2022年金控公司人力资源管理白皮书.pdf

长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 1/45 长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程 金控公司人力资源管理白皮书（金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要摘要 韦莱韬悦韦莱韬悦 2022 年 7 月 长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 2/45 目录目录（完整版）（完整版）序言：解构金控人力管理之钥，重塑金控集团发展之路.2 第一章 锚定航线：回顾与展望国内金控行业发展趋势错误错误!未定义书签。未定义书签。一、国内金控行业历史回顾.6 二、国内金控行业趋势展望.7 第二章 千帆相竞：迎接金控集团人力资源新挑战.8 一、组织重构，数字转型.9 二、践行 ESG，赋能激励.10 三、优化治理，提升效能.11 四、混业经营，协同共生.11 五、灵活办公，管理增效.12 第三章 奋楫勇进：规划金控集团人力资源管理举措.13 一、厘清总部价值定位.14 二、提升总部专业能力.15（一）实行分类管控，梳理权责边界.15（二）落实角色定位，完善组织架构.16（三）优化考核激励，激发总部活力.16 三、推动落实管理抓手.17（一）统一经营考核框架，差异化下属企业考核要求.17（二）统一干部管理逻辑，差异化具体干部管理机制.19（三）统一总额预算管理，差异化工资总额提取规则.21（四）统一集团薪酬理念，差异化中期长期激励机制.22 四、打造各类人才梯队.24（一）挖掘能力要求，构建能力模型.24（二）区分人才类别，盘点核心团队.24（三）积累内生动力，打造培养体系.24 第四章 行业动态：金融子行业的奖酬与人才趋势.26 一、金融行业数据概览.26（一）宏观经济.26（二）行业调薪率.26（三）行业应届生起薪.26（四）行业人才结构.27（五）行业离职率.27 二、各金融子行业发展动态.28（一）金融科技行业.28（二）银行业.30（三）保险行业.31 长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 3/45 （四）证券行业.33（五）公募基金.34（六）保险资管.36（七）信托行业.37（八）租赁行业.39（九）私募行业.39（十）期货行业.40 关于韦莱韬悦.28 长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 4/45 序言序言：解构金控人力管理之钥，重塑金控集团发展之路：解构金控人力管理之钥，重塑金控集团发展之路 我国金控行业踏入历史长河已多载，乘上发展的大潮，经历了从起步、扩张到规范的三大蜕变。2020 年国务院发布金融控股公司监督管理试行办法（以下简称“金控办法标志着我国金控行业正式迈入了“强监管”时代。不断变换的外部环境正在改变金控集团的发展轨迹，重新定义金控集团的成长路径。我们观察到，我国金控行业发展已现四大趋势：“定位核心业务，扩大价值主张”、“整合多样资源，深化协同效应”、“探索创新模式，寻求新的增长点”、“注重专业能力，促进可持续运营”。在时代变局之下，金控集团的发展理念、组织方式、相关边界以及技术运用等模式都产生了巨大的变化，各种因素的“新常态”给金控集团人力资源管理带来了一定程度的挑战。与此同时，金控办法也对金控集团的组织架构、管控模式、经营团队等提出了更为明确的要求，间接触发了金控集团人力资源管理的破局之战。结合行业实践，我们发现金控集团在人力资源管理领域存在着以下三大挑战：转型路径转型路径待探索待探索：金控企业转型已箭在弦上，然而金控集团在人力资源管理转型过程中面临着如何承接企业整体战略的困惑，尤其在目前众多金控集团数字化转型的当口，人力资源管理机制匹配数字化要求的路径待明晰；管理机制待健全管理机制待健全：各类金融机构之间的资源共享与协同发展是金控集团发挥混业经营优势的核心要务，这也意味着金控集团在总部与子公司间、各子公司之间存在着组织协同、管控边界、董事会治理、薪酬激励、考核重点等人力资源管理机制层面的壁垒，亟需统一的共识引领以及合理的机制设计，打破零和博弈，实现共赢共生；人员能力人员能力待待拟合拟合：随着外部环境的不断变化，核心人才成为了金控行业持续发展的重要催化剂。我们的实践经验表明，人员能力与企业发展诉求曲线未拟合是金控集团人才管理的一大难题。相比于常规金融机构，金控集团业务多样，复杂程度更高，决定了核心人才的多元化、高素养，也对核心人才的识别、梳理与发展带来了更大的挑战。结合国内金控行业发展实践，我们总结了针对金控集团的“1+4”人力资源管理优化模型，解构金控集团人力资源管理之钥。从“搭台子、建机制、聚人才”三个维度出发，以总部价值定位为基础，通过总部能力提升、下属企业管理，落实人力资源机制建设、人才梯队建设四大举措，全面推动金控集团人力资源改革，拥抱新挑战，助力我国金控集团重塑发展之路。本报告得到了韦莱韬悦组织、人才与奖酬业务管理团队支持，众多同事对本刊内容和编排作出了贡献，我们谨此表达诚挚的感谢。特别感谢以下同事对本刊的支持：曹寅、胡雨涵、李建、李美智、鲁康寅、牛梦丹、邵卓坤、张梦婵、朱君怡（排名不分先后）。长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 5/45 第一章第一章 锚定航线：回顾与展望国内金控行业发展锚定航线：回顾与展望国内金控行业发展趋势趋势 长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 6/45 第一章第一章 锚定航线：回顾与展望国内金控行锚定航线：回顾与展望国内金控行业发展趋势业发展趋势 我国金融控股公司从起步试点、成长到规范发展已历经多载，这一路，金控行业乘风破浪，不断修正前行的坐标，探寻茁壮健康发展的航线。随着 2020 年金融控股公司监督管理试行办法（以下简称“金控办法”）的发布与实施，金控行业正式迈入了“强监管”时代。在此背景下，作为国之金融重器，金控公司纷纷依托自身所积累的资源以及行业特性，解构发展之钥，勾勒未来版图。韦莱韬悦结合自身在金控行业的丰富经验，在本章中回顾国内金控行业历史，以史为鉴，立足当下，展望未来。一、国内金控行业历史回顾一、国内金控行业历史回顾 回溯我国金控行业历史，发展的核心可以概括为：综合金融的螺旋生长。纵观中国金控行业发展轨迹，自千禧年来，迄今已走过了三个阶段：第一阶段，第一阶段，“初窥门径初窥门径”金控集团的探索试点金控集团的探索试点 早在 2002 年，中信集团、光大集团、平安集团被批准进行三家综合金融控股集团试点。此后，我国“十一五”规划明确提出了稳步推进金融业综合经营试点的有关决议。由此，我国正式开始探索在“分业经营、分业监管”的基本框架下，开展金融综合经营布局，培育创新型金融经营模式。第二阶段，第二阶段，“更上层楼更上层楼”金控集团的扩张发展金控集团的扩张发展 2006 年国家“十一五”规划纲要发布后，央行、银监会、证监会和保监会共同制定并发布金融业发展和改革“十一五”规划，提出“稳步推进金融业综合经营试点，鼓励金融机构通过设立金融控股公司、交叉销售、相互代理等多种形式，开发跨市场、跨机构、跨产品的金融业务，发挥综合经营的协同优势，促进资金在不同金融市场间的有序流动，提高金融市场配置资源的整体效率”。我国陆续开放商业银行入股和设立基金管理公司、金融租赁公司、保险公司等资质，银行、保险、证券、基金等业务之间的壁垒逐步被打开。此后数年，央企、地方政府、国有企业、民营财团等各类型企业纷至沓来，竞相抢跑与布局，纷纷加码活转型金控平台，资产规模迅速扩张，形成了多种类型金控集团并存、发展各异的市场格局。第三阶段，第三阶段，“扭转乾坤扭转乾坤”金控集团的规范化经营金控集团的规范化经营 中国人民银行于 2020 年 9 月公布金融控股公司监督管理试行办法，对金融控股公司的监督管理制度进行了全面规定，明确了金控集团市场准入机制、公司治理机制、资本约束机制、风险管控机制、关联交易控制等一系列规范化的要求，强监管的趋势使得金控集团发展从无序扩张迈向了合规发展的新篇章。金控监管的落地标志着旧时代结束，新时代开启。监管与金控行业的有效互动，相互雕琢，有利于消极面及时限制在红线之内，积极面获得最大限度的施展空间，彼此成就。是紧箍咒，更是护身符。分分合合，从乱及治，不变的是综合金融仍然势不可挡、生机盎然。长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 7/45 二、国内金控行业趋势展望二、国内金控行业趋势展望 国内金控发展之路经历了诸多变化，随着我国企业及个人对多元化金融需求的逐步深入、监管对业务的重塑，站在新的十字路口，我们不禁发问：在风云变幻的当下如何寻找金控行业新的发展点？金控行业新形势、新机遇和创新力并存，并呈现如下趋势：趋势一：定位核心业务，扩大价值主张趋势一：定位核心业务，扩大价值主张 金融控股集团多样化的金融业务是立企之本。借鉴国外头部金控集团经营经验，各企业普遍注重定位自身核心业务，有些以资本市场、财富管理等为主业，有些以银行零售、批发、保险等为主业，集中发展优势产业以保持核心竞争力，资源的过度分散易导致整体竞争优势下降。围绕最具核心竞争优势的业务构建集团发展方向，稳定自身盈利能力的同时，不断扩大对社会、股东、公司、个人的价值主张，是金控集团未来发展的重要路径。趋势二：整合多样资源，深化协同效应趋势二：整合多样资源，深化协同效应 金融业的发展与实业发展密不可分。利用金融控股集团子公司的不同优势，探索产业与金融的合作、金融与金融资源的合作，提高协同的乘数效应，提供全方位的金融服务，让客户享受“一站式”服务的同时发挥对实体经济的支撑作用。趋势三：探索创新模式，寻求新的增长点趋势三：探索创新模式，寻求新的增长点 随着技术的进步，人工智能、大数据、云计算、区块链等新技术相继进入了快速发展成熟期。强劲的资金、客户、数据在科技的加持下成为金控集团拓展新业务的优势点。充分运用这一优势点，金控集团将愈发注重数字和实体世界的创新，创新机制、创新产品、创新服务、创新科技，拓展服务领域，形成新的盈利增长点。趋势四：注重专业能力，促进可持续运营趋势四：注重专业能力，促进可持续运营 金控集团的业务普遍复杂度较高、产品丰富、变化更频繁，因此经营管理更需应时而变，不断提升业务专业能力和与之匹配的战略、经营、科技、风险、人才等等管理能力，推动前台、中台、后台协作的深度与广度，促进业务的全面发展。长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 8/45 第第二二章章 千帆相竞：迎接金控集团人力资源新挑战千帆相竞：迎接金控集团人力资源新挑战 长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 9/45 第二章第二章 千帆相竞：迎接金控集团人力资源千帆相竞：迎接金控集团人力资源新挑战新挑战 一一、组织重构，组织重构，数字转型数字转型 韦莱韬悦 2021-2022 年重塑组织人才与奖酬调研发现，各企业正积极构建数字化的人才生态系统和更为灵活的工作模式，在未来三年，希望构建一个拥有灵活工作模式的数字化人才生态系统的中国企业预计将为现在的 1.6 倍。我们发现，数字化企业在人力资源管理转型过程中主要面临如何承接企业整体数字化战略、管理机制如何匹配数字化要求、如何与业务和技术真正协同、如何实现人力资源价值转变四大挑战 面对快速变化的数字化浪潮，韦莱韬悦提出“六个对+一升级”方法论帮助企业从机制与系统层面来助力组织与人力资源数字化转型，助力企业全面打造数字化引擎：划对划对型型 要规划企业数字化转型的不同阶段，从企业战略、发展要求出发，前瞻地勾勒数字化蓝图，适度超前地描绘未来的组织模式，精细化梳理现状基础，以构建起更加灵活的工作方式、用工模式，重新解构员工与岗位的关系。定对标定对标 要选定数字化形态下的发展目标，平衡财务指标与非财务指标，平衡既有指标与新型指标，并探索形式灵活、赋能多方的新型绩效考核模式。给对钱给对钱 要关注为核心数字化技能付薪，建立多元化且灵活的奖酬机制，通过价值分享建立长期组织承诺，提升员工活力，积累数智能力。选对人选对人 要从规划、评估、培养等维度谋篇布局数字化人才战略，定义数字化人才，规划数字化人才群体的数量、质量、结构建设，利用科学有效的评估工具在组织内外部锁定培养合适的数字化人才，明确人才技能结构性短缺之处，开展相关培训以补足核心技能缺口。听对话听对话 要管理者与员工转型协同布局，重新定义适配数字化发展的能力模型，以优化促进管理者、员工转型为抓手，带动打造敏捷的文化氛围，构建适应数字化转型的文化。带对心带对心 要齐“数字化发展”之心，广泛倾听各类人才对企业数字化转型的想法，汇集洞见、创意、需求、建议、感受，让更广泛的人成为数字化人才，将数字化人才群体建设为更优秀的队伍。“一升级”“一升级”人力资源数字化系统升级是落地数字化转型蓝图的技术保障。人力资源数字化系统升级是落地数字化转型蓝图的技术保障。人力资源管理以“信息化 数字化 智能化”为升级路径，沉淀“信息化”阶段成果，加速孵化探索“数字化”、“智能化”金控公司人才数字化管理案例金控公司人才数字化管理案例 A 公司是早期市场拓展战略为“人海战术”，取得明显成效。随着行业环境变化，A 公司期望形成具备高专业性、高产能的人才队伍，在无法对既有人员基本盘进行颠覆式迭代的背景下，需要逐步摒弃初期的粗放式人才管理方式，开展精细化管理，并采用数字化方式赋能大规模群体的精细化管理。为加速队伍转型、快速提升队伍能力，A 公司与韦莱韬悦通力合作，构建智慧培训项目 长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 10/45 二二、践行践行 ESG，赋能激励，赋能激励 据中国上市公司协会数据显示，截止 2022 年 5 月，A 股上市公司中有超过 1400 家公司披露了 2021 年度环境、社会、企业治理（ESG）相关报告，其中银行业上市公司全部披露社会责任类报告。2022 年 6 月，银保监会印发银行业保险业绿色金融指引，明确要求银行保险机构“将环境、社会、治理要求纳入管理流程和全面风险管理体系”，并“建立有效的绿色金融考核评价体系和奖惩机制，落实激励约束措施，完善尽职免责机制，确保绿色金融持续有效开展”。ESG 作为一个热点话题，包含了丰富的内涵。气候变化、双碳、绿色金融、社会责任、多元公平和包容、人力资本治理、员工健康与安全、提升公司治理等等，都是 ESG 的热点内涵。ESG 披露和评级是一个结果而非目的，系统性贯彻 ESG 发展理念才是金控集团面临的新议题。我们观察到越来越多的欧美企业在高管考核激励机制中考虑了 ESG 指标。相较而言，环境类指标的使用上，欧洲要比美国更为普遍。具体指标选择上，环境类指标主要包括减少温室气体排放、降低碳浓度、能源节约、废料节约、环境事故等；社会类指标主要包括员工健康与安全保障、人才保留、员工敬业度、包容性与多样化、性别平衡、客户满意度、消费者权益保障等；治理类指标主要包括治理架构独立性、股东参与度、企业声誉、风险管理等。韦莱韬悦调研结果显示：标普 500 指数的美国上市公司中：59%将 ESG 指标纳入高管短期激励计划（其中的 33%至少使用 1 个定量指标），有 5%将 ESG 纳入长期激励计划（其中的 75%至少使用 1 个定量指标）；使用 ESG 指标的公司中，81%将 ESG 指标直接纳入影响高管激励支付的 KPI权重体系（权重中位水平为 17%），29%将 ESG 指标作为调节激励支付水平的调节系数，1%将 ESG 指标作为支付奖金的门槛条件。欧洲各国主要股票指数的上市公司中：有 75%将 ESG 指标纳入高管短期激励计划（其中的 47%至少使用 1 个定量指标），有 28%将 ESG 指标纳入长期激励计划（其中的 43%至少使用 1 个定量指标）；使用 ESG 指标的公司中，94%将 ESG 指标直接纳入影响高管激励支付的 KPI权重体系（权重中位水平为 20%），26%将 ESG 指标作为调节激励支付水平的调节系数，19%将 ESG 指标作为支付奖金的门槛条件。（数据来源：韦莱韬悦高管激励计划 ESG 指标应用专项调研，2021 年 11 月）在高管激励计划中纳入 ESG 指标，通常需要经过以下步骤：1、明确企业战略规划中 ESG 的重要性；2、将 ESG 目标与企业战略愿景联系起来；3、选择合适的 ESG 指标；4、选择将 ESG 指标纳入高管激励计划的方式；5、通过公开披露传导企业关注 ESG 的理念和做法；6、不断演进迭代。长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 11/45 三三、优化治理，提升效能优化治理，提升效能 有些金控集团对下属金融机构的部分管理事项采用董事会治理，通过向董事会派出董事的方式参与公司管理。由此，对董事会效能进行诊断评估，对金控集团有着重要的意义：1.为利益相关者，特别是股东，消除董事会持续改进和发展的相关疑虑；2.建立一个与定位、目标相匹配的构成合理、多元的董事会；3.明确对董事会及其成员的预期，并促使董事会成员充分了解，以帮助提高董事会效能；4.帮助改善董事会和管理层之间的关系；5.全球各地监管机构都要求上市公司定期组织董事会评估。基于韦莱韬悦多年为全球企业开展董事会效能诊断的经验，建议按以下步骤提升董事会提升董事会效能。效能。（一）明确董事会定位与责任（一）明确董事会定位与责任 确定对董事会的期望和对董事投入程度的要求，确保董事会能契合其定位、承担其责任。（二）设计董事会效能诊断方式并执行（二）设计董事会效能诊断方式并执行 对董事会效能进行诊断的常用工具包括董事会效能评估问卷、董事会成员访谈、董事会职责范围审阅、成员构成及多样性对标分析、领导风格测评、董事会现场调研等。（三）关键发现反馈及行动计划制定（三）关键发现反馈及行动计划制定 基于诊断关键发现，明确待改进领域，并制定本年度行动计划及下一年度的改进要点。常见的改进方式如：考虑为董事会招聘有数字化专业知识经验的董事；考虑通过组织与外部专家的讨论和分享会来提高董事的技能和专业知识，进而获得能够影响组织决策的具有前瞻性着眼与长期发展的新观点与视角；为董事提供学习平台/课程，提高董事参与度、影响力；通过培训、领导力课程等方式，改善一些董事不倾向于通过沟通交流来创造影响力；设立正式/非正式会议，增加董事和管理层的参与和相互之间的沟通；考虑分析和优化委员会的职责范围，尽可能多的为管理层提供支持和咨询（审查委员会的规模和构成，权力限制/对大额业务的决策限制等。长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 12/45 四四、混业混业经营，经营，协同共生协同共生 各类金融机构之间的资源共享与协同发展是金控集团发挥混业经营优势的核心要务。协同产生的规模效应人尽皆知，但推动协同是一项需要大力投入的系统工程，需要统一的共识引领、合理的资源配置机制、科学的评价与价值分配机制，形成有效闭环，打破零和博弈，实现共赢共生。协同文化是牵引，寻找“协同点”是根本，目标分解是手段，科学评价是关键，价值分配是保障，数字技术是载体。五五、灵活灵活办公，管理增效办公，管理增效 2021-2022 年韦莱韬悦重塑组织人才与奖酬调研显示，三年以后有接近一半的全球企业和 38%的亚洲企业还会继续采用远程办公或者现场和远程结合的方式。灵活办公虽然会带来很多挑战，比如不利于团队沟通协作，居家办公条件限制，以及劳动法规方面的新挑战，也有一些知名企业家公开要求员工现场办公时间不低于 40 小时/周，但是灵活办公的机制确实可以帮助企业扩充人才池，减少员工通勤时间，提高员工的满意度，减少流失，减少房租成本，提升组织的盈利水平。这些原本我们希望通过激励机制去实现的目标，也许可以通过另一个渠道就是灵活办公的方式去实现。我们注意到，许多领先的企业已经在实施灵活的工作模式，不仅时短期适应疫情影响带来的外部环境的变化，而且适应员工需求的变化。1、Google：提出办公室工作和远程办公结合，让大多数员工在办公室待 3 天，让小组会议、头脑风暴、社区建设这类需要协作和创造性的工作在办公室完成。员工可以在主管批准的情况下在工作地以外工作长达 4 周。但同时，根据在家工作地据所在办公室的距离进行计算，薪酬可能会受到影响；2、SAP：3+2 的原则，保持 60%的时间在家工作。提出来如果业绩有问题，则可以停止这种弹性工作安排。在家工作原则上不应产生加班费用，如果确有加班产生，需要上级的审批。收入福利不变，绩效评估和全职员工一致；3、Facebook：允许高级别的员工和资历丰富的员工永久在家工作，而且逐步放宽跨国远程工作。薪资会根据远程工作的城市进行调整。4、韦莱韬悦韦莱韬悦在 2022 年正式推出了灵活办公措施，每个员工可以和经理商量工作方式，在办公室办公、远程居家和两者混合（未强制要求在办公室办公时间）这三种方式中进行选择。在国际区域（包括亚洲、大洋洲、中东欧、非洲、拉丁美洲）咨询业务线，我们只有 4%的员工选择全部在办公室工作，4%的员工选择远程居家办公，绝大多数员工（92%）选择了混合式办公。5、携程携程是国内最早推行混合办公制的公司，在 2021 年实施了 9 个月的在家办公的实验，结果显示在家办公对绩效没有明显影响，而且离职率下降了 33%。2022 年 3 月起开始实施 3+2 的混合办公政策，可以在周三和周五实施远程办公，一二四在公司办公。员工的保留难度大流动率高是大部分企业头疼的事情，除了原有的一些保留手段以外，灵活办公是一个没有给予足够重视的有效措施，对吸引人才、保留人才以及降低办公成本都有明显的效果。值得一提的是，组织工作方式的变化，领导者的管理能力也需要相应地更新，确保他们能通过灵活办公、基于技能布置任务等方式提升员工工作效率。长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 13/45 第第三三章章 奋楫勇进：规划金控集团人力资源管理举措奋楫勇进：规划金控集团人力资源管理举措 长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 14/45 第三章第三章 奋楫勇进：规划金控集团人力资源奋楫勇进：规划金控集团人力资源管理举措管理举措 我们通过分析国内金控行业发展实践，总结出针对金控集团的“1+4”人力资源管理优化模型，从“搭台子、建机制、聚人才”三个维度出发，以总部价值定位为基础，通过总部能力提升、下属企业管理，落实人力资源机制建设，进而完善人才梯队建设，全面推动金控集团人力资源改革、抓住发展新机遇。图图 1：金控集团：金控集团“1+4”人力资源人力资源管理优化管理优化模型模型 一一、厘清总部价值定位、厘清总部价值定位 金控总部作为管理中枢，对金控集团战略发展方向有着举足轻重的意义。通过厘清总部定位，形成兼顾统筹和授权的下属企业管控机制，强化金控集团产业链中的协同效应，找到多元业态之间的结合点，实现集团内部资源共享、促进集团价值最化。（一）（一）战略引领战略引领，优化业务组合优化业务组合 一方面，统筹制定集团总体战略，确保方向和标准上的统一。通过指导子公司在集团整体框架下制定作战策略及经营目标，并跟踪战略落地情况，实现战略的闭环管理。另一方面，强化战略研究能力，通过兼并、收购、出售、投资管理、新业务孵化等方式，优化产融结合、融融结合的业务组合。（二）（二）协同创新协同创新，发挥合，发挥合力力优势优势 通过数字化转型与创新模式研究，促进子公司之间的产品信息、客户信息的整合，利用数据挖掘驱动业务协同，发挥“1+12”的合力优势，建立起金控集团的品牌与文化。同时，公司治理顶层设计公司治理顶层设计 厘清总部价值定位厘清总部价值定位 战略引领，优化业务组合 协同创新，发挥合力优势 风险防范，强化经营管理 资源整合，提升管理效率 提升总部专业能力提升总部专业能力 实行分类管控，梳理权责边界 落实角色定位，完善组织架构 优化考核激励，激发总部活力 推动落实管理抓手推动落实管理抓手“管业绩”：统一的经营考核框架，差异化下属企业考核要求“管高管”：统一的干部管理逻辑，差异化的干部管理方式“管总量”：统一的预算管理，差异化的工资总额提取规则“管激励”：统一的薪酬理念，差异化的中长期激励机制 建立核心人才梯队建立核心人才梯队 盘点核心团队，开展胜任力评价 梳理人才标签，建设储备人才库 衔接任职资格，打造培训体系 搭搭台台子子 建建机机制制 聚聚人人才才 长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 15/45 建立横向协同机制，理顺上下游业务流，打通战略客户“一站式”服务通道，提升客户价值，积极获客引流。（三）（三）风险防范风险防范，强化经营管理强化经营管理 在混业经营背景下，构建专业化的风险治理体系，需要紧抓三条管理主线：其一，围绕公司总体战略，明确风险偏好体系，实施集团层面的全流程风险管控，由过去强调投前评审，向重视投中监控、投后评价转变。其二，通过“人事权穿透”（例如：关键人才派遣与垂直考核）和“决策权穿透”管理，强化总部控制力。其三，以信息系统为核心，夯实风险管理的基础保障。（四）（四）资源整合资源整合，提升管理效率，提升管理效率 对事务性、重复性的工作进行集中化管理增强子公司间资源共享，提升服务专业化水平及效率。尤其是当下属公司规模较小或发展尚未成熟时，金控总部可以通过集中管理，提高其运营管理水平，并且，在条件成熟的情况下，可进一步考虑转为面向市场的经营实体，对外提供服务。二、提升总部专业能力二、提升总部专业能力 金控总部的专业能力提升是金控集团落实战略定位、迈向一流企业的敲门砖。如何搭建管控体系，落实监管要求和匹配战略发展方向；如何优化组织架构，落实总部价值定位与管理策略；如何持续吸引、培养和保留卓越人才，是所有金控集团在完善总部人力资源建设时，需要面对的核心议题。（一）（一）实行分类管控，梳理权责边界实行分类管控，梳理权责边界 考虑到下属企业发展阶段不同、行业多元化、管理成熟度参差不齐等因素，根据子公司不同的自身禀赋，采用不断演化的、分类管控的模式，以最大化地发挥不同子企业的业务潜力，提升管控效率。1、管控模式、管控模式 （1）操作操作型型管控管控：该管控方式适合产权关系密切、业务多元化程度低、业务单元成熟度低的区域化集团。金控总部各职能部门除了负责总部的业务开展外，还需要承担下属企业的大部分经营管理活动与决策制定，包括：营销、人力、生存、技术、财务、风险控制等。下属企业各职能部门与金控总部的部门设置通常保持高度的一致，但子公司职能部门主要负责执行金控总部制定的决策。（2）战略型管控战略型管控：该管控类型的特点在于金控总部集中决策，下属企业分散经营，这是一种相对集权、总部与子公司分享责任和风险的管控模式。从金控总部功能定位来看，该管控方式更适用于产权关系适中、业务多元化程度中等，业务单元较成熟的集团。（3）财务型管控财务型管控：从金控总部功能定位来看，财务型管控更适合那些产权关系相对松散，业务多元化程度高，业务单元成熟的集团。财务和投资部门在这一模式下的作用十分突出，通过建立授权审批体系，明确授权审批的范围、层次、责任与程序，总领下属企业的投资与财务管控情况。同时，制定全面预算体系，协助制定下属企业的资本运营、财务管理预算总体计划，建立起规范的、连接金控总部与下属企业的资金管理规范与监督制度，确保会长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 16/45 计信息的准确性、真实性。2、管控方式选择、管控方式选择 具体而言，从产权关系、业务多元化程度、可共享资源、经营管理能力、业务单元成熟度、区域分布情况、风险体系独立性一共七个维度对子公司进行系统评价，根据影响因素评估，对子公司进行组织管控分类。并且进一步结合自身实际情况，梳理不同管控模式下，各工作事项的审批方式、审批限额、审批流程，形成差异化的管理授权。（二）（二）落实角色定位，完善组织架构落实角色定位，完善组织架构 由于定位不清晰、人才供给欠缺等多方位因素，行业中部分金控总部多项职能的发挥呈现虚化、弱化现象。一方面，作为总部，风险防范、资本运营职能偏弱等；另一方面，包括战略、协同、财务、人力资源等在内的多项职能弱化，整体管控力量不强，无法形成对下属企业的有效管控，即“空有行政皮，缺失管理实”。（1）完善组织体系，提升总部价值完善组织体系，提升总部价值 基于金控总部的价值定位，结合监管要求与市场实践，梳理有待提升组织能力，具体包括：战略规划能力、资本运作能力、全方位协同能力、整体品牌运作能力、统一的客户资源管理、风控能力、内控管理能力、资源整合能力、IT 规划能力、资金管理能力、人力管理及运作能力等。据此设立各专业部门，并需要遵循“精简高效”原则，对职能相关、相近或存在协同的部门或模块进行合并重组，优化管控流程，提高管理效率。在保证完成组织任务目标达成的前提下，力求组织架构和人员配备的紧凑和精干。（2）关注特殊职能，灵活应变创新关注特殊职能，灵活应变创新 根据金控集团战略定位构建特色职能，例如专门负责创新项目管理的部门，负责数字化整合和推动的部门等，进一步推动金控集团资源有效整合、调配与赋能。在保证基础职能日常运作的同时，根据业务需要灵活应变，为中长期战略打下基础。（3）形成规模效应，提升管理效率形成规模效应，提升管理效率 行业中，部分下属企业起源于金控总部的业务部门，当业务成熟后，逐步下沉成立独立的子公司，因此，在业务孵化阶段，子公司中后台部门由金控总部集中管理，强调资源的节约高效利用。然而，在该阶段，需要注意部门内部的团队或岗位职责切分，职责定位清晰，权责利定位统一，避免既做运动员又做裁判员的情形。随着业务发展，逐渐转为垂直管理的方式，即，对于“风险、人力、财务”等核心条线进行一体化管理，财务总监、风险总监、人力总监等关键岗位由金控总部统一派驻，即，关键岗位的用人进人、考核激励由金控总部统一管理，兼顾管控穿透与业务灵活性。（三）（三）优化考核激励，激发总部优化考核激励，激发总部活力活力 1、总部薪酬策略、总部薪酬策略 行业中，金控总部经常面临“总部与下属企业薪酬倒挂”、“高层岗位薪酬受限”、“基层员工具有薪酬竞争力，但中高阶员工竞争力严重不足”、“难以吸引中层骨干，人才出现断层”等多种挑战。长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 17/45 考虑到金控总部的管控职能与角色定位，市场上通常有三种薪酬对标的思路，即行业拟合对标、内部横向对标和金控集团对标。此外，随着业务市场化策略的深入，人才竞争市场的诉求也愈发多元化，金控总部薪酬体系还需要关注不同岗位类型的差异化薪酬策略。考虑到市场溢价和岗位价值贡献方式的差异，市场上通常拉开不同岗位的薪酬差异，常见的方式包括（1）直接采用多张薪酬架构表;（3）固定薪资保持一致，通过固浮比体现差异；（3）通过岗位价值评估，在员工定级上拉开差异。2、总部绩效激励策略、总部绩效激励策略 （1 1）“考核什么考核什么”市场上典型的绩效指标包括经营管理指标、工作能力态度、党建工作评价（或有）等多个方面。其中，经营管理指标涵盖关键绩效指标、战略重点工作，用于传递的管理导向，促进部门之间的合作与联动。同时，部分金控集团将集团经营业绩达成情况作用于总部员工绩效结果上，体现集团一体化联动，鼓励职能部门通过赋能管理，推动业务的快速发展。（2 2）“如何管理如何管理”通过对绩效体系的流程、运作方式的优化，让考核有据所依、有则可查，从而提升绩效考核的公平与公正性。从评价主体来看，经营管理指标通常采用逐级评价方式，由直管领导或 N+1 级分管领导进行评价，体现“谁了解，谁评价”的原则。工作能力态度一般采用 360 评价，通过部门横向互评、下属管理机构向上评价的方式，促进跨部门、跨机构的协同。从评价方式来看，强制分布是较为常见方式，体现优胜劣汰、拉开绩效差异。然而，由于金控总部多为中后台职能部门，在实际操作时，强制分布需要关注对标群体选择、或采用“半强制”的方式软着陆，避免因强制分布造成的绩效“误伤”。（3 3）“如何应用如何应用”加强考核结果的运用，将考核结果与员工薪酬、职位晋升、岗位调整、技能培训等密切挂钩。此外，随着业务市场化的深入，部分金控集团在目标绩效奖的基础上，设置超额利润分享计划，金控总部分享集团整体业绩增量带来的收益，体现利益共享、风险共担，激发组织与员工活力。三、三、推动落实管理抓手推动落实管理抓手 在管理实践中，金控集团常常面临“一管就死，一放就乱”的两难处境，究其原因主要是发力点有误，未能直击要害。从行业趋势来看，成熟的金控集团通常在管理上抓大放小，通过“管业绩、管高管、管总量、管规则”四个管理抓手，快速高效的赋能管理队伍、构建传递业绩导向的激励机制。（一）（一）统一经营考核框架，差异化下属企业考核要求统一经营考核框架，差异化下属企业考核要求 金控集团在对下属企业进行经营业绩考核时，往往采用整体统一的考核维度与指标框架，体现出集团统一的战略导向。由于下属企业的发展阶段、战略要求、规模、市场地位、行业盈利性等差异，需要在指标权重、考核目标设定等方面充分考虑下属企业特点。长风破浪，拥抱新征程长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要）摘要 18/45 1 经营经营业绩考核维度业绩考核维度 典型的下属企业经营业绩指标包括但不限于：（1）回报及价值创造类指标（例如，净资产收益率、经济增加值回报率、投资资本回报率、净资产增值率、项目回报率等）（2）效益及成长类指标（例如，净利润、净利润增长率、营业利润、营业利润增长率、营业收入、营业收入增长率、经济增加值改善率、资本积累率等）（3）运营质量类指标（例如，经济增加值、资产周转率、应收账款周转率、毛利率、营业利润率、收入结构、现金营运指数等）（4）质量管理类指标（例如，项目进度、合同额、重点工作和任务完成情况等）（5）社会效益和影响类指标（例如社会影响、受益人数、服务人次等）（6）组织发展类指标（例如，人员和团队管理与发展、员工敬业度、满意度等）（7）风险合规类指标（例如安全、健康、环境、合规等）2 经营业绩经营业绩目标目标对标对标 典型业绩目标设定方法包括预算考核与对标考核两种方式，前者关注绝对水平，后者关注相对水平。从金控集团的角度出发，股东要求的业绩回报往往是绝对的，即，在业绩目标制定时，往往会采用自上而下的方式分解预算目标。然而，如果要衡量经营团队和员工的贡献，光看绝对水平容易陷于片面。尤其在受监管政策变化以及市场波动影响相对较大的金融行业，绝对水平高不一定是团队贡献，绝对水平低也不一定是团队失职，相对水平才更能反映团队的价值。在经营业绩目标设定过程中，金控集团应加强总部经营分析能力建设与数据积累，充分汲取不同子公司的特点，不断拓宽数据信息的来源渠道，以便给下属企业下任务目标时，更加客观、全面，做到“有理有据有节”。3 经营业绩经营业绩考核结果应用考核结果应用 下属企业经营业绩考核是金控集团的管理抓手，考核结果通常应用于下属企业工资总额（或奖金）核算、下年度调薪幅度、组织评优表彰等方面。同时，也是下属企业高管调薪调级、选拔任用、个人短期与中长期激励发放的重要依据。长风破浪，拥抱新