因为它涉及知识,，,自我认知,，,智慧与领导艺术等基本要素,;,它之所以被称之为艺术，是因为管理是一种实践与应用。管理者从人文科学和社会科学中吸取所需要的知识和见识。但是,，,他们必须把这些知识集中到效益与结果上。,管理者,管理者：是通过协调和监督其他人的活动达到组织目的的人。,管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务和协调外部内部的各种关系。,高层管理者,中层管理者,基层管理者,非管理者雇员,管理者两项特殊的任务：,1：,创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和,。,2：,协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。,管理者是赋予企业生命，注入活力的要素。,管理做什么,管理的职能（,Henry Fayol）,计划,组织,领导,控制,定义目标，,制定战略,开发计划以及协调活动,决定需要做什么，怎么做，谁去做,指导和激励所有的群体和个人，解决冲突,监控活动以确保他们按计划完成,达到,实现组织宣布的目标,管理角色（,Henry Mintzberg）,角色,描述,特征活动,人际关系,2.,领导者,负责激励下属；承担起人员配备,培训等职责,从事所有的有下级参与的活动,1.,挂名首脑,象征性首脑；旅行许多法律性社会性的例行义务,迎接来访者；签署法律文件等,3.,联络者,维护和发展起来外部关系和消息来源,从事委员会和外部人员参加的活动,信息传递,4.,监听者,寻求和获取各种内外消息,，,以便透彻理解组织与环境,与有关人员私人接触,5.,传播者,将从外部和下级获得的信息传递给组织其他成员,组织信息交流会；打电话方式,6.,发言人,向外界发布组织的计划，政策，行动，结果等,召开董事会，向媒体发布,信息,决策制定,7.,企业家,寻求环境中的机会，制定改进方案，发动改革,组织战略制定，检查会议，项目开发,8.,混乱驾驭者,面临混乱时，负责采取纠正行动,组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议,9.,资源分配者,负责分配组织的各种资源,调度、授权、开展预算活动，安排下级工作,10.,谈判者,在主要的谈判中作为组织代表,参加与工会的合同谈判,管理技能,（Robert L.Katz）,技术技能,（,technical skills）：,是指熟练完成特定工作特定领域的知识和技术,。,人际技能,（human skills）：,与单独个人以及集体其他成员和睦相处的能力。,拥有良好的人际技能的管理者能从别人那里获得最多的东西，因为他们知道如何沟通，激励领导和调动热情和信任。,概念技能（,conceptual skills）：,是管理者对抽象复杂情况进行思考和概念化的技能。,运用这种技能管理者必须能够将组织看成一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对高层管理者来说，这种技能非常重要。,组织,组织是管理和管理者的载体，管理在组织中实施，管理者在组织中工作。所谓的组织就是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。,组织的三种特征：,明确的目的,精细的结构安排,人员,传统组织,新型组织,稳定的,缺乏灵活性,关注职位,根据职位定义工作,个人导向,永久性职位,命令导向,由管理者做决策,规则导向,相对均质的员工队伍,工作日从上午9时到下午5时,等级关系,在上班时间利用组织设施从事工作,动态的,灵活的,关注技能,根据任务定义工作,团队导向,临时性职位,参与导向,雇员参与决策制定,顾客导向,多样化员工队伍,工作日长度没有限制,横向的网络化的关系,在任何地点,，,任何时间工作,学管理学的必要性,普遍性。,现实性。,回报性。,精神上的回报。,物质回报。,4,.,挑战性。,管理学发展史,主要管理理论的发展,历史背景,早期管理,国富论,工业革命,科学管理,一般行政理论,定量方法,组织行为,系统观,权变理论,管理理论,历史背景,1,、,在负责计划、组织、领导和控制活动的专门人员的指挥下所做的组织性的努力，已经存在几千年了。,2,、两个历史事件,1776,年，亚当,.,斯密的,。,始于18世纪末的工业革命。,管理理论,1,.,科学管理理论,1,）1911,年，,Frederick Winslow Taylor,发表了,，,奠定了科学管理的基础。,2,）,所谓的科学管理即应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。,3,）,科学管理的四个原则：,I,对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用意代替老的经验方法。,II,科学地挑选工人，并对他们进行培训,、,教育，使之成长。,III,与工人中心地合作，以保证一切工作都按已形成地科学原则去办。,IV,管理人员和工人在工作和职责上是均分的，管理人员把自己比工人更胜任的那部分工作承担下来。,2.,一般行政管理理论,1,）从整个组织的角度考察管理的命题，描述了管理者应该做什么以及什么构成了良好的管理实践。,2,）亨利,.,法约尔,他区分出管理者的五项基本职能。,与,Taylor,处于同一个时代，但是对管理的关注点不同。,法约尔认为管理是一种活动，普遍存在于所有人的努力当中，包括商业、政府甚至家庭中。,1,工作分工,专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出。,2,职权,管理者必须有命令下级的权利，职权赋予管理者的就是这种权力。,3,纪律,雇员必须遵守和尊重通知组织的规则。,4,统一指挥,每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令。,5,统一方向,组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人。,6,个人利益服,任何雇员个人和雇员群体的利益不应置于组织的群体利益,从整体利益,之上。,7,报酬,对工人提供的服务必须付给公平的工资。,8,集中,集中是指下级参与决策制定的程度。,9,等级链,从最高层管理到最低层管理的直线职权是一条等级链。,10,秩序,人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上。,11,公平,管理者应当和蔼和公平的对待下属。,12,人员的稳定,管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人,选填补职位的空缺。,13,首创精神,允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情。,14,团结精神,鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结。,3,）,马克斯,.,韦伯,他描述了一种理想的组织类型，称为官僚行政组织。其特征就是依据劳动分工的原则，具有清楚定义的层次、详细的规章制度，以及非个人关系。,在现实当中是不存在这种理想的官僚行政组织的，但是韦伯只是提供了一种理论研究的基础，也成为今天许多大型组织的一种结构设计模型。,官僚行政组织应该具有,非个人的,正式的规则和法规,正式的甄选,职业生涯导向,劳动分工,权威等级,工作分解成简单的、程序化的、和清晰定义的任务,根据技术资格为职位甄选人员,管理者是职业化的专家，而不是管理单位的所有者,成文的制度和标准的运作程序,规则和控制的一致应用，而不是因人而异,按等级组织职位，具有明确的命令链,3.,管理的定量方法,（Quantitative approach）,采用定量技术来改进决策制度。也称之为运筹学或管理学。,定量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。,4,.,组织行为学,（Organizational Behavior,),通过关注组织的人及人的行为来考察管理。,为今天的激励理论、领导理论、群体行为和开发以及大量的其他行为命题奠定了基础。,5,.,系统观点,一个系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，他们共同构成一个统一的整体。,输入,原材料,人力资源,资本,技术,信息,转换,雇员工作活动,管理活动,技术和运营方法,输出,产品和服务,财务结果,信息,人事结果,反馈,环境,环境,1,）,协调自己组织中各个部分工作，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作，从而实现组织的目标。,2,）在组织的某一个部分的所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。,3,）管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。,6.,权变理论,(Contigency approach）,有时被称为情境方式。强调了这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同,所以可能要求不同的管理方式。强调,l,不存在简单的和普遍适用的原则。,决策,管理职能与决策,计划,领导,组织的长期目标是什么？,什么战略能够最佳地实现这些目标？,组织的短期目标是什么？,个人目标的难度有多大？,我怎么处理雇员情绪低落问题？,在给订的条件下什么是最有效的领导方式？,某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？,什么时候是鼓励冲突的适当时间？,组织,控制,直接向我报告的雇员应该有多少？,组织应当有多大程度的集权？,职位应当怎么设置？,什么时候组织应当实行不同的结构？,需要对组织中的那些活动进行控制？,怎么控制这些活动？,绩效差异偏离到什么程度是显著的？,组织应当有什么类型的管理信息系统？,决策制定的过程,识别决策问题,确认决策标准,为决策标准分配权重,开发备择方案,选择备择方案,实施备择方案,评估决策结果,影响决策的因素,制定决策：理性、有限理性和直觉,1、,理性：,问题是清楚的和不模糊的,要达到的是单一的、清楚的定义目标,所有的方案和结果是已知的,偏好是清晰的,偏好是不变和稳定的,不存在时间和成本约束,最终选择将使回报最大化,理性决策制定,2,、,有限理性,管理者理性的做出决策但是也受到自身处理问题能力的限制，因此他们只是制定满意的，而往往不是使目标最大化的决定。,3,、,直觉,一种潜意识的决策过程。,五种不同的直觉。,直觉,基于经验的决策,管理者根据其过去的经验制定决策,管理者根据感觉或情绪制定决策,基于认知的决策,管理者根据技能、知识和训练制定决策,管理者根据道德价值观或,文化制定决策,基于价值观或道德观的决策,潜意识的心理过程,管理者运用其潜意识的信息帮助其制定决策,情感引发的决策,问题和决策的类型,1、,结构良好问题和程序化决策,目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集的。,重复性决策，运用常规的方法就能处理所面临的问题。,2,、结构不良问题和非程序化决策,新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。,唯一性和不可重复性的决策。,特点,程序化决策,非程序化决策,问题类型,结构良好的,结构不良的,管理层级,较低层级,较高层级,频率,反复性的、常规的,新型的、不同寻常的,信息,易于获得的,模糊的、不全面的,目标,清晰的、具体的,含混的,解决问题的时间框架,短期,相对长期,解决问题依赖于,程序、规则、政策,主观判断、创造力,程序化决策于非程序化决策,3,、,决策制定条件,确定性：在这种情况下，管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。,风险性：在这种情况下，决策者能估计出每一种备择方案的可能性。,不确定性：在这种情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响。,分析型,概念型,命令型,行为型,模糊承受能力,思维方式,高,低,理性,感性,4,、,决策风格,决策者的错误,决策制定的错误和偏见,自负,自利,偏见,经验主义,决策制定过程,决策制定方式,理性,有限理性直觉,决策,选择最佳方案,实施,评估,决策制定的错误和偏见,问题和决策类型,结构良好程序化,结构不良非程序化,决策制定条件,确定性,风险性,不确定性,决策者风格,命令型,分析型,概念型,行为型,计划,计划,1,、,计划工作：,包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。,做什么？,怎么做？,2、计划的目的：,1）,它给出了管理者和非管理者共同努力的方向。,2）,通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。,3）,可以减少活动的重复和浪费。,4）,计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用来控制。,5）,如果外部环境相对稳定，计划对提高企业绩效有积极的作用。,计划工作中的目标和计划,计划工作中包含了两个重要要素：,目标和计划。,目标：是个体、群体和整体组织期望的产出，它提供了所有管理者决策的方向，构成了衡量标准，是计划工作的基础。,计划：是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配，进度以及其它实现目标的必要行动。,计划的类型,宽度,时间框架,方向性的,战略的,计划的类型,计划的类型,计划的类型,具体的,具体的,短期的,长期的,运营的,设立目标和开发计划,1,、,设立目标：,1,）,传统的：手段目的链,2,）,非传统的：目标管理（,MBO）。,四个要素：,确定目标,参与决策,明确期限,绩效反馈,1,、,制定组织的全局目标和战略。2,、,在事业部与职能部门之间分解目标。,3,、,部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标。,4,、,单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标。,5,、,在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议。,6,、,实施行动计划。,7,、,定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈。,8,、,目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。,2,、,开发计划,三种权变因素影响计划工作：,组织的层次,环境的不确定性,未来投入的持续时间,计划工作与组织层次,战略管理,运营计划,高层管理者,中层管理者,基层管理者,环境的不确定性,环境具有较高不确定性时，计划应当是具体的，但又是灵活的管理者必须准备在实施过程中修订计划。,时间框架,当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间框架就应当越长。,当前的计划技术,1、项目管理,项目计划过程的基本特征,定义目标,确定活动和资源,排序,估计活动时间,确定项目完成日期,与目标比较,决定附加的资源要求,脚本计划,脚本（,Scenario）,是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。,不同的假设导致不同的结果，脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性。,组织设计与组织结构,组织结构,组织工作是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。,将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作。,将工作职责分派给各个职位。,协调组织的多项任务。,将若干职位组合为部门。,设定个人、群体及部门之间的关系。,建立起正式的职权线。,分配及调度组织的资源。,而组织结构就是组织内部对工作的正式安排。当管理者在发展或变革一个组织的结构的时候时，他们就是在开展组织设计工作。,组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化，部门化，指挥链，管理跨度，集权与分权和正规化。,工作专门化：组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。,部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式。,职能部门化、产品部门化、过程部门化、地区部门化和顾客部门化。,指挥链：从组织高层延伸到基层的职权线，它界定了谁向谁报告工作。,管理跨度：很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。,集权与分权：组织高层进行决策制定的集中程度。,正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。,职能部门化,地区部门化,产品部门化,过程部门化,工厂经理,工程经理,会计经理,制造经理,人力资源经理,采购经理,销售付总裁,东部区销售主管,中西部区销售主管,南部区销售主管,西部区销售主管,总公司,大宗运输事业部,娱乐和设施事业群部,钢轨产品事业群部,工厂主管,切锯部门经理,压边部门经理,涂漆和打磨部门经理,装配部门经理,刨光部门经理,更集权化,更分权化,环境稳定,环境复杂且不确定,低层管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力和经验,低层管理者拥有做出决策的能力和经验,低层管理者不愿意介入决策,低层管理者要参加决策,决策的影响相对较小,决策的影响大,组织正面临危机或失败的危险,公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权,企业规模大,公司各部在地域上相当分散,企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权,企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性,组织设计决策,组织设计的两种模型,机械式组织,有机式组织,高度的专门化,跨职能团队,僵化的部门划分,跨层级团队,指挥链明确,信息自由流动,窄管理跨度,宽管理跨度,集权化,分权化,高度正规化低度正规化,权变因素：,战略与结构：结构应当服从战略,规模与结构：组织规模明显影响着结构,技术与结构：常规化,环境不确定性与结构：结构调试,常见组织设计,1、传统式组织设计：机械式组织,简单结构,优点：快速、灵活、维持低成本、责任明确。,缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。,职能型结构,优点：专门化带来成本节约的好处；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。,缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。,事业部门型结构,优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责。,缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。,2,、,现代的组织设计,团队结构,定义：整个组织由工作群体或团队组成的结构。,优点：员工参与更多，并得到了授权。,缺点：指挥链不明确。团队工作有压力。,矩阵项目结构：,定义：矩阵型组织是将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各自的部门。项目型是指员工始终在项目小组中，一个项目完成之后，再进入另外一个项目。,优点：流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化。能更快地制定决策。,缺点,：,给项目分配员工的复杂性。任务和人格的冲突。,无边界组织,定义：横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构。,优点：高度的灵活性和反应能力。能吸引任何地方的人才。,缺点：缺乏控制。沟通困难。,产品1,研发,产品2,产品3,市场,人力资源,客服,财务,研发组,研发组,市场组,研发组,客服,客服,客服,人力资源组,人力资源组,人力资源组,财务组,财务组,财务组,市场组,市场组,总裁,项目成员,A,总经理,项目成员,D,项目成员,J,项目成员,G,项目成员,B,项目成员,H,项目成员,E,项目成员,I,项目成员,K,项目成员,L,项目成员,F,项目成员,C,项目经理2,项目经理1,项目经理3,项目经理4,虚拟组织：由少量专职员工组成，此外，组织还会根据项目工作的需要临时雇用外部专家。,网络组织：通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程。,组织把最好的精力集中在自己做的最好的业务上，而把其他的业务活动外包给做的最好的公司。,人力资源管理,人力资源管理过程,人力资源规划,招聘,解聘,甄选,确定和选聘又能力的员工,上岗培训,环境,培训,使员工不断更新新技能和知识,绩效管理,薪酬与福利,职业发展,保持高效水平的能力和杰出的员工,环境因素,1,、,雇员工会,2,、政府法律规则,3,、人口趋势,人力资源规划,管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员。,通过规划使组织能够避免突然的人才短缺。,两个步骤：评估目前的人力资源和满足未来人力资源需求。,招聘与解聘,缺职位招聘安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。,内部招聘,&,外部招聘,超员解聘减少组织所配备的员工。,解雇、暂时解雇、自然裁员。,甄选,对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。,申请表,笔试,绩效模拟考试,面试,履历调查,体格检查,上岗培训和员工培训,类型,内容,一般的,沟通技能、电脑系统程序设计、顾客服务、高层管理者的培训与发展、管理技能和发展、个人发展、销售、指导技能、技术技能和知识。,具体的,平衡工作和生活的基本技能、创造性、客户培训、多元化文化知识、辅导写作、变革的管理、领导、产品知识、公开发表讲话或进行演示的技能、安全问题、道德问题、性骚扰、团队建设、身心健康，等等。,员工绩效管理,指建立绩效标准，据以评价员工的绩效方法,优点,缺点,书面描述法,简单易行,与其说是评价员工的实际绩效水平，不如说是在衡量考评者的写作能力,关键事件法,事例丰富，以行为为依据,耗时，无法量化,评分表法,提供定量的数据，时间耗费较少,不能提供工作行为评价方面的详细信息,行为定位评分法,侧重于具体而可衡量的工作行为,耗时，使用难度大,多人比较法,将员工与其他人作比较,员工数量大时操作不便；会引发法律问题,目标管理法,侧重于目标，结果导向,耗时,360,度反馈法,全面,耗时,薪酬与福利,薪酬制度必须能反映工作性质的变化以及工作的环境，这样才能调动员工积极性。,一般组织对待员工的新酬与福利方案的差异受几方面影响：,员工的工龄和表现,企业规模,工作类别,企业盈利性,地理位置,管理理念,管理者要面对组织薪酬体系的,战略性选择：,1,、管理层必须确定组织的薪酬体系与外部环境保持平衡的重要程度。,2,、公司面对的另外一个战略决策是薪酬计划与组织的整体战略规划在多大程度上保持紧密的联系。,3,、至于加薪，公司必须在根据绩效加薪或者全体员工同时加薪之间做出选择。,4,、公司也必须选择组织组织将实施的薪水保密水平。,5,、组织在设计它的薪酬体系时也必须确定在内部平衡上的立场。,职业发展,通常是组织为帮助员工在这一特定组织中能使其职业生涯得到发展而设计的。,个人对自身发展担负起责任。,人力资源管理之难,精简机构,工作与生活的平衡,控制人力资源成本,领导,领导与管理的区别,1,、,一般来说，管理与处理复杂情况有关。,2,、领导与变革有关。,领导不是少数人的权力。,行为,第一步,第二步,第三步,管理,计划和做预算,演绎性的,产生有序结果,通过组织和配备人员来发展完成计划的能力,通过控制和解决问题来确保计划完成,领导,确定方向,制定未来,归纳性,广泛收集数据,让员工协调一致,了解新的方向,激励和鼓励员工,领导力,领导力的三个最重要的组成要素：,知识与技能。,领导风格。,领导重心。,战略领导力矩阵（,SLM）：,帮助客户识别企业领导者迫切需要具备的关键能力。,战略领导力矩阵综合了两大关键维度：企业面临的变革速度（改进型或剧变型）以经营策略的主要关注点（重增长或重回报）。,重回报,重增长,剧变型变革,改进型变革,扭转局面型,领导者,稳健进取型,领导者,变革增长型,领导者,改善型,领导者,领导力就是领导组织成就卓越的能力。,领导为榜样的内涵主要是要做到：,1,、,言行一致，以身作则。,2,、,己所不欲，勿施于人。,3,、,身先士卒，勇担责任。,4,、,示范表率，堪称楷模。,激励,动机理论,动机是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。,1,、马斯洛需求理论,生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要,2,、,期望理论,期望或努力绩效联系,手段或绩效奖赏联系,效价或奖赏的吸引力,员工激励的四个方面,1,、,获取：,人们总是设法去获取一些稀缺的东西，以增加自己的幸福感。,奖励制度,2,、结合：,许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。,文化,3,、理解：,我们都渴望了解周围的世界，于是提出各种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。,岗位设计,4,、防御：,在面对外来威胁时，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，是我们的天性。,绩效管理和资源配置流程,非经济激励方式,经济激励方式员工对工作的满意度,非经济激励方式增强员工的责任感,大体可以通过四种途径来造就负责任的员工，,1,）慎重安排员工职务。,2,）设定高绩效标准。,3,）提供员工自我控制所需信息。,4,）提供员工参与的机会以培养管理者愿景。,